A munka digitális világa

Miért jön hozzánk dolgozni a legjobb fiatal szakember? És miért megy el? Egyáltalán: meddig lesz még munkája?

Rengeteget olvastam arról, hogy milyen változásokat hoz ez a sok új technológia a munka világában, lesz-e munkánk, kinek lesz munkája, hogyan változik meg a munkánk. Írtam is jó sokat a témáról.

Az egyik kérdés, ami mindenkit foglalkoztat, az hogy elveszik-e a robotok és az „okos” gépek a munkánkat, vagy jól fogunk együtt dolgozni, jó kollégáink lesznek. Erről már jó sokat írtam, például:

Most nem az „egyszerű dolgozó”, hanem a vezető szempontjából fogom megvizsgálni a jelent és a közeljövőt.

Hogyan változtatják meg a vezető lehetőségeit és vezetési módszereit az új technológiai lehetőségek? Kell egyáltalán a változás? Jó pár éve téma ez is! Átnéztem régebbi írásaimat, és kiderült, hogy már 2014-ben, az elsők között is szó volt erről. Akkor nem a vevőkkel, külső partnerekkel való kapcsolat, hanem a cégen belüli élet, a belső együttműködés volt terítéken: Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz? Ebben – többek között – az igazán jó munkaerő (divatos szóval: talent) megszerzése és megtartása foglalkoztatott. Ez azóta is fontos és egyre súlyosabb probléma, lassan mindenfelé az, nem csak az informatikában.

Éppen ez volt az e heti „INSIDE ITB” konferencia központi témája is. Nem először hallottuk Palencsár Miklóstól, hogy egyáltalán nem a pénz az akadály, nem a fizetés miatt váltanak gyakran munkahelyet a „mai fiatalok”, és nem is emiatt mennek külföldre. Palencsár szerint, bár mára már elsődleges kifogás lett a munkaerőhiány, nem ez a valódi oka annak, ha egy cég nem tud megfelelő képességű embereket szerezni (vagy nem tudja megtartani őket). A gond ott kezdődik, hogy már el se megy az interjúra a fiatal szakember, ha nem tetszik neki a cég. Először arra van szükség, hogy vonzó imázsa legyen annak, aki igazán jó munkaerőt akar bevonzani. Ezzel nincs vége, mert a vezető imázsa is fontos! Most ezt úgy mondják, hogy idol kell (vagyis bálvány, ha magyarul akarjuk írni). Maga a jelenség nem új, már régen tudjuk, hogy az emberek többnyire nem a munkahelyet, hanem a főnöküket hagyják ott, amikor váltanak. Ha visszagondolok a saját (összesen két) munkahely-váltásomra, bizony mindkettőben ez volt a legfontosabb tényező.

Mi most az újdonság? Sokkal fontosabbá vált a példakép, a „felnőtt” minta szerepe a fiatalok elhelyezkedésében, mint évtizedekkel ezelőtt. Akkoriban sokkal kevesebbet lehetett tudni egy-egy főnökről a belépés előtt (lakva ismerszik meg az ember), de ma már akár a szakmai, akár a magánéletünk meglehetősen nyitott könyv, és a rólunk mások által kialakított kép, vélemény is könnyen hozzáférhető. A tipikus fiatal szakember gyorsan akar sikert elérni, gyorsan akar tanulni, sikeres emberektől akar tanulni. Ezért keresi az elhelyezkedéskor a mintát, az idolt. Milyen a tipikus idol egy 21-34 éves számára? Nála valamivel idősebb (33-44 éves), van releváns szakmai tudása és tapasztalata, ugyanakkor kellőképpen modern is.

Tanultam egy új szót: idolizmusmenedzsment. Bevallom, hogy nem igazán tetszik, ezért nem is tervezem, hogy még egyszer leírjam – majd körülírom a fogalmat. Arról van szó, hogy a cégeknek meg kell találniuk házon belül az idolnak alkalmas embereket, majd alkalmassá kell tenniük őket erre a szerepre. A szakmai tudás mellett az egyik fontos szempont a személyiség, de emellett képzésre is szükség van, hogy tényleg felnézzenek rájuk a fiatal kollégák. Az idol fejlesztésében a képzések mellett a műhelymunkának és a munka közbeni interaktív tanulásnak van fontos szerepe.

(Az előző három bekezdést Palencsár Miklós előadása alapján írtam.)

Az sem új jelenség, hogy „el kell adni” a céget és a terveket házon belül is, kell a jó kommunikáció és a belső PR. A változás annyi, hogy ezek sokkal fontosabbá váltak. A belső „eladásnak” része mind a cég, mind a vezető eladása. Egyre nagyobb az igény arra, hogy friss és hiteles információt kapjunk a vezetőinkről, vezetőinktől is. Azt hiszem mindenki tapasztalta (mindkét oldalon ülve), hogy erre a szokásos céges hírlevelek csak nagyon korlátozottan alkalmasak, azok nem elég személyesek és nem elég aktuálisak. Sok dolgozónál automatikusan a süllyesztőben landolnak a marketing vagy a HR által megfogalmazott, jól fésült, céges frázisokkal tömött irományok. Az igazi idol maga kommunikál, és ezt tömören, frázisok nélkül, gyorsan reagálva teszi.

Ez a két és fél évvel ezelőtti írás elég jól összefoglalja, hogy mire és hogyan jó a cégen belüli online együttműködés (belső közösségi háló) használata: Kié a “social business” és a “céges Facebook”? Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Most olvastam egy McKinsey Quarterly írást, ami a csúcsvezetők munkájának megváltozásáról szól. A cikk a Bower Forum korábbi 75 résztvevőjének kétnapos összejövetelén felmerült és megvitatott témák egy részéről szól. Egy témát ragadok ki belőle: Hogyan lesz valaki „e-CEO”? Az új technológiák alaposan megváltoztatják a vezető munkáját is (nem csak a cég termékeit, szolgáltatásait, működését). Az első számú vezetőnek (is) segítségre van szüksége ahhoz, hogy jól tudjon navigálni az információ hatalmas tengerében, és megtalálja a cége számára fontos dolgokat. Ebben a vezetői csapat és az igazgatótanács (board) tud segíteni neki. A csapatát többé-kevésbé szabadon tudja megválogatni, de az igazgatótanács esetében nincs szabad keze, és ott – a dolog természeténél fogva – tapasztalt emberek ülnek, akik sok esetben nem elég fogékonyak az új iránt. Nem könnyű megtalálni azokat, akik egyben tapasztaltak is és nyitottak is a változásra. Itt jutott eszembe, amit Palencsár Miklós mondott az idolról (van tapasztalata és modern is).

Érdekes ezt összevetni azzal, hogy hol tartottunk három évvel ezelőtt: Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…) Az akkori felmérés szerint a vezetők 60%-a felismerte a digitális világ fontosságát, de az igazgatóságokban 30% alatt volt az ezt támogatók aránya. A jelek szerint még ma is ezt érzik az egyik fontos nehézségnek a vezetők.

Nem maradhatott ki a témák közül a belső és külső kommunikáció sem, amit a technológia alaposan megváltoztatott. A vezetők nem tarthatják távol magukat a külső és belső online kommunikációs csatornáktól, hiszen ott keletkezik sok fontos információ, és ott szerzik be az információt az emberek (akár vevők, akár üzleti partnerek, akár saját dolgozók). Nem adhatja ki a kezéből ezeket a csatornákat a vezető! Itt az ego kordában tartására hívták fel a figyelmet a résztvevők. Nem szabad elmerülni a vezető személyének szóló pozitív visszajelzésekben, hanem a cég érdekeit és imázsát kell szem előtt tartani.

A dolgozókkal való kapcsolattartásban új lehetőségek nyíltak meg, és ezekkel jól kell élni. Két éve, egy nemzetközi konferencián tartott előadásom kapcsán gyűjtöttem össze, hogy milyen gyakorlati tapasztalatokról számoltak be cégek és vezetők: Online együttműködés – CIO. Úgy látom, hogy ezek ma is érvényesek. Ezek közül a McKinsey CEO-i az egyszerű dolgozók ötleteinek, javaslatainak megszerzését emelték ki ezek közül – megfűszerezve a megfelelő elismerési, jutalmazási rendszer szükségességével.

Visszaugorva a korábbi felmérésre: Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok 30%-a panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas a digitális világnak megfelelő szervezeti, működési megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni ezen a területen. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.

Ezt most azért vettem elő, mert az INSIDE ITB konferencia HR kerekasztal-beszélgetésében az egyik résztvevő (Farkas Dezső) szerint a nagy cégek hátrányban vannak a legértékesebb programozók megszerzésében, mert azok minél gyorsabban, minél több modern programozási nyelvben akarnak gyakorlatot szerezni. A nagy cégek viszont tipikusan kevés és régi nyelven programoznak.

A végére még egy kis olvasnivaló azoknak, akiket az „e-vezetővé” (e-leader) vagyis az új digitális világban eligazodóvá és abban vezetni tudóvá válás feltételei és módjai érdekelnek. Három éve volt egy európai e-leadership konferencia Budapesten a CEU Business School épületében és részvételével:

Kedves Olvasó! Mik a tapasztalataid, mi a helyzet a cégek vezetőivel? Tudják kezelni az új technológiákkal megáldott világunkat és benne az ifjú tehetségeket?

Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Merre haladunk és mitől?

Mi az új dolgok forrása? Honnan jönnek az ötletek? Mi teremti meg a lehetőségeket?

A múlt héten az innovációt segítő vezetői viselkedésről írtam, benne a közösség, minden ember szerepével. Ha ezeket figyelmen kívül hagyjuk, sok előrevivő lehetőséget hagyunk ki.

Holnapután egy kicsit más szemszögből kezdem vizsgálni ezt a kérdést. Az új technológiák milyen lehetőségeket és milyen „kötelezettségeket” hoznak létre az üzleti és informatikai vezetők számára?

Digitalizáció. Mi ez, mire való, mire jó és mik a veszélyei? Sok kérdés, sokkal több válasz…  A témakör egy kis részéről írtam már az év elején, amikor arra kerestem a választ, hogy mi lesz velünk ebben az új világban. Akkor inkább az emberi oldal került terítékre, most főleg az üzleti jön.

Várom minden kedves olvasómat csütörtökön!

Hiánygazdálkodás

Hiány van! Elveszítjük a milliárdos lehetőségeket! Az oktatás nem jól működik!

JavaProgrammerMár a vízcsapból is ez folyik; mindenki álmából felébresztve tudja mondani, aki IT-val, HR-rel, közoktatással, felsőoktatással, gazdasági tervezéssel foglalkozik, hogy 10-20 ezer informatikus hiányzik ma Magyarországon. A jobbak be is szorozzák azt azzal, hogy évente mennyi árbevételt termelne egy informatikus, és kijön a sok milliárd potenciális GDP.

