Evolúció vagy revolúció?

Lesz forradalom, vagy szépen, csendesen surranunk át egy új világba?

cognitive-watsonA technológiai változások most ismét forradalmiak lehetnek, ha valóban betörnek a munkahelyekre azok a csodás képességű gépek (Watson, D-Wave), amikről egy ideje olvasunk. Hogy állunk ellen, vagy, hogy állunk az élére ennek a változásnak? És miért? Megvannak a képességeink az egyikre vagy a másikra? Ha még nincsenek meg, hogyan szerezzük meg őket?

Már jó ideje az az érzésem, hogy meg kell szabadulnunk attól a tévképzettől, hogy a munka és a tanulás két különböző dolog. A most folyó változások és a felmérések előrejelzései ezt alá is támasztják, amikor kiderül, hogy a konkrét munkafolyamattal kapcsolatban korábban elsajátított tudás sokkal kevésbé fontos, mint a változás és a tanulás képessége – és ez a tanulás természetesen a munka közben történik. Nem egészen új dolog ez: az „on-the-job training” régen létezik, de valójában nem övezte nagy megbecsülés. Persze, hiszen nincs róla kiállított bizonyítvány, nehezen ellenőrizhető.

Most azt olvashatjuk az Accenture tanulmányában, hogy a meglévő tapasztalat hátrébb került a követelmények listáján a dolgozók kiválasztásában. Sokkal fontosabb a változáshoz való pozitív viszony, a gyors tanulás és az alkalmazkodás. Ennek nagyon örülök, mert nekem mindig ez volt a természetes. Honnan is tudhatnánk előre, hogy 2-3-4-5 év múlva milyen tudásra lesz szükségünk? Nem cserélgethetjük néhány évenként a munkatársakat! Sokkal jobban járunk, ha a meglévők változnak a céggel és a követelményekkel együtt.

Éppen ezt szerettem a CIO munkámban (és a kollégáim egy részének is ez volt vonzó). Bár a munkakörnek nem változott a neve, néhány évenként jelentős részben megváltozott a tartalma. Időnként visszatekintve azt láttam, hogy már alig valamit csináltam azokból a dolgokból, amik 3-4 évvel korábban az időm nagy részét kitöltötték. Mindig jöttek az új típusú feladatok.

Az informatikusok a szerencsések közé tartoznak ebből a szempontból. Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint mik azok a szakmák, amelyekben hasonló a helyzet, ahol néhány évenként lényegesen megváltoznak a feladatok?

Ha ilyen képességű embereink vannak, akkor a céget és őket magukat is sokkal kevésbé veszélyezteti az üzleti és a technológiai környezet gyors változása. Az ilyen dolgozók nem fognak irtózni az automatizálástól, ami megváltoztatja a munkájukat, és így érdekesebb lesz és több lesz benne a kihívás. Nem fogják akadályozni a gépek bevezetését, és örömmel fognak lemondani a régi, mechanikus munkákról a magasabb szintű tevékenység érdekében.

Mi lesz ez a magasabb szintű tevékenység? Ki lehet fejleszteni új algoritmusokat az adatok és az információ elemzésére – ezzel növelni az üzleti tevékenység eredményességét. Fejleszteni lehet a rendszereket és a folyamatokat, hogy új gyártási folyamatok és szolgáltatások támogatására is képesek legyenek. A gépi intelligenciára támaszkodva lehet az adatokat gyorsabban elemezni. Ebben az értelemben a gép „kolléga” lehet.

Ez persze nem megy magától. Kell hozzá az a vállalati kultúra, amiben nem csak szólam, hogy „az ember a legfőbb érték”, hanem így is gondolják a vezetők. Ebben az esetben invesztálni fognak a dolgozók képzésébe és fejlesztésébe, támogatni fogják őket az új szerepek elsajátításában. Ezt nem emberbaráti szeretetből, hanem a cég érdekében fogják megtenni. Ebben az elsődleges szerep a vezetőké (mind az üzleti, mind az IT területen) – nélkülük nem megy.