Az év elején érdemes áttekinteni, hogy hol vagyunk, és merre akarunk menni. Ennek jegyében beszélgettünk az IT Business Club januári összejövetelén, 19-én. Az új év egyben új formákat is hozott: vendéglátónk (Sziebig Andrea) kerek bárasztal mellett beszélgetett a vendéggel (Palencsár Miklóssal), és kaptunk interjúkat videóban. (Hiába volt bárasztal, koktélokat nem kaptunk. Talán majd legközelebb…)

Palencsár Miklóst már régen ismerjük, a személyiségtípusokra alapozott módszereiről már többször beszélt az IT Business rendezvényein, például 2014-ben a Human Hungary konferencián, amiről én is írtam egy szubjektív beszámolót. Most két éves toborzási tapasztalatai (és tízezer önéletrajz) alapján vezette fel a témát és a beszélgetést. Az ő tapasztalatai kicsit árnyalják a hiánnyal kapcsolatos képet. Szerinte valójában nem a szakemberek számával van a baj, hanem azzal, hogy a cégeken belül nem ismerik a meglévő, rendelkezésre álló tudást és kapacitást. Túlbiztosítják a kapacitást, és ennek oka a vezetőkben van, akik nem tudják reálisan felmérni, hogy mijük van, és mire van szükségük. Az informatikai területen azt látná megoldásnak, hogy a csak kommunikálni tudó vezetőket jó szakemberekre kellene lecserélni. (Érdekes gondolat – és meglehetősen ellentmond néhány nagy cég gyakorlatának!)

Kitért a szakemberhiány és a külföldi munkavállalás kapcsolatára is. Úgy látja, hogy a tipikus informatikus szakembereket meg lehet tartani Magyarországon. Kik mennek külföldre? Két jellemző csoport. Az egyikbe azok tartoznak, akik gyorsan akarnak hatalmi pozícióba kerülni (a nagyon-nagyon uralkodó személyiségtípusba tartozók). Ők szívesen mennek külföldre, olyan céghez, ahol gyorsan lehet a ranglétrán haladni, és az elsődleges céljuk az image építése. A másik könnyen távozó típus ennek éppen az ellenkezője: a rossz érdekérvényesítő képességűek.

Nem csak az a gond az informatikai munkaerőpiacon, hogy nehéz megtalálni és levadászni a jó szakembereket – a meglévők megtartása is nehéz. A megtartáshoz szükséges a személyiségtípus alapos elemzése, amit – tapasztalataik szerint – nem lehet a hagyományos módszerekkel eredményesen elvégezni, hanem többhónapos vagy éves teszteket kell folytatni. Ennek egyik oka az, hogy 87%-os az álarcviselési arány. (Az „álarc” viselése nem feltétlenül valamilyen rossz szándékot jelent. Egyszerűen arról van szó, hogy a környezethez és a feladatokhoz való alkalmazkodás idővel úgy változtatja meg az ember személyiségét, hogy ez az alkalmazkodott személyiség már neki magának is valódinak, elsődlegesnek tűnik.) Az emberek ezt a módosult személyiségüket érzik valódinak, de krízishelyzetben felülkerekedik az eredeti személyiségük. (Ezt lehetett látni a válság idején sok cégvezető esetében.)

Az IT Business Club találkozóin az idő nagyobb részét a beszélgetés és a vita teszi ki. Sokunknak van kérdésünk vagy véleményünk az asztalra kerülő izgalmas témákról, így hamar be szokott indulni a beszélgetés. Kedves Olvasóim az írásaimból biztos megsejtették már, hogy én sem szoktam visszatartani magam, ha kérdezni és hozzászólni lehet. Most azt vetettem fel, hogy barátok, kollégák körében látok egy olyan folyamatot, amiben a komoly tapasztalattal rendelkező (és drága) szakembereket lecserélik olcsóbb és kevesebb (vagy szinte semmi) szakértelemmel és tapasztalattal rendelkezőkre. Palencsár meg tudta erősíteni, hogy tavaly november óta észlelik ezt a tendenciát; egyre több komoly tapasztalattal rendelkező szakember válik elérhetővé. Emögött az van, hogy a bérmunka iránti igény egyre növekszik, amit viszont a túl jól kommunikáló emberek idéztek elő. A hozzászólók tapasztalata szerint ott fordul elő ilyen, ahol az IT nem az üzlet fontos része, hanem a háttérben meghúzódó belső szolgáltatás.

Hogyan tudnak a cégek hozzájutni a jó informatikusokhoz? Palencsár tapasztalata szerint a toborzás nem probléma, ömlenek az önéletrajzok, ha jó a kiírás, és jó a kereső cégről kialakult kép. Mi kell a jó kiírásba? Benne kell lennie elég sok konkrétumnak, és olyannak kell lennie, hogy a keresett személyiségtípusú embereket vonzza. Nagyon fontos a vezetőről kialakult kép is! Már nem lehet sikeres a cég, ha a vezetője „láthatatlan”, nem jelenik meg a médiában és a közösségi terekben. A jó szakemberek nem akarnak láthatatlan cégnél dolgozni, hiszen a munka nem elsősorban a pénzről, hanem inkább az érdekes feladatokról, a fejlődésről, és a további lehetőségekre való felkészülésről szól.

Hozzászólók is megerősítették, hogy a cégről kialakult image mennyire fontos. Kiélezett a piac a fejlesztői oldalon, a céget „el kell adni” a munkavállalóknak, ehhez jó marketing kell. Egy sikertelen vagy rossz hírt keltő projekt évekre visszavetheti a céget ezen a versenypályán. Az is hátrányt jelent, ha kizárólag belföldi piacra dolgoznak, mert a nemzetközi lehetőségekre igény van. Nem kell feltétlenül tartós külföldi munka, már egy néhány hónapos projekttel is eredményesen lehet jó szakembereket bevonzani.

A multiknak sikerül ez a bevonzás, hiszen általában tudnak érdekes és külföldi munkát ajánlani, sokat lehet tanulni, el lehet sajátítani olyan technológiákat, folyamatokat is, amik kisebb cégekben elérhetetlenek. Jól mutat az önéletrajzban is az ilyen helyen eltöltött néhány év. Az üzleti modelljükben viszont fontos szerepe van a munkaerő alacsony árának, ezért sokan hagyják el őket 5-6 év után, amikor már van tudásuk és tapasztalatuk, és többet akarnak keresni. (A multinál az alacsonyabb és kevésbé megfizetett pozícióban töltött idő tulajdonképpen befektetésnek is tekinthető.)

Nem meglepő, hogy a bérigényekről hosszabb eszmecsere alakult ki, ami azzal a példával kezdődött, hogy a 2 éves tapasztalattal rendelkező Java fejlesztő bruttó 650 ezer forintot kér, és ezt meg is adják neki. Ez a túlzás ördögi spirált indít el. Ez egyik közvetítő cég tapasztalata szerint már nem tudnak Németországba kivinni fejlesztőket, mert ott sem fizetnek többet. Java fejlesztők ilyen igényekkel is 4-5 nap alatt találnak munkát, ezért nem csak a pénz, hanem a felvételi folyamat tekintetében is lehetnek igényeik. Egyre kevésbé hajlandóak fél napokat interjúval tölteni. Szívesebben veszik, ha próba feladatot kapnak, amit otthon elvégeznek, és a munkájuk alapján ítélik meg a szakmai tudásukat.

Nemrég olvastam, hogy az Automattic (az a cég, ami az általam is használt WordPress blogoló rendszert üzemelteti) úgy veszi fel a munkatársait, hogy sose találkoznak személyesen, de még telefonos interjú sincsen. A felvételi folyamat egyik fontos eleme a próbamunka, amit a saját időbeosztása szerint végezhet el a jelentkező. Érdekes!

Sok ez a 650 ezer bruttó, vagy nem? Azt hallottam a mellettem ülőtől, hogy ez valójában nem sok, csak a tanárok és a rezidensek fizetéséhez képest rengeteg. Az elvárható értelmiségi lét finanszírozásához egyáltalán nem sok.

Palencsár szerint is vannak túlzott bérigények. Az egyik problémának azt látja, hogy a magyar cégek vezetői nincsenek tisztában a külföldi élettel (nem utaznak eleget), így nem tudják elmondani a fiataloknak, hogy az a külföldi fizetés csak látszólag sokkal több a magyarnál. Ha azt nézzük, hogy mennyit kap érte a vendéglőben, a boltban, akkor már nincs is akkora különbség. Ha túl sokat kér a jelentkező (vagy a meglévő fiatal kolléga), hagyni kell, hadd menjen. Egy év múlva akkor is elmenne, ha most megkapná a kért összeget. Inkább olyat vegyenek fel, aki először tanulni akar, utána többet keresni!

Nincs értelme a fizetéseket és általában a munkaerő helyzetét Németországgal összehasonlítani. Ott másképp működnek az emberek. Ha azt mondják nekik, hogy jobbra kell menni, akkor kérdés nélkül arra mennek. Magyarországon előbb megkérdezik, hogy miért, majd nem mennek arra…  Ott az emberek 85%-a a professzionalista személyiségtípusba tartozik, nálunk majdnem mindenki önmegvalósító típus.

Frissítés, egy szempont, ami a beszélgetésben elhangzott, de kimaradt az eredeti beszámolómból: Egyre nagyobb a fejlesztési projektre jelentkező, szerződő emberek aránya. Németországban már ez a jellemző munkavállalási forma, nálunk még nem tipikus, de egyre gyakoribb. (Ha rákeresünk a „freelance software developer” kifejezésre, sok millió találatot kapunk – az elsők között azokat a szolgáltatókat, akik a szabadúszó fejlesztők millióinak közvetítésével foglalkoznak. Szabványos fejlesztési eszközök és PaaS felhő használata esetén a világ bármely részéről alkalmazhatunk fejlesztőket, és a magyar fejlesztő is dolgozhat a világ bármely részére.) Tekintetbe véve, hogy egy-egy munka elvállalásában sokat nyom a latba, hogy az a projekt hogyan növeli a dolgozó értékét, ez egy teljesen racionális megközelítés.

Fontos kérdést vetett fel az egyik hozzászóló: Hogyan reagálnak az informatikusok a környezet kihívásaira és változásaira? Mi lesz velük, amikor elkezdenek vezetővé válni? A jó fejlesztő megkapja egy csapat vezetését. A saját fejlesztési tevékenysége mellett már embereket is kell menedzselnie, felelős lesz a projektek mérföldköveinek eléréséért, új személyiségjegyeket kell elsajátítania, és közben továbbra is jónak kell lennie szakmailag, hogy elfogadják az emberek. Hol a határ? Meddig tud fejlődni vezetőként? Palencsár Miklós szerint az informatikusok meg akarják tanulni a vezetést, jó vezetők akarnak lenni. Ebben segíteni kell őket a szükséges képzésekkel, de az is fontos, hogy megfelelő személyiségű emberek kerüljenek ebbe a helyzetbe – leginkább az uralkodó + professzionalista személyiségűek.

A beszélgetés végén konszenzus alakult ki abban, hogy a jó szakemberek megtartásával lehetne a szakemberhiányt enyhíteni. Az új ember megtalálása, integrálása, termőre fordulása hosszú idő – és még az is kérdés, hogy meddig marad ennyi befektetés után. A külföldi munkának sem elsősorban a több pénz a motivációja, hanem a munkakörülmények és a fejlődési, kutatási lehetőségek is fontosak.

Kedves Olvasó! Ha eljutottál idáig az olvasásban, a téma melyik aspektusa hiányzik?

Nekem az tűnt fel, hogy a generációk, az „Y generáció” specialitásai nem jöttek elő. A jelek szerint ez itt nem igazán fontos probléma. Talán azért, mert főleg fejlesztőkről volt szó, és ők tipikusan a fiatalabb generációkba tartoznak, így nem különül el az életkor mint tényező.

Ez az írásom nem csak itt, hanem a közösségi térben (LinkedIn, Facebook) is gerjesztett vitát. Az első hét hozzászólásait foglaltam össze az Idegen tollakkal című cikkemben.

Meglesz az üzleti támogatás?

Follow the LeaderNéhányan már tudjuk, hogy nagyon jó lenne nekünk (a cégnek) a belső közösségi együttműködés beindítása. Kipróbáltuk, megszerettük, látunk benne fantáziát. Vannak jó elképzeléseink a hasznáról, tudjuk, hogy nekünk mi jönne ki belőle. Már csak meg kell szerezni a főnöki (nagyfőnöki) áldást.

Mitől lesz meg az üzleti támogatás? Hogy lehet eladni a pénzről döntő vezetőnek? Erről már sokat írtam, sorra vettem a sokféle hasznát és előnyét. A döntés legnehezebb része nem is a fizetendő licencdíj szokott lenni, hiszen általában nem drágák ezek a megoldások, sokszor benne is van a licenc egy már használt üzleti csomagban. Inkább ott akad el az egész, amikor a ráfordított idő és a várható eredmény kerül szóba.

Éppen ehhez kapcsolódik a mai előadásom (ami, reményeim szerint, nem is elsősorban előadás lesz, hanem inkább beszélgetés, eszmecsere, vita) a dublini European CIO Event konferencián, aminek a szervezőit sikerült rábeszélnem, hogy az “Online Collaboration in the Enterprise” is bekerüljön a témák közé. Bízom benne, hogy nem bánják meg az eddigi lelkesedésüket!

Social Business Market 2014-2019

Kutatva a piacot, annyi már kiderült, hogy komolyan lehet venni a témát, hiszen már most 10 milliárd dollár fölött van az ilyen szoftverek és szolgáltatások piaca, és gyors növekedést jósolnak (2019-re 26 millárdot). Szép pénz!

Ez, persze, még nem elég ok arra, hogy egy vállalatvezető bele is fogjon. Mutassuk meg neki, hogy milyen egészen konkrét, kézzel fogható eredményeket tapasztaltak azok, akik már megtették!

Milyen területeken jelentkeztek az eredmények?

Azt mondanom sem kell, hogy a területi és hierarchiabeli elkülönülést látványosan képes csökkenteni, de nem lenne rossz konkrét számokat is látni. A Philips már egy ideje nagyon komolyan foglalkozik a belső együttműködéssel, és méri is az eredményeket. Mutatok néhányat tőlük.

Collaboration across hierarchy - Philips

A felső vezetők közelebb kerülnek a középvezetői réteghez és az “egyszerű” dolgozókhoz is. Ugye ismerős az a jelenség, hogy a legfelső vezetés hivatalos csatornákon érkező “üzenetei” vajmi kevés visszhangot kapnak a cégen belül? Ha el is olvassák az emberek, nem tudják konkrétan saját magukra vonatkoztatni a marketinges korrektséggel megfogalmazott szöveget, és kevés segítséget kapnak a gyakorlati értelmezéséhez. Ha viszont egy kicsit lazábban és a párbeszéd lehetőségét nyújtva, sőt elvárva, történik a kommunikáció, mindjárt más lesz a helyzet. A Philips esetében a nagyfőnököktől származó hírek, bejelentések, információk hozzászólói 26%-ban az egyszerű dolgozóktól, és 54%-ban a középvezetőktől származnak. Szerintem ez óriási lehetőség az értelmes kommunikációra és mindenki bevonására (ld. még: elkötelezett dolgozók). Ugyanezen az ábrán azt is látjuk, hogy a vezetők több érdeklődést mutathatnának a dolgozók mondanivalója iránt, ez a 2% igen kevés!

A földrajzi távolságok szerepe csökken. Egy világméretű cégben elég nehezen megy az országokon és kontinenseken átívelő közös munka. Megvannak az erre szolgáló központi rendszerek, és azok működnek is, de nem tudják azt a pluszt adni, ami a laza, nem agyonszervezett párbeszédekből, a véletlen találkozásokból, a kolléga ismerősével vagy az ő ismerősével való összefutásból származnak. Ez nem kizárólag az országok és a kontinensek között lehet probléma, előfordul az egy országban lévő telephelyek között is.

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod a telephelyek közötti jó (vagy kevésbé jó) együttműködésről?

Mit tapasztaltak a Philipsnél? Az előző példához hasonlóan, azt mérték, hogy az adott területről indult beszélgetésekben milyen mértékben vettek részt a máshova tartozó tagok.

Global collaboration - Philips

Az ábrán, például, azt látjuk, hogy az APCA (Ázsia, Csendes-óceáni területek, Ausztrália) országaiban indult beszélgetésekben a hozzászólások 30%-a az EMEA (Európa, Közel-Kelet és Afrika) országaiból érkezett, további 7% Észak- és Közép-Amerikából származik. Hasonló arányok láthatók az ábrán más vidékekkel kapcsolatban is.

Fontos ez? Szerintem fontos! Kutatások bizonyították, hogy a távolabbi kapcsolatok (az ismerősök ismerősei, és az ő ismerőseik) fontos szerepet játszanak az innovációban, a tudás fejlődésében. Azt is megmérték, hogy a szoftverfejlesztési projektek minőségét javítja, ha nem csak erősen összeszokott emberek dolgoznak együtt. Az ilyen csapatok összehozásában is szerepe lehet ennek a rendszernek.

A múlt héten mutattam példákat arra, hogy az ügyfelekkel való mindennapi kapcsolatban, munkában hogyan segít a cégen belüli online együttműködés (a kereskedelemben és a szolgáltatásokban). Azt nem állítom, hogy minden bevezetési próbálkozás sikeres lesz, de az biztos, hogy vezetői szándék, kellő odafigyelés és a világban összegyűlt jó és rossz tapasztalatok hasznosítása sikerre vezet.

Most izgatottan várom a konferencia résztvevőinek kérdéseit, megjegyzéseit, véleményét. Legközelebb megírom

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?

Elkötelezett és együttműködő

Akarjuk mérni a cég iránti elkötelezettséget? Hogyan, mivel? Mit csinálnak az elégedett és elégedetlen dolgozók a céges együttműködésben?

employee-engagement_15939190235_1edc92204f_zRendszeresen olvasom Liz Ryan nagyszerű írásait. Annak, aki nem ismerné: ő nagy cégeknél dolgozott személyzeti (mostanában HR vagy emberi erőforrás néven nevezett) vezetői pozíciókban. Alaposan kiismerte azt a világot, és most az emberi munkahely (Human Workplace) témában ír és ad tanácsot (mind a munkáltatóknak, mind a dolgozóknak). Érdemes elolvasni az írásait, nagyon jó dolgokat ír és élvezetes a stílusa (angolul ír, és nem merem állítani, hogy minden egyes szót értek, amit használ, de élvezem).

Itt nem szoktam róla írni, mert nem kapcsolódik a témája szorosan az enyémhez. Az egyik legutóbbi írása, amiben az employee engagement került a fókuszba, a saját kedvenc témámhoz is kapcsolódik, ezért nem tudok ellenállni neki. Mi a csoda ez az employee engagement? Aki dolgozott már nemzetközi nagyvállalatnál, egész biztosan találkozott vele. Arról van szó, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók, vagyis mennyire érzik magukénak a vállalat céljait és értékeit. Akit érdekel a téma, a „munkavállalói elkötelezettség” kereséssel sok magyar nyelvű cikket talál – főleg a nemzetközi HR tanácsadó cégektől. Itt egy rövid összefoglaló az egyik magyar munkaerő-közvetítő cégtől.

Tipikusan az történik, hogy évente egyszer kapnak a dolgozók egy hosszú kérdőívet, amit lényegében kötelező kitölteniük. Elvileg anonim a kérdőív, de olyan adatokat is kérdeznek, amikből többé-kevésbé azonosíthatók az emberek (munkakör, beosztás, életkor, nem, mennyi ideje dolgozik a cégnél). Azt tapasztaltam, hogy „határtalan lelkesedéssel” töltik ki a dolgozók. Sokszor bizonyos „verseny” is kialakul a részlegek vezetői között: kinél töltik ki többen, és hol pozitívabbak a válaszok. A főnökök el is várják a dolgozóktól, hogy lelkesek és pozitívak legyenek.  Gondolható, hogy ilyen körülmények között mennyire hasznos a felmérés…  (Amúgy, nem irreális elvárás a dolgozótól, hogy a cég érdekeit a sajátjai elé helyezze?)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod az ilyen elégedettségi felmérésekkel kapcsolatban? Melyik oldalon? Mit gondolsz róluk? Milyen érzés kitölteni? Mennyire megbízható?

Liz Ryan írásában természetesen nem azt mondja, hogy ne akarjuk megismerni a dolgozók véleményét, problémáit és javaslatait – hanem éppen az ellenkezőjét. Azt állítja, hogy az évente egyszer kiküldött kérdőív erre a célra egyáltalán nem alkalmas. Azt mondja, hogy ez „junk science”, aminek az az eredménye, hogy végtelenül boldog a vezetés, mert már megint meg tudott valamit mérni, és ki tudta fejezni számokkal. Jöhet a vállveregetés és az elégedettség…

Nem lenne tapasztalt HR vezető, ha itt abbahagyná. Természetesen ad javaslatokat, hogy milyen módon tudjuk meg a dolgozók valódi véleményét, hogyan legyen a vezetők minden szintje és a dolgozók között érdemi párbeszéd. Szerintem nagyon jók a tanácsai, érdemes elolvasni (akár vezető, akár vezetett az ember).

Nem fogom itt felsorolni mind a 12 tanácsát, csak azokat emelem ki, amikben a cégen belüli online közösségi együttműködés segíthet.