Ha igazán jól akarjuk csinálni, akkor már az új technológia megjelenése előtt el kell kezdeni a felkészülést. Meg kell tervezni, létre kell hozni az új helyzetnek megfelelő új munkaköröket, és el kell kezdeni a meglévő csapat képzését ezekre az új munkákra. Az IT-s szerepeknél maradva: a rendszergazda (rendszermérnök) megtervezheti az automatizált folyamatokat, irányíthatja a bevezetésüket, és az új folyamatok gazdája lehet belőle. Ebben az esetben nem akadályozni, hanem támogatni fogja az új módszerek bevezetését. Ne gondoljuk azt, hogy a felkészülés feladata csak a munkáltatóé! A dolgozónak is figyelnie kell a technológia változását, észre kell vennie, hogy mi „veszélyezteti” az ő megszokott munkáját. Ha nyitottan viszonyul az új dolgokhoz, elébe tud menni a változásoknak. Már készen állhat az újfajta feladatokra, begyűjtheti a szükséges tudást, mire a változás eléri a munkakörét. Akár ő maga is javasolhatja a változást

Az automatizálás nem valami nagyon új dolog. Eddig is sokszor vezettünk be új munkamódszereket, automatizáltunk folyamatokat, és a dolgozók simán alkalmazkodtak az új helyzethez.

Mi a különbség? Gyorsabb és nagyobb a változás. Eddig mesterséges intelligenciát nem nagyon használtunk. Ha volt is valami, amit annak neveztünk, a közelébe sem jött annak, ami a hamarosan elérhet minket. Ha a Watson vagy a D-Wave képességeit megközelítő csodagépek jelennek meg a munkahelyeken, a változás ijesztő is lehet. Megjelennek majd? Megengedhetik maguknak a cégek, hogy ilyen gépeik legyenek? Aligha! Ilyen gépet nem lehet venni, csak fejleszteni lehet – és a fejlesztésbe csak kevés cég foghat bele.

Rendben, akkor meg miről beszélünk? A mesterséges intelligencia még sokáig nem fogja érdemben befolyásolni a munkánkat! Vagy talán mégis? Hogyan? Pénzt is akarnak csinálni ezekből a csodás gépekből a tulajdonosaik, ezért a felhőbe teszik őket, onnan meg bárki használhatja a tudásukat. Mennyibe kerül a használat? Nem tudom, de nem lehet nagyon drága, ha a százhúsz dolláros gyerekjátékban is benne van a Watsonnal való kapcsolat.

Szóval, készüljünk fel, érdemes. Kövessük a technológia fejlődését, értsük meg, hogy az mit jelent nekünk. Keressük meg, hogy miben és miért lesz jó nekünk, és készüljünk fel az okos gépekkel való közös munkára. Nem mindegy, hogy ki irányítja majd a másikat! Az IBM által felvázolt jövőkép szerint az ember tanítja a Watsont, és a Watson segíti az embert a munkájában, vagyis az emberé a vezető szerep. Ehhez persze okos, felkészült emberek kellenek. Mi akadályoz meg bárkit is, hogy azzá váljék a saját szakterületén? Fogjunk bele, készüljünk fel!

Kedves Olvasó! A saját szakmádban, munkádban hogyan tudnád a Watson segítségét felhasználni? Jó lenne az, ha rengeteg könyv és adatbázis tartalmának elemzése alapján gyorsan javasolna válaszokat a problémáidra?

Előzmény: Mi lesz veled?

Rokon téma: Összekapcsolt mindenség

 

Mi lesz veled?

Mi lesz veled, ember? Mi lesz velünk, emberek, hogy egyre okosabbak lesznek a gépek?

És most nem arra gondolok, hogy a telefonunk, az autónk és a lakásunk egyre okosabb, és majd egyre okoskodóbb, belebeszélőbb lesz. Ezek is izgalmas témák, el is merültem bennük rendesen az elmúlt hónapokban. Most egy kicsit másról lesz szó: a nagyon okos gépek és a munkánk viszonyáról.

458px-Artificial.intelligenceHogyan változtatja meg a munkánkat az egyre okosabb gép? Mennyire okos a gép? Most már talán tényleg használhatjuk a „mesterséges intelligencia” (artificial intelligence) kifejezést, amit évtizedekkel ezelőtt már elkezdtek kutatni és bedobtak a köztudatba. Az, hogy egy számítógép emberi nyelven beszélve, hálózati kapcsolat nélkül győz tudást és gondolkodást igénylő versenyen a legjobb emberi versenyzők ellen, már jelent valamit. Ez még kirívó, még csak egy gép, de előre vetíti a lehetőségeket. Vajon könnyebb vagy nehezebb a dolga Watsonnak, amikor gyerekjátékba épül bele, és nem két felnőttel, hanem sok-sok gyerek kérdéseivel kell tartania a lépést?

Ha igaza van Gerd Leonhard jövőkutatónak, akkor néhány éven belül sokkal többre képes gépek vesznek majd körül minket. A Google és a NASA új számítógépe (a D-Wave kvantumszámítógép, ami most egyes esetekben 100 milliószor gyorsabban számol egy hagyományos számítógépnél) 2025-re nagyobb kapacitással rendelkezik majd, mint az akkor élő tíz milliárd ember együtt. Ez még egy pár évvel odébb van, és amúgy sem igazán világos, hogy mit jelent a gyakorlatban. Meglátjuk. Egyelőre visszatérnék a közelebbi jövőre (vagy a jelenre).