Az első a „Town Hall meeting” – ez amerikai szokás, ami leginkább a falugyűlésre hasonlít. Cégeknél is szoktak ilyen gyűléseket szervezni, ez lehetőséget ad arra, hogy mindenki szabadon megszólalhasson, előre rögzített napirend nélkül. Nem ugyanaz, mint a közmeghallgatás, mert annak előre meghatározott témája van. Ezeket a gyűléseket a nagy, sok telephellyel rendelkező cégek az esetek egy részében részlegenként külön rendezik meg. Néha mégis jobb lenne mindenkinek egy közös gyűlést rendezni, és ebben az esetben nagyon jó eszköz az online együttműködésre már amúgy is használt rendszer. Ez akkor is praktikus, ha egy telephelynek rendezzük a gyűlést, de azokat is be akarjuk vonni, akik valamiért éppen távol vannak. Ők akár egyidejűleg vagy előre feltehetik a kérdéseiket, és követhetik az eseményt, ha a résztvevők „tudósítanak” róla. (Én sokszor használom az online közösségi rendszereket arra, hogy egy-egy konferenciáról vagy műhelyről tudósítsak. Mindig akad néhány érdeklődő, akinek ez hasznos.) Nem ugyanolyan, mint ott lenni, de részben pótolja a személyes részvételt.

A belső online együttműködés nagyszerű lehetőséget biztosít arra is, hogy a felső vezetők és a szervezet minden tagja szóba állhasson egymással a hivatalos, szervezett kereteken kívül is. A „főnökből embert” transzformációnak is nagyszerű segítője egy ilyen rendszer. Itt írhat a gondolatairól, a megoldandó problémákról, és kaphat hasznos hozzászólásokat. Ha ír a cikkekről és könyvekről, amiket olvasott, amik érdeklik, kialakulhat róla egy teljesebb, emberibb kép a többiekben. Ez nagyon előre tudja mozdítani a vezető és a cég céljainak megértését, az azokkal való azonosulást! A vezetői jelenlét, egy-egy apró dicséret (like), támogató vagy kiegészítő hozzászólás csodát tehet, javíthatja a morált. Ha nem tud mindenkivel rendszeresen kötetlenül beszélgetni a vezető, kiegészítő eszközként érdemes az online lehetőségeket kihasználnia.

Mit gondolsz, Kedves Olvasó, mennyire akarnának, tudnának élni egy ilyen lehetőséggel a vezetők? Okozhat presztízsveszteséget az, ha a főnök „fésületlenül”, a kommunikációs osztály kihagyásával is megjelenik a cég nyilvánossága előtt? Vagy esetleg éppen ez növelhetné a későbbi jól fésült üzenetek hitelességét?

Szerintem az különösen fontos, hogy létrejöjjön egy olyan platform, ahol őszintén, nyíltan beszélnek a cég dolgairól a vezetők és a dolgozók. Itt meg tudják vitatni a gondokat és a problémákat is. Sok embernek könnyebben megy egy közösségi felületen leírni azt, ami nem tetszik neki vagy szerinte nem jó, mint időpontot kérni a főnöktől vagy lerohanni a liftben. Értékes forrása lehet ez a hely a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség mérésének. Jó lenne, ha a HR-esek is nyitott fülekkel, érzékenyen figyelnék az ott folyó beszélgetéseket, és időben lépnének, ha problémát észlelnek. Nem a fegyelmire vagy a kirúgásra gondolok! Vannak példák arra, hogy a többezres létszámú cég vezérigazgatója is örül, amikor ezen a fórumon derül ki az elégedetlenség (és nem folyosói vagy kocsmai pletykákból tudja meg, amikor már elmérgesedett a helyzet, és mindenki a problémán csámcsog).  Ez, persze, nem helyettesíti az anonim lehetőségeket a problémák bejelentésére, amik sok nagy cégnél léteznek, de egy újabb lehetőséget ad olyan esetekre, amikor a névtelenség nem annyira fontos.

Vajon a kis vagy a nagy cégeknél nagyobb a nyitottság? Hol merik kinyitni a szájukat a dolgozók? Hol van a problémákra füle a vezetésnek?

Fontos lenne a cégek számára több erőt és energiát fordítani a dolgozók elégedettségére, mert egyre nehezebb megtartani az igazán fontos, kulcsfontosságú embereket. Egy hazai felmérés szerint a vállalatvezetőknek kevesebb, mint 5 százaléka érzi ezt könnyű feladatnak (két éve még a negyedük tartotta annak).

Ne csak a problémákra gondoljunk – nem csak azok befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét! Pozitív és negatív irányba is elmozdíthatja a céghez való viszonyt az, hogy mennyire ad fórumot és lehetőséget az ötleteknek, az új kezdeményezéseknek. Nem elég a vezetők nyitottsága, az is kell, hogy eljussanak hozzájuk a dolgozók jó gondolatai. Itt is segít belső közösségi platform, ahol szabadon kifejthetik és megvitathatják az ötleteket. A közbenső vezetői szintek nem juttatnak el minden ötletet a felső vezetőknek (ez nem baj, hiszen a szűrés az egyik feladatuk, de nem biztos, hogy minden nagyszerű dolog nagyszerűségét felismerik). Ha a felső vezetők az együttműködési fórum rendszeres résztvevői, rábukkanhatnak értékekre. Nagyot lehet lendíteni a dolgozó elkötelezettségén azzal, ha ilyen módon is része tud lenni a cég sikereinek!

Befejezésül még szeretném kérni, hogy ezt a kis kirándulásomat a HR világába ne ítéljék meg szigorúan a terület szakemberei. Nem akarok úgy csinálni, mintha értenék hozzá, de le akartam írni, hogy mit gondolok erről a kérdésről. Vezetőként és vezetettként is több évtizedes tapasztalatom van, de nincs mögötte elméletileg megalapozott tudományos háttér. Miért írtam mégis erről a témáról? Két okom is volt rá. Egyrészt kapcsolódik a vesszőparipámhoz, ezért örömmel gondolkoztam el rajta – és, ha már gondolkoztam, le is írtam. Másrészt: azt gondolom, hogy akár vezető, akár beosztott valaki, hasznos elgondolkodnia ezen a témán.

Még a témáról: Együttműködés – elkötelezettség

Kié a “social business” és a “céges Facebook”?

Ma érdemes belefogni a cégen belüli online együttműködés felépítésébe – mielőtt a versenytársak elhúznak mellettünk!

Team, work, networkMajdnem egy hónapja tettem félre elolvasandóként azt a tanulmányt, amihez a mai írásom kapcsolódik. Miért akartam elolvasni? Érdekelt, hogy a Deloitte és a Facebook együtt mit hoz ki a „social business” témából. Az triviális, hogy a Facebook ezzel foglalkozik, de a Deloitte nem arról ismert, hogy az online közösségi rendszerekkel foglalkozna. Éppenséggel akár ismert is lehetne ebből a szempontból, hiszen már 2011 óta intenzív és hivatalos (a legfelső vezetők által erősen támogatott) rendszerük van belső használatra. Azok a példák, amiket a cégen belüli közösségi együttműködés területéről az írásaimban hoztam, majdnem mind onnan származnak. De ettől még nem ragadtam volna billentyűzetet a cikket olvasván…

Nem szeretem a „social business” kifejezést, mert a „social” egyből elviszi a gondolkodást, és sok főnöknek rögtön az jut róla eszébe, hogy jól elfecsegik a dolgozók az időt. A vevők számára valóban laza és részben haszontalan, részben talán hasznos időtöltés a Facebookon és hasonló helyeken eltöltött idő, de a cégeknek komolyan kell venniük – nekik ez nem laza időtöltés, hanem keményen üzlet.  Az előbb említett 12 oldalas tanulmány éppen azzal kezdi, hogy a „social marketing” kifejezés eltüntetését javasolja a cég szótárából – helyette a „digital channels” használandó. Azt állítja, hogy önmagában ez a változtatás előrelépést jelentene egy cég számára.

A napokban beszélgettem valakivel a cégen belüli közösségi együttműködésről, és rögtön vágta, hogy „céges Facebook”. Ugyan el tudtam magyarázni neki, hogy nem pont erről van szó, hiszen sokkal többféle cél és lehetőség áll rendelkezésünkre, de valószínűleg mindenki megmarad ennél vagy valamilyen hasonló elnevezésnél az egyszerűség kedvéért. Ahogy a tanulmány is mondja, az elnevezés sokat számít. Ha „céges Facebookként” jelenik meg a szemünkben ez a belső rendszer, akkor rögtön tudjuk, hogy a marketing osztály felelősségi körébe tartozik. Ez nagy tévedés lenne! Annyi igaz lehet, hogy a marketingesek munkájának része az emberekkel való kommunikáció, és értenek is hozzá, de mégis rossz helyen lenne náluk ez a kezdeményezés. A három héttel ezelőtti írásomban említett cikk is abból indul ki, hogy a „social media” csak egy eszköz, ezért nem lehetnek azzal kapcsolatos céljaink. A mai Deloitte tanulmány is azt javasolja, hogy a cégen belül ne egyetlen ember vagy egyetlen csapat feladata legyen ezeknek a csatornáknak a kezelése. Ehelyett mindenki és minden csapat, aki a vevőkkel és a megcélzott vevőkörrel foglalkozik, legyen benne aktív, legyenek minden területen célok, mérhető célok. Ebben az esetben nem az oldalak és a bejegyzések kedveléseit fogják mérni (ami mostanában elég tipikus), hanem valódi üzleti mérőszámokat használnak majd az ezeken a csatornákon folyó munka eredményeinek a mérésére.

Az előbb említett beszélgetésben is felmerült a kérdés, hogy melyik osztályhoz tartozik a cégen belüli online együttműködés. Erre az a válaszom, hogy egyikhez sem, hanem mindegyikhez. Ez arról szól, hogy emberek együtt dolgoznak, együtt hoznak létre eredményeket, együtt találnak ki új és jobban működő megoldásokat, új termékeket és szolgáltatásokat. Éppen abban tér el a korábban létezett megoldásoktól, hogy a cég minden részlegét és szintjét képes áthatni.

Az első számú vezetővel kezdve minden vezetőnek megvan ebben a szerepe és a felelőssége – és a saját maga számára keletkező haszna is. Decemberben írtam erről kétszer is: „Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz?” és „A főnök már megint olvasott valamit” címmel. Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Az a lényeg, hogy ezeket az új lehetőségeket be kell építeni az üzleti folyamatainkba. A Deloitte tanulmány is arra a következtetésre jut, hogy mindenhol az egész szervezetben kell történnie a „digitális csatornák” használatának. Most olvastam egy Forbes cikket a PwC legfrissebb (USA-beli) vezérigazgatói felméréséről. A válaszadók a vevőkkel való „közösségi” kapcsolatokat kiemelkedően fontosnak mondták, és a „socially enabled business processes” kifejezést is használták, ami megint arra utal, hogy az üzleti folyamatok széles körébe kell beépíteni ezeket a módszereket és technológiákat.

Mi ebből a tanulság nekünk, itt Magyarországon? Még nem késtünk le semmiről, még a világ vezető vállalatai is az útjuk elején járnak. Ugyanakkor a tudás és a technológia már mindenki számára elérhető – a kicsi és a nagy cégnek is. Aki előbb lép, az előbb élvezi az eredményeket, és az előbb elért eredmények lehetőséget adnak a versenytársak megelőzésére is. Nem csak nincs késő, de már túl korán sincs: akármelyik korosztályt is nézzük, mindenhol találunk sok embert, akiknek teljesen természetes a technológia és maga az online együttműködés is. Nem fenyeget az a veszély, hogy idő előtt fognánk bele, mielőtt megérett volna a helyzet. Már megérett…

 

 

Kell falusi újság az internetre?

Miért írunk az interneten? Mit akarunk elérni vele?

Balatonakarattya Rákóczi faAmióta rendszeresen írok itt az interneten, foglalkoztat az a kérdés, hogy mit és hogyan érdemes nyilvánosan megosztanom, meddig menjek el a tudásom és a tapasztalatom ingyenes átadásával. Mi is a célja az internetes írásoknak? Leírtam már egyszer-kétszer az ezzel kapcsolatos gondolataimat. Mik is a főbb pontok?

Azt hiszem, minden írásnak az az egyik motiváló ereje, hogy az ember szeret írni. Jólesik kiírni magamból a véleményemet, a gondolataimat. Amióta viszonylag egyszerű művelet az írás (nem kőtáblába kell belevésni a szövegeket), sokan írtak és írnak naplót vagy azt helyettesítő leveleket. Ilyen esetben nem a közlés az elsődleges cél, hanem a „kiírás”. A blogolás is naplónak indult, eredetileg „weblog” volt a blog elnevezése. A története már nagyjából húsz éves, és az utóbbi néhány évben lett belőle valódi üzleti eszköz.

Ha már az üzletnél tartunk: az írás pénzt is hozhat a konyhára, meg lehet belőle élni, bár nem túl sok embernek és nem mindig fényesen. A közvetlenül pénzért való írást most ki is hagyom, inkább másfelé folytatom az elmélkedést.

Mi van akkor, amikor látszólag ingyen írunk, de mégis várunk belőle valamilyen hasznot? Azt hiszem, hogy manapság a bloggerek nagyobb részt ezzel a motivációval írnak. Nagyon megtetszett nekem néhány évvel ezelőtt, hogy a recepteket összegyűjtő és (történetekkel kiegészítve) közzétevő emberek egy része egyszer csak könyvet is kiadott, majd megjelent a tévében is. A virtuális világból bejutott a valódiba. Jó dolog, hogy az internet kibontakozási lehetőséget ad az arra érdemeseknek!

A céges üzleti használat is megjelent már, és virágzik is. Erről se akarok itt írni. Nekem is van róla véleményem, de annyira jól nem tudnám összefoglalni, mint Pécsi Ferenc teszi ebben az írásában. Ez mostanában népszerű téma, sokan írnak róla, egy jó írást elemeztem a múlt héten.

Szóval, miért is írok blogot? Az egyik fontos cél az, hogy megismertessem magam, a tudásomat és a gondolataimat. Kikkel? A blog szabadon elérhető – örülök, ha minél többen olvassák. Ha megosztják, hivatkoznak rá, idéznek belőle, az még jobb! Hányan olvassák? Havonta 270 körül van az olvasók száma, és ők átlagosan 2,5 cikket olvasnak el egy-egy alkalommal. Nem nagy számok ezek, de talán nem is rosszak egy kezdőtől, aki nem is reklámozza a blogját. Miért nem reklámozom? Azt gondolom, hogy a célközönségemet nem tudnám hatékonyan elérni Google vagy Facebook reklámokkal. Persze tévedhetek… Az tetszik legjobban a statisztikámban, hogy aki benéz hozzám, mindjárt több cikket is elolvas. Van olyan írásom, amit 5-6 hónapja majdnem minden nap megnyit valaki. Ennek igazán tudok örülni!

Másik nagyon fontos célom párbeszéd létrehozása. A kedvenc témám az együttműködés – ez nem lehetséges párbeszéd nélkül. Ebben nem érzem még a sikert. Van egy-egy hozzászólás, ezeknek nagyon örülök, és igyekszem reagálni is rájuk, de ez kevés. Tudok olvasókról, akik minden héten várják az írásaimat, van is véleményük, szeretik is olvasni, de nem sikerült még megmozgatnom őket egy hozzászólás erejéig. Talán majd…

Mi lehet az alacsony aktivitás oka? Ez magyar sajátosság? A sok olvasóval rendelkező, komoly szakemberek írásaihoz is alig szólnak hozzá a magyar LinkedInen. Miért?

Miért jók a hozzászólások? Számomra az a legfontosabb, hogy tanulok belőlük. Hogy látja ő ezt a kérdést? Mik a tapasztalatai? Mi jut róla az eszébe? Egy üzleti blog esetében azonban nem csak a tanulás miatt fontosak a hozzászólások, hanem a közösség bevonása, vagyis az együttműködés miatt is! (Már megint itt tartok…) Ehhez szükséges az is, hogy eljusson a célközönséghez a blog, amit reklámok mellett a Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+, stb. megjelenésekkel, vendég szerzők meghívásával és másoknál vendégként írással is elő lehet mozdítani. Kellenek a hozzászólások, mert a vevőink és potenciális vevőink véleménye és kérdései aranyat érnek!

Mi van a cégeken túl? Mi a helyzet azokkal a közösségekkel, amelyek nem közvetlenül profitérdekeltek, de népszerűsíteni akarnak valamit? Nekik is fontos az, hogy széles közönségük legyen, sokan olvassák azt, amit magukról vagy a nekik fontos ügyről, helyről, eseményről írnak.

Van egy konkrét példám is: egy kis üdülőfalu, azon belül is egy helyi újság. A falusi újságok általában a helyben élőknek szólnak, az ő problémáikkal foglalkoznak, és nekik nyújtanak helyileg érdekes információt. A terjesztésük épp ezért jobbára a falura korlátozódik, online terjesztésük nem fontos. Ha léteznek is online, nem lényeges, hogy keresési találatokban előkelő helyen szerepeljenek. Más a helyzet egy üdülőhely esetében. A helyi újság értékes tartalma fontos szerepet játszik a település marketingjében. Az természetes, hogy a fontos eseményekről és tervekről szó esik benne, de emellett más érdekes írások is lehetnek, amelyek vonzzák az olvasókat. Így nem csak azokhoz lehet eljutni, akik kifejezetten a falu újságját keresik, hanem egyéb keresések is hoznak olvasókat.

A konkrét példám Balatonakarattya civil havilapja, az „Akarattyai Szilfalevél”, ami tavaly nyáron indult a Balatonakarattya Fejlődéséért Alapítvány kiadásában. A lapnak tavaly négy száma jelent meg, és most erőforrások hiányában téli álmot alszik. Bár szeptember közepe óta nem jelent meg, még most is kap keresési találatokat az újság online verziója. Minden nap van olvasója, és egy olvasó több cikket is elolvas. Az aktív időszakában havi 1500-2000 olvasója átlagosan 2,5-3,5 cikket olvasott el. Azóta csendesebb a forgalom, januárban csak 350 olvasója volt, akik átlagosan 3 cikket olvastak.

Milyen formában jelenik meg ez az újság az interneten? Nem a legegyszerűbb és legolcsóbb megjelenést választottuk, ami a PDF feltöltése lett volna. Miért nem tetszett a PDF-ben való online megjelenés (ami a falusi lapok szokásos megjelenési formája, hiszen ezzel alig van munka)? Mi a baj a PDF-ben megjelenő újsággal? Nehezen olvasható, le kell tölteni. Mobilon élvezhetetlen, és ez baj, mert Magyarországon is gyorsan nő a mobilon internetezők száma (januárban 3,1 millió aktív előfizetés volt) – őket nem szabad figyelmen kívül hagyni! (A vezetékes internet előfizetések száma csak 2,5 millió közelében van.)

Mi lett a megoldás? Minden egyes cikket átdolgoztam egy-egy blogbejegyzéssé, és úgy publikáltam az újság online változatában. Miért érdemes ezt a sok munkát befektetni és blogot csinálni az újságból?

  • Könnyen olvasható lesz az újság. Nem kell az egész PDF-et letölteni, cikkenként lehet olvasni.
  • Nincsenek elzárva a mobilon internetezők. A blognak van telefonra és táblagépre optimalizált megjelenítése is, kis képernyőn is könnyen olvasható.
  • Kapunk használható statisztikákat. Tudjuk, hogy mit, mikor, hányan olvasnak.
  • Az olvasók hozzá tudnak szólni az írásainkhoz, párbeszédet tudunk folytatni velük.
  • Cikkeinket internetes kereséssel könnyen megtalálják. Még az utolsó cikk megjelenése után 5 hónappal is az első vagy a második oldalon jelenünk meg a Google találati listáján.

A falusi közösség építésében jelentős szerepük van az online csatornáknak. Sokat segíthet a polgármesternek és az önkormányzati testületnek, ha minél több helybéli polgár és üdülő véleményét ismeri meg a döntései meghozatala előtt. A viták és beszélgetések jó alkalmat adnak a legjobb megoldások megtalálására, kiegészítik vagy helyettesítik a hagyományos falugyűléseket (amik már kimentek a divatból). Arra is tökéletes az online közösségi tér, hogy a falu irányítói elmagyarázzák a döntéseiket, megértessék az okokat és a remélt eredményeket, így az érintettek úgy érzik, hogy törődnek velük. Kell is ez a fórum, hiszen bár nyilvánosak a testület ülései, azokra csak kevesen tudnak munkaidőben elmenni, és nincs is lehetőségük kérdezni vagy hozzászólni.

Csak javasolni tudom minden falu polgármesterének, hogy minél nagyobb mértékben használja ezeket a modern lehetőségeket. Csodálatos eredményeket érhet el mind a helyi közösség építésében, mind a helybeli vagy nem ott élő, de segítőkész és hozzáértő emberek bevonásában, tudásuk hasznosításában.

Ki ismer jó példákat arra, hogy az önkormányzat aktívan részt vesz az online közösség építésében? Hol pezseg az ilyen közösség és együttműködés?

Vezetés és közösségi együttműködés?

Kezdik a nagyfőnökök felismerni, hogy szükségük van mindenkinek az eszére és a tehetségére, és az ezekhez való hozzájutást elősegítheti a cégen belül alkalmazott online együttműködés, a cégen belüli „fészbúk”.