Kedves Olvasó! Jó az nekünk, ha ekkora számítási és elemzési kapacitás vesz a kezébe mindent, amit valaha feltöltöttünk, kerestünk, letöltöttünk, lefényképeztünk? Milyen nagyszerűen tud majd segíteni minket az életünk minden területén – vagy nem?

Ember vagy technológia? Rossz kérdés! Nem csak ma rossz, és holnap lesz rossz, az egyre többre képes gépek világában, mindig is rossz volt… A gép nem ér sokat az ember nélkül. Hiába egyre tökéletesebb a technika, az emberben van egy kis plusz, és ez a megtervezetlen fejlődés, az evolúció képessége. Lesz ilyenje a gépnek valamikor? Nem tudom… Talán lesz neki, de nem egyhamar. Egyelőre ott tartunk, hogy a megtervezett működésének a hibátlan végrehajtását szeretnénk elérni – de nem nagyon megy…

Most beugrott egy régi emlék. Talán 1998 elején lehetett, hogy az új rendszereink üzemeltetéséhez egy drága szoftver megvásárlására és egy-két ember felvételére kértem engedélyt a pénzügyi vezetőnktől. Azt mondta, hogy ennyi pénzt nem ad, választanom kell, vagy a szoftver, vagy ez emberek. Meglepődött, amikor az embereket választottam, mert a szoftverre számított (mit várhatott egy informatikai vezetőtől?!?). Meg kellett magyaráznom, hogy a szoftver semmit sem ér ez emberek nélkül. Mindkettőre kaptam pénzt végül.

Olvastam mostanában ezt-azt ebben a gép-ember témában, és előjöttek a saját gondolataim is. (Aki követi a tartalomgondozási tevékenységemet, már látta, hogy miket osztottam meg, és számíthatott arra, hogy erről írok majd.)

Érdekes a CIO.com írása, ami a címe szerint kifejezetten az informatikusokra való hatással foglalkozik. Valójában ennél szélesebb a kör, mert szerintem a cikkben emlegetett adattudós munkakörök (pl.: Chief Data Intelligence Officer) nem esnek a hagyományos IT-s körökbe. Sőt! Azt hallottuk Bőgel Györgytől 2014 novemberében az NJSZT konferenciáján, hogy az adattudósok az orvosok, biológusok, fizikusok, asztrofizikusok közül kerülnek ki. Újra lesznek sok mindenhez értő reneszánsz emberek? Magam is olvastam egy magyar asztrofizikusról, aki a malária gyógyításával foglalkozik a Columbia Egyetemen. Meglátjuk, hogy az informatikusok milyen arányban lesznek képesek felnőni az ilyen feladatokhoz…

Nos, kiket és hogyan érintenek az egyre okosabb gépek az informatikusok közül? Az üzemeltetés területén nyilván folytatódik a sok éve folyó automatizálás. Egyre kevesebb mechanikus, rutin munka marad az embereknek. Nem kell emberi gondolkozás a megtervezett, ütemezhető üzemeltetési feladatok (pl.: éjszakai mentések, rendszerfrissítések, újraindítások) végrehajtásához. Ezt már sok helyen nem is ember csinálja, csak az utólagos ellenőrzés maradt részben emberi feladat. Ebben még lehet változás, hiszen az ellenőrzés és az esetleges hibák kijavítása is nagyrészt algoritmizálható.

Az igazi kérdés az, hogy mi lesz azokkal a munkákkal, amik nem teljesen algoritmizálhatók. Az algoritmusokkal eljutunk egy olyan pontig, ahol már nem tudjuk előre megtervezni a döntést, és itt szokott belépni az ember, aki kitalálja, hogy abban a nem várt helyzetben mit kell tenni. Meg tudja ezt tanulni a gép? Látok rá lehetőséget. Sok-sok ismeret és tapasztalat alapján jó eséllyel lehet megtalálni a jó döntést, és erre a gép is képes lehet.

Mi lesz a dolgozókkal, ha egyre több és több feladatot vesznek át a gépek? Hogy viszonyuljanak ehhez a dolgozók és a munkáltatók?