A dolog nem ér véget a főnöki elhatározással, ki is kell választani a megfelelő megoldást, majd be is kell vezetni azt. Meg kell érteni a dolog lényegét – ami nem maga a technológia, hanem a közösség kialakítása, aminek éppen a vezető is fontos tagja, ő is megjelenik emberként. A múlt héten is ebben a témában merültem el. Emellett a kockázatokról, azok közül is az egyszerű dolgozó kockázatairól volt szó (pl.: baj lesz-e a kérdésből?).

Csütörtökön arról elmélkedem, hogy mire való és mire nem való a „social media” az üzletben. Ismét egy olvasmányom mozgatta meg a gondolataimat…

Várlak, Kedves Olvasó! Ha van egy kis időd, elolvashatnád ezt az összefoglalót a cégen belüli online együttműködés kultúrájáról.

Beengedjük? Tudjuk használni?

Nem minden fenékig tejfel – a közösségi együttműködés sem. Ott kezdődik, hogy alig valaki akarja bevezetni a cégén belül. Ha bent van, tudjuk jól használni?

social-media-treeMár megint olvastam egy jó írást, ami a témámba vág: Pécsi Ferenc tette újra közzé egy régebbi írását a „social business” témájában. Egyetértek vele, hogy az elnevezés nem szerencsés, és erre nem csak az általa említett okom van. Én jobban szeretem ezt a jelenséget vállalaton belüli közösségi együttműködésnek nevezni. Ez se valami nagyon jó elnevezés, ezt is félre lehet érteni, és mellé még hosszú is. Akárhogy is nevezzük, a definiálást nem ússzuk meg – és a félreértést sem. Majd egyszer, amikor közismert és általánosan használt módszer lesz, könnyebb lesz a helyzetünk. Dolgozzunk rajta…

Vissza a cikkhez! Nem akarom részletesen ismertetni, inkább javaslom az elolvasását. Az írás alaposan elemzi a helyzetet, és teljesen egyetértek a következtésével: Nem arról van szó, hogy új eszközöket vezetünk be, hanem kulturális változásról, a munkafolyamatok megváltoztatásáról. Az új eszközök az új viszonyok, az újfajta kapcsolatok kialakításában segítenek. Ez még ma, közel két évvel az eredeti publikálás után is érvényes. Hasonlóképpen érvényes maradt a bevezetés előtt tornyosuló akadályok listája – és valószínűleg az is marad még egy darabig.

Az akadályokat ellensúlyozhatják az előnyök és a várható eredmények. Ezekből sok van, mind a felső vezetés, mind az alatta lévő vezetői szintek, mind az „egyszerű dolgozók” számára.

A legnagyobb akadályt – szerintem – a félreértések jelentik. Ezek részben abból táplálkoznak, hogy a vezetők (és a dolgozók is) azt hiszik, hogy ez a „social business” dolog lényegében egy cégen belüli Facebook lenne, ahol az ottanihoz hasonló fecsegés lenne a fő tevékenység. (Most tekintsünk el attól, hogy egyre többen használják a Facebookot üzleti célra! Főleg azért tekintenék el tőle, mert kevesen használják valóban jól…) A félreértések másik része abból ered, hogy a vezetők ezt amolyan marketinges dolognak gondolják, hiszen a Facebook is az, és így a marketing osztály feladatának tekintik a bevezetést.

Siker akkor lesz, ha a valódi funkcióját megérti minden érintett. Mi a valódi funkciója a vállalaton belül az ilyen technológiának? Röviden: az újfajta közösség és együttműködés kialakításának segítése, informatikai támogatása. A cél nem egy új szoftver bevezetése – az csak egy eszköz!

Ennek megfelelően, nem is az informatikai osztály a dolog kulcsa, bár nagyon fontos szerepe van a folyamatban, és akár lehet az egyik kezdeményező is. Ki kezdeményezheti még? Tulajdonképpen bárki, akinek hiányzik valami a belső együttműködésből vagy kommunikációból. Jöhet az igény egy olyan terület vezetőjétől, ahol sok ember együttes gondolkodása viszi (vinné) előre a dolgokat, segítene az innovációban, a minőség javításában, az üzlet fejlesztésében. Természetes kiindulópont lehet bárki, aki a belső kommunikációt szeretné megjavítani, vagy a dolgozók és a vezetőség közötti közvetlenebb kapcsolatot építené fel.

Szerencsés esetben maga az első számú vezető veszi észre, hogy az ő munkáját segítené, ha közelebb kerülne minden dolgozóhoz, és részben leomlanának a közbenső vezetői szintek által fenntartott belső falak. Ezeknek a falaknak fontos szerepük van a hagyományos vállalati struktúrában, de egyben akadályt is jelentenek mind az üzletfejlesztés, mind a belső vezetés területén. A falak átjárhatóvá tétele valóban főleg a felső vezetők érdeke, nekik segíthet mindkét említett területen. Nemrég volt alkalmam találkozni és beszélgetni egy vezérigazgatóval, aki az egyik fontos bevezetési célnak éppen azt tartotta, hogy közvetlenebb kapcsolatba kerülhessen az összes dolgozóval – azokkal is, akik nagyon messze vannak tőle, és sosincs alkalmuk beszélgetni egymással.

Mi történik akkor, ha megnyílik a vezető, elkezd személyes dolgokról, kérdésekről, problémákról beszélni (írni)? Jó ez vagy rossz? Hol a határa? Mikről írjon és miért? Az „emberi oldal” megjelenése jó vagy rossz? Segít a vezetésben vagy lerombolja a nehezen felépített tekintélyt? Nagyon jó lehetőséget kap a vezető a lazább kommunikáció révén, amikor nem csak a jól fésült szövegeket mondja el. Szerintem nem kockáztat sokat azzal, ha megmutatja az emberi oldalát a közösségnek. Sokat számít a vezetőről mint emberről kialakult kép, nagyon tudja befolyásolni a dolgozók elkötelezettségét, de vigyázni kell a hitelességre, hamis képet nem jó építgetni…

Hol a határ, meddig menjen el a vezető ezen a területen?

Arról már írtam, hogy miért jó a dolgozónak ez a közelség: a saját főnökén kívül a többi vezetővel való kapcsolat; a közvetlen kollégáin kívül másokkal való kapcsolat.

Milyen problémát jelenthet a dolgozónak az, ha ennyire közel kerül a főnökhöz? Mennyire tud és akar megnyílni ezen az új téren? Egyáltalán, mit mondjon el magáról és a munkájáról a nagy nyilvánosság előtt?

Kezdjük a kérdezéssel! Találkoztam azzal az aggodalommal, hogy a munkához kapcsolódó kérdéssel eláruljuk azt, hogy valamit nem tudunk. Baj ez? Lehet belőle baj – ez céges kultúra kérdése. Jobb esetben örül annak a főnök, ha megtudja, hogy mi nem világos a dolgozóknak, miről kell több információt adni, melyik területen kell oktatás. Rosszabb esetben butának vagy tudatlannak titulálja az illetőt…

Mi a tapasztalatod, Kedves Olvasó? Mennyire tipikus ez a jelenség? Mennyire kell félni a kérdezéstől? Tényleg visszaüthet?

Mi a helyzet az együttműködés egyik fő értékével, a kölcsönös segítséggel? Jó az, ha a közvetlen munkámon túlmenően odafigyelek mások kérdéseire, problémáira, és megpróbálok segíteni, ahol tudok?  Ez megint hozzáállás kérdése…

A munkámról és az ügyfelekről mit és mennyit mondjak el? Itt szükség van világos szabályokra! Ezek a munkánk jellegétől függenek: egy bankban vagy kórházban nyilván nem szabad olyan információt megosztani, ami a titoktartás körébe tartozik (és alighanem minden ebbe a körbe tartozik). A munkával kapcsolatos kérdéseket csak gondosan anonimizálva beszélhetik meg az emberek (ennek nem csak a közösségi térben, hanem a kávézás közben is így kell lennie). Ha nem ennyire szabályozott a terület, akkor is tartózkodjunk a vevőink lekicsinylésétől, lenézésétől! Még szűk körben vagy magunkban sem jó az ilyesmi, a nagyobb nyilvánosság előtt még rosszabb.

Mindenképpen tanulni kell a munkához kapcsolódó közösségi együttműködést – akár cégen belül, akár a nagyvilágban tesszük ezt. A cégen belüli gyakorlás abban is segíthet, hogy a nyilvánosság előtt jobban csináljuk. Itt kisebbek a kockázatok, és könnyebben javíthatók a hibák.

Kedves Olvasó! Használsz belső vagy nyilvános rendszert? Esetleg mindkettőt? Mekkora a különbség a kint és a bent között?

Motiváció, konfliktus, generációk

Miért kerül konfliktusba az Y- és a Z-generáció az idősebbekkel? Valóban konfliktus van közöttük? Különleges ez a konfliktus? Mi benne a különleges?

conflict-405744_1280Nemrég olvastam ezt az írást a munkahelyi generációs összeütközésekről, és elgondolkoztam rajta. A szerző szerint nem akkora nagy újdonság ez az egész. A fiatalok mindig is feszegették a korlátokat, másképp láttak egyes dolgokat, és nem pont ugyanúgy akartak dolgozni, mint az idősebbek. Szóval, szerinte nincs itt akkora nagy csoda – csak tudniuk kell a vezetőknek és az idősebb kollégáknak megfelelően viselkedni. Meg kell érteniük, hogy miért történik, ami történik. Ebben sokat segít, ha vissza tudnak emlékezni, hogyan volt, amikor ők kezdtek dolgozni. Mit akartak elérni? Hogy viszonyultak a főnök és az idősebb kollégák elvárásaihoz, tanácsaihoz? Min múlt a jó vagy a rossz együttműködés?

Megpróbáltam feleleveníteni a fiatalkori emlékeimet… Úgy emlékszem, hogy kevés volt a “nemzedéki” konfliktus. Hamar lett érdekes munkám, amihez gondolkoznom kellett, ki kellett találnom új megoldásokat. Alkottam is, volt benne változatosság is. A közvetlen főnököm tudta, hogy mennyire kell irányítani engem és mennyire kell szabadon hagyni. Ha valamiben nem egyezett a véleményünk, megbeszéltük, és nem mindig neki volt igaza (de többnyire neki!). Úgy emlékszem, hogy egyikünk se triumfált vagy érezte legyőzöttnek magát. Azt gondolom, hogy ennek általában így kell lennie, akár a száz, ötven vagy tíz évvel ezelőtti helyzetet nézzük, akár a mait. Ebben nem kell nagy változásnak történnie.

Nagyon másképp van ez mostanában? Másképp kell “kezelni” a huszonéveseket? Ami kevés közvetlen munkahelyi tapasztalatom van velük, az hasonlónak tűnik. Nem vettem észre specifikus generációs konfliktusokat… Azt nem tudom, hogy vajon a többiek hogy látták a helyzetet.

Amerikai írásokban vissza-vissza tér az a panasz, hogy a “mai fiatalok” mind sztárok akarnak lenni, nem fűlik a foguk a kellemetlen vagy unalmas munkához.

Így van ez nálunk is? Erősebb ez a jelenség a körükben, mint a harmincasok és a negyvenesek között?

Egyet tudok érteni a cikkíróval: az alapvető különbség mindig az volt a fiatalok és az idősebbek között, hogy az előbbiek kevesebb beépített gátlással rendelkeztek, az utóbbiak pedig sok tapasztalatra tudtak építeni. Hogy viszonyulnak az idősebbek ehhez a gátlástalansághoz? Látják benne az értéket, vagy csak bosszantja őket? Hogy bírják a fiatalok azt, hogy mindenhez a múltbéli tapasztalatuk alapján viszonyulnak az idősebbek? Megpróbálják megtalálni ezekben a még érvényes értéket, vagy begyöpösödött embereknek tekintik őket?

Ha elmesélek egy régebbi esetet, ami egy mostani problémáról eszembe jut, az akkori sikeres és sikertelen megoldásokkal együtt, akkor elavult dolgokkal példálózom, vagy mesével tanítok (ami viszont ma is modern dolog)?

Mi lett más mostanra, mint néhány évtizeddel ezelőtt volt? Talán az a lényeges eltérés, hogy nagyon gyorsan változik a világ, és a tapasztalat gyorsan elavul? A technika valóban gyorsan változik, de az emberek lényegesen lassabban. A cikkíró a saját akkori főnökeivel kapcsolatban azt emeli ki, hogy értettek a dolgozók motiválásához. Ezt ő akkor nem vette észre, csak most utólag látja tisztán. Úgy találja, hogy a kulcskérdés nem változott: WIIFM (What’s In It For Me), vagyis: „Mi a jó nekem ebben?”. Mit akart régebben a fiatal, kezdő szakember? Felelős munkát, eredményeket, elismerést (előléptetést és több jövedelmet). Mi változott ezen a területen?

Vajon ma tudják jól motiválni a vezetők a kezdőket? Mi is kellene ehhez? Valahogy össze kellene hozni a cég céljait és a fiatal dolgozó személyes céljait. Hogyan? A klasszikus, bevált módszerek a pénz és a pozíció. Célokat tűznek ki, pénzt és előléptetést ígérnek az elérésükért cserébe. Működik ez ma is?

Milyen szerepük van a személyes értékeknek? Mennyire számítanak ezek a hagyományos jutalmak, amikor konfliktusba kerülnek a dolgozó elképzeléseivel?

Találtam egy Forbes cikket az Y-generáció munkahelyi motiválásáról. A cikkíró hét „meglepő” motivációs módszert ír le. (Talán nem is annyira meglepőek, és nem csak a fiatalokra jellemzőek ezek a módszerek…) Nem akarok elmélyedni a cikk részleteiben, csak kiemelek pár pontot, amiben a kedvenc vesszőparipám, a közösségi eszközök felhasználása sokat segíthet:

  • Ismerni akarják a „teljes képet”, a cég nagy céljait és az összefüggéseket.
  • Azonnali visszajelzést és bátorítást igényelnek.
  • Fontos a munkavégzés rugalmassága, a hely és az időpont szabad megválasztása.
  • Szakmai fejlődési lehetőségeket igényelnek.

Hogy jön itt képbe a cégen belüli közösségi együttműködés?

Az új technológia segíthet a fiatalokkal (és a többiekkel) való jobb, értelmesebb, eredményesebb kapcsolat kiépítésében. A fenti motivációs célokhoz kapcsolódva:

  1. A cég céljait nem csak a nagyfőnöki kinyilatkoztatásokon keresztül kell kommunikálni, hanem meg kell jelenniük a mindennapokban. Minden esemény és eredmény újabb alkalmat nyújthat arra, hogy a vezetés összekapcsolja a jövőképpel és a stratégiával. Erre kiváló lehetőséget nyújt a teljes szervezet minden tagjával való közösségi kommunikáció. Szerintem a tájékoztatáson túl még a stratégia közös megalkotásában is szerepet kell kapnia.
  2. Az azonnali visszajelzésre, az apró, mindennapi elismerésekre nincs is jobb módszer, mint a belső közösségi háló. Itt nem csak a főnök fejezheti ki elégedettségét, hanem mindenki megoszthatja a kisebb-nagyobb sikereket és eredményeket az egész közösséggel. Ezek nagyon jól kiegészítik a hagyományos éves értékeléseket, sőt hasznosabbak is lehetnek azoknál.
  3. A szakmai fejlődést nem kizárólag a tanfolyamok és a továbbképzések teszik lehetővé. A dolgozónak láthatónak is kell lennie a cégen belül, különben csak a közvetlen környezetében lesznek előrelépési lehetőségei. Ebben kulcsszerepe van a cégen belüli kapcsolati hálónak, a személyes presztízs (personal brand) építésének is.

Azt gondolom, hogy a rendszeres kommunikáció, az együttes munka és a folyamatos odafigyelés a megfelelő mederbe tudja terelni a természetesen meglévő ellentéteket. Fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek lehetőleg mindennel, ami a cégen belül történik, és emberi kapcsolatban legyenek a dolgozókkal. Ennek egyik eszköze lehet a belső közösségi háló. A példák azt mutatják, hogy ez létrehozható!

Kedves Olvasó! Van ezzel kapcsolatban tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?

 

A hatalom megosztása?

Megosztjuk másokkal – mégsem fogy, sőt gyarapszik. Mi az?

sharing_is_caring_by_maichan808-d3rfldsTöbb jó válasz is van erre a kérdésre, például ilyen a szabadság és a szeretet is. Ezek a megosztással csak bővülnek, gyarapszanak, és nem veszítenek értékükből.

Vajon ilyen természetű a hatalom is? Azt hiszem, ebben megoszlanak a vélemények. A hatalom birtokosai általában nem érzik jó dolognak a hatalmuk megosztását.

Hatalom? Milyen hatalom? Abból is annyi fajta van…

Most csak egyféle hatalommal akarok foglalkozni – a tudással. (Meglepetés!)

Ugye a tudás hatalom? Mit jelent ez? Az egyik magyarázat szerint a tudás (és a tanultság) növeli az ember lehetőségeit és képességeit az életben. A „kiművelt emberfő” értékes az országnak és az emberiségnek, és magának az embernek is. A tudás birtoklása növeli az ember reputációját és befolyását, vagyis az erejét, hatalmát. Másik – ennek részben ellentmondó – értelmezése szerint a tudás meg nem osztása, kizárólagos birtoklása adja a hatalmat az embernek.

Ehhez az utóbbihoz kapcsolódva sokszor lehet azt tapasztalni, hogy emberek titokban tartják a tudásukat, nem árulják el a „titkukat”, félnek, hogy mi lesz, ha más is tudja azt, amit ők. Nyáron egy régi barátom mesélt a motorszerelő szakiról, aki a versenymotorokat nagyon fel tudta spécizni. Senki se tudta ugyanolyan jól beállítani. Kérdezték is tőle, hogy mit csinált, mit állított be. Csak az volt a válasza, hogy nem kell azt neked tudnod, hozd csak, mindig megcsinálom. Meddig tart ez a „mindig”? Már elmúlt, magával vitte a tudását…

Kedves Olvasó! Tapasztalsz ilyet a munkádban vagy az emberi kapcsolataidban? Sokan őrzik féltékenyen a tudásukat? Hol a megosztás határa? Mikortól káros az üzletre?

Nem most írok először erről a témáról. Márciusban a közösségi tudásmegosztás kapcsán hoztam szóba.

Most azért merült fel bennem újra, mert egy volt kollégám írt „Miért oszd meg a tudásodat?” címmel, és ez ismét előhozta bennem is a témát.

Vállalati szemszögből nézve az a kérdés, hogy szabad-e egy-egy embernek monopolizálnia a tudást, az ismereteket. A tárgyszerű ismeretek kérdése egyszerűbb. Azokat összegyűjtik, oktatják és elérhetővé teszik mindenféle rendszerekben. Ezen a területen is lehetséges a monopolizálás, de általában csak rövid időre. Ha viszont a tudásról van szó, nem ennyire egyértelmű a helyzet.

A tudásnak fontos eleme az a gondolatmenet, amivel eljutunk egy ismeret létrehozásához vagy megszerzéséhez („knowledge is information in action”). Benne vannak a tévedéseink és a zsákutcáink is. Benne van mindaz, amit útközben elemeztünk és elvetettünk. Ezt nem lehet egy ismereteket tartalmazó adatbázisban megosztani! Oktatással lehet, de nagyon ritka az, amikor egy tanfolyamon a tények és ismeretek mellett az odavezető utat és a téves utakat is elemzik. Ezek nem illenek bele a legtöbb oktatás céljába, ami az ismeretek gyors átadása.

Hogyan lehet ezt a tudást átadni? A hagyományos módja az együtt végzett munka, az együttes gondolkodás. Egy szobában ülnek az emberek, megbeszélik a problémát, a feladatot, együtt gondolkoznak rajta, felvetik és elvetik a megoldásokat – végül elérik a célt. Ez egy nagyszerű és élvezetes folyamat, mindenki fejlődik általa.

Lehetséges ilyesmi akkor is, amikor nem ülnek egy szobában az emberek? Működik ez több telephely, eltérő munkabeosztás, otthonról végzett munka esetében is? Nem könnyű! A munka elvégzése, a megoldás megtalálása után aligha fogja az ember alaposan összegyűjteni és leírni az oda vezető utat, az összes gondolatát és tévedését… Ha mégis meg akarnám tenni, akkor sem biztos, hogy jutna rá időm és energiám. Annyi újabb feladat van…

Visszatérve a kérdésemre, hogy lehetséges-e a munkafolyamat, a gondolkodási és keresési folyamat megosztása távol lévők között is, a válaszom igenlő. Ez nem is meglepő, hiszen az online együttműködés, a közösségi média technikájának ilyen használata a vesszőparipám. Sokat írtam már erről, és most nem merülök bele a részletekbe, csak megmutatom az eddigi írásaim listáját.

Ez a fajta együttműködés és tudásmegosztás segít elkerülni a felesleges munkát és a hibák ismételt elkövetését. Jobb lesz a közös problémamegoldás hatékonysága, jobban ki tudjuk használni az együttes erőnket.

Komoly szerepe és felelőssége van ebben a vezetőnek, aki személyes példájával és mások bátorításával is elő tudja ezt mozdítani. Szerintem neki az úttörők között kell lennie.

Még egy kicsit visszatérek Stan Garfield kollégám írásának arra a részére, ahol a személyes előnyöket veszi sorra tíz pontban. Ezek közül néhányat mindenki azonnal fel tudna sorolni:

  • A tudásunk továbbadása és a tanítás minket magunkat is fejleszt, hiszen rendszereznünk kell, ami bennünk van, és kutatnunk is kell. Elkerülhetetlen eközben a tanulás és a fejlődés.
  • Azt is tudjuk, hogy a tudásunk megosztása, megmutatása növeli a presztízsünket, segíthet jobb, több, érdekesebb munkához jutni. Ebben van fontos szerepe a közösségi megosztásnak (akár a cégen belül, akár nyilvánosan).
  • Jó érzés másoknak segíteni – jobban érezzük magunkat tőle.

Ki akarok emelni két olyan pontot a tízből, ami már ritkábban jut eszünkbe, amikor a tudás megosztására gondolunk. Itt azt mondja a szerző, hogy ezáltal javítjuk a világot, és az végül nekünk magunknak is jó lesz. Ha segítünk, mások követni fognak minket, előbb-utóbb egy jobb, segítőkészebb világban élünk majd. Tudom, tudom: azt mondhatják, hogy ez idealizmus és egyébként sem mérhető az eredménye (ha van). Az itt az érdekes, hogy éppen ezzel a mentalitással találkoztam, amikor egy profitéhes világcégben dolgoztam, és éppen „nyugatiak” vallották ezt. Éppen tőlük tanultam meg ennek a mindennapos gyakorlatba való átültetését, a velük szerzett tapasztalataim alapján kezdtem erről a témáról írni.

Kedves Olvasó! Mennyire valóság ez? Működik ez a mai „rossz” világban?

Hajrá előre! Mindenki utánam! (Na, most melyik?)

Ki szalad elől? Hol a vezérigazgató helye? Hogy tudja rávenni az embereket a nyílt és őszinte kommunikációra? Kinek mi a szerepe ebben? Ki lesz az igehirdető?

Social media heart collageAz elmúlt két héten a cégen belüli együttműködés lehetőségeiről írtam. (Emberi munkahely és technológia, A főnök már megint olvasott valamit). Ugyan már van sok jó példa, még mindig elég nagy a bizonytalanság ebben a témában. Már az se sokat segít, hogy a szokásos angol elnevezés „enterprise social network”. Ez a technológiát elég jól leírja, hiszen valóban vállalaton belüli hálózatról van szó, és a közösségi hálózatokból (Facebook, Twitter) ismert technológiához hasonló van a háttérben – sőt az emberek viselkedése is hasonló. Mégis azt gondolom, hogy nem szerencsés az elnevezés, mert nem a lényeget adja. Valamivel jobban szeretem a hálózat helyett az együttműködés szó használatát, ami közelebb van a lényeghez.

Azt írtam, hogy van sok jó példa. Ez így is van, ennek ellenére mégis lehet azt olvasni, hogy nem nagyon vannak sikeres alkalmazási tapasztalatok. Ebben szerintem szerepet játszik az, hogy a tapasztalatok leírásához bele kell menni a cég belső működésének, sőt a problémáinak részletes ismertetésébe, és azt kevés cég vezetője szokta megtenni. Ingoványos a terület, nehéz jól és tartalmasan leírni túl sok belső információ kiadása nélkül. Mi célból vállalnák a munkát és a kockázatot?

Szerencsénkre van néhány vezető, aki úgy gondolja, hogy a belső működés, a problémák és azok megoldása érdekelheti a vevőit, és erről beszélve kedvező képet alakíthat ki a cégéről. Ez nyilván eltérő, és a cég tevékenységétől is függ. Tanácsadással foglalkozó cégek esetében nagy jelentősége lehet annak, hogy a saját maguk sikeres átszervezését bemutassák. Mások esetében nem annyira maga a folyamat, mint az eredmény fontos.

Ezek a sikertörténetek kedvet csinálnak más vezetőknek is, és beindul a gondolkozás, felmerül az igény. Itt jön mindjárt az első lehetséges akadály: nincs kellő tapasztalat ezen a területen a cégen belül, hiszen még nem csináltak ilyet. Az sokat segít, ha valaki nagyon járatos a Facebook, a LinkedIn és a Twitter használatában, rendszeresen ír, a bejegyzéseit sokan olvassák és hozzá is szólnak; maga is aktív mások bejegyzéseivel kapcsolatban. Azt hiszem, hogy a legtöbb munkahelyen kevés ilyen kolléga található döntéshozó pozícióban.

Hogyan indulnak az ilyen kezdeményezések?

Az egyik lehetséges kiindulási pont az informatikusoknál van. Bár ez egyáltalán nem IT projekt, mégis sokszor indul azzal, hogy ők elkezdik felfedezni a terepet, ismerkednek a technológiával. Az előrejelzések szerint a közeljövőben is így lesz ez, sőt esetleg vezető szerepet kaphat az IT a dolog beindításában, a figyelem felkeltésében. A CIO.com ismertetett egy felmérést arról, hogy 2015-ben mik lesznek a fontos új szerepei az informatikusoknak: „6 Hot New IT Roles for 2015”. Ezen a listán első helyen szerepel a „Collaboration and Social Media Evangelist” – vagyis „igehirdető”, aki megérti, hogy hogyan és miért működnek együtt a dolgozók és létrehozza a stratégiát ezen a területen.

Vajon hány ilyen embert találunk az IT-sok között? Van ebben tapasztalatod, Kedves Olvasó?

Mit kell ehhez tudni? Ismerni kell a létező eszközöket, és kitalálni, hogy mi működik majd a legjobban a cégen belül – mondja a cikk. Ezt én egy picit másképp gondolom. Azzal egyetértek, hogy az eszközök ismerete szükséges, sőt gyakorlati tapasztalat is kell ezen a területen. Attól óvnék, hogy feltétlenül a „legjobb” megkeresésére fordítsuk az energiáinkat. Miért? Ez egy nagyon gyorsan fejlődő, képlékeny terület. Az eszközök is gyorsan változnak, szinte havonta jönnek elő a kisebb-nagyobb javítások és új lehetőségek. Szerintem nem érdemes a lehető legjobb kiválasztásába túl sok időt és munkát beleölni – pár hónap múlva változhat a helyzet. Keressük meg azt a megoldást, amelyik megfelel a feltételeinknek (itt van egy lista), és keressünk megbízható, elég sok vállalati felhasználóval rendelkező szolgáltatót, amelyik a céljainknak megfelelő rendszert nyújt.

Mit kell még tudnia ennek az igehirdetőnek? Értenie kell a csapatok közötti kommunikáció és a közös munka előmozdításához. Itt a marketing és a kommunikáció mellett még a viselkedéssel kapcsolatos tudományok és a szervezetpszichológia is képbe kerül.

Ki ért mindezekhez, és kinek van kellő motivációja, hogy odategye magát?

Szerintem ez az első számú vezető! Neki értenie kell a kommunikáció és ez együttműködés előmozdításához. Hogyan vezetné különben sikerre a céget? Az emberek viselkedését és a szervezet pszichológiai működését is értenie kell, sőt alakítania is kell ezeket. Ez, persze, nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja a műszaki megoldást kiválasztani, a bevezetést megtervezni és a projektet vezetni. Ezt nyilván olyanok fogják megtenni, akik a megfelelő ismeretekkel és gyakorlati tapasztalattal rendelkeznek. Ha láttuk a valóságban működni, akkor máris jobb esélyünk van a jó megoldások megtalálására és a csapdák elkerülésére. Minden szervezet egy kicsit másképp működik, más a kiindulási helyzet és mások lehetnek a konkrét célok is, de az ilyen együttműködés dinamikája sok szempontból hasonló minden hálózatban. Azok a tevékenységek, amiket a múlt héten leírtam, mindenhol hasznosak.

Kik és hogyan csinálják a kiválasztást és a bevezetést?

Kezdjük máshol! Először el kell dönteni, hogy szükségünk van a belső együttműködés és információ áramlás javítására. Meglepő módon, erre viszonylag kicsi (száz fő alatti) szervezetekben is fel szokott merülni az igény. A legfelső vezető szokta távol érezni magát az „egyszerű” dolgozóktól, ő szokta azt érezni, hogy a kommunikáció mindkét irányban akadozik. A közbenső szinteknek az az egyik szerepe, hogy szűrjék a kommunikációt és értelmezzék is mindkét irányban, de nem feltétlenül tudják ezt pont úgy csinálni, ahogy a legjobb. Emellett még sok oka és haszna van az ilyen közösség létrehozásának, mind a vezetők, mind a többi dolgozó szempontjából.

Vissza a kiválasztás és a bevezetés kérdéséhez… Ki csinálja? Szerintem nagyobb részben belső erőkkel érdemes a bevezetést végigcsinálni. Nem csak a kommunikációs és az informatikai vezetésre gondolok. Ideális esetben be tudunk vonni minden területről és a hierarchia minden szintjéről aktív, érdeklődő kollégákat. Fontos, hogy az emberek a magukénak érezzék az eredményt. Ha a főnök lenyomta a torkukon, akkor nem fog menni – a „közösség” nem erőszakkal jön létre.

Szükség lesz külső segítségre is, ha nincs házon belül olyan, aki már elég sok tapasztalatot gyűjtött össze a vállalati belső közösségi rendszerekben. A külső segítség a vezetőket támogatja (mentorálja) abban, hogy megtalálják a saját helyüket ebben az új közösségben – ez nem is mindig olyan egyszerű, hiszen itt egy kicsit megváltozik a szerepük (éppen ez az egyik céljuk). Jól jöhet a segítség abban is, hogy a közösség és az együttműködés eredményesen és gyorsan alakuljon ki, a jó irányba menjen. Ebben is tud segíteni egy külső „vendég”, aki egy darabig benne van a kommunikációban, és finoman lökdösi a kívánt irányba (segít életet vinni a kommunikációba, részt vesz a beszélgetésekben, kérdez, hozzászól, új beszélgetéseket indít).

Hadd tegyek ide a végére egy kis reklámot! Három évig úttörőként és vezetőként volt szerepem egy belső közösségi együttműködésben (bevezetés, elterjesztés, sikeres használat). Szívesen veszek részt újabbak sikerre vitelében.

 

Vezető, igehirdetők, rutinos rókák, …

Az elmúlt két héten a cégen belüli együttműködés lehetőségeiről írtam. Az emberi munkahely és a technológia kapcsolata, illetve a vezető szerepe a közösségi együttműködésben volt a témám.

Láthatunk jó példákat, de még mindig nem oszlott fel a köd, amit részben a „social network” elnevezés okoz, pedig itt nem pontosan arról van szó, mint a Facebook vagy a Twitter esetében. Lassan csak-csak kitisztul a kép – ebben próbálok és is segíteni az írásaimmal.

Ezen a héten arról írok, hogy hogyan fogunk neki ennek az egésznek. Sok szereplő van. Természetesen kulcsszerepe van a vezetőnek, de elkötelezett támogatásra van szüksége sok terület részéről (IT, kommunikáció, HR) és a hierarchia minden szintjéről – bizony, az „egyszerű” dolgozók nélkül se megy…

Kellenek igehirdetők is, és a tapasztalat sem hátrány.

Csütörtökön folytatom…