Ha a gépesítés csökkenti a költségeket és növeli a nyereséget, mindenkinek bele kell fognia előbb-utóbb. Ha a cég figyelmen kívül hagyja ezeket a lehetőségeket, a konkurencia megelőzi, legyőzi. Ha a cégnek rosszul megy, akkor a dolgozóknak is rosszul megy. Ha a cég zsugorodik, akkor munkahelyek vesznek el. Ezért sem jó stratégia a dolgozók részéről az okosabb technológia ellenzése, akadályozása.

Ha nem géprombolás, akkor mi legyen? Elsősorban a munkáltatónak kell racionálisan megközelítenie ezt a kérdést! Tévedés lenne azt gondolnia, hogy akár a Watsonnal is teljesen helyettesíteni tudná az embereket. Ezért nagyon fontos a dolgozókkal való kapcsolat, a dolgozók oktatása. Meg kell tanulniuk együtt dolgozni a döntések meghozatalára is képes („intelligens”) gépekkel. A gépek által feldolgozott hihetetlen mennyiségű adatot és információt végső soron emberek fogják üzletileg felhasználható tudássá alakítani. Ők látják meg az értelmet az egész mögött. Ehhez képzés és tanulás kell! Ha ezt jól csinálják, a rutin tevékenységek alól felszabadult emberek élvezetesebb, alkotó munkát végezhetnek.

Valóban nem kell ellenségként tekintenünk az egyre „okosodó” gépekre? Ha helyettünk dolgoznak, mi lesz a mi munkánkkal? Megváltozik a munka. Mást és másképp kell majd csinálni, és új munkák, új feladatok jönnek létre. Ehhez tudni kell alkalmazkodni, nyitottnak és tanulásra képesnek kell lenni! Megy majd? Mi lesz az idősebb dolgozókkal? Hány éves a túl öreg? Saját tapasztalatom szerint hatvan körül még lehetséges és élvezetes teljesen új dolgokat megtanulni, teljesen új feladatokkal foglalkozni. Lehet olvasni hetvenes és nyolcvanas emberekről is, akik képesek voltak gyökeresen újat tanulni és azon a területen dolgozni. Jól ismert „Mamy Rock” a DJ nagyi, aki hatvan felett tanulta ki ezt a szakmát. Talán nem is az életkoron múlik?

Rövidlátó lenne annak a cégnek a gondolkodása, amelyik csak a műszaki fejlődésre koncentrálna, és nem venné észre, hogy meg kell változtatnia a cég kultúráját. Emberek kellenek ehhez is, és a megfelelő üzleti és informatikai stratégia kialakításához is! Kik? Ugyanazok, akik az eddig szokásos munkákat végezték, vagy mások? Könnyű lenne azt mondani, hogy mások, hiszen mások lettek a feladatok is. Szerintem ez nem teljesen így van! Sokszor tapasztaltam, hogy az emberekben sokkal több van, mint amit az adott munkájuk során meg tudnak mutatni. Nem arra gondolok, hogy gyorsabban és jobban tud dolgozni, hanem arra, hogy teljesen más munkát is el tud végezni kiváló minőségben. Ezeket a képességeket nehéz felismerni és felderíteni, mert a hagyományos karriertervező és teljesítményértékelő rendszerek erre alkalmatlanok. Hát akkor, hogyan? Nem lévén szakember ezen a területen, nem is próbálok meg teljes választ adni, de azt tapasztaltam, hogy a „mély vízbe dobás” működik. Többször adtam kollégáknak teljesen új típusú feladatokat, és ezekből végül új munkakör és előrelépés jött ki. Tudom, van benne kockázat, de érdemes megpróbálni. Nekem minden alkalommal bejött! A munkában nem használt képességek felderítésében hasznos a cégen belüli közösségi együttműködés is a maga „szervezetlenségével”. (Erről régebben írtam a „Mit nyer a vezető…?” cikkemben.)

A megoldás nem az emberek gépekre való lecserélése, hanem az új technológia felhasználása arra, hogy ez emberek folyamatosan tanuljanak, fejlődjenek, a változás motorjai legyenek. Így tudnak állandóan új eredményeket elérni. Nem csak a termékek, hanem a folyamatok és az üzleti modellek is változnak, és ehhez újfajta együttműködésre van szükség az emberek között – miközben a szabadúszók és a külső partnerek szerepe is egyre nagyobb lesz.

A sikeres cégek egyre inkább a rugalmas munkaerőt keresik. Már nem az számít, hogy egy adott területen sok éves tapasztalata legyen az embernek, hanem a változás és a tanulás képessége. Az új munkaerő keresésénél az egy adott feladattal kapcsolatos alapos tapasztalat már csak az ötödik helyen van a fontossági listán. Megelőzi a gyors tanulás és a több dologgal való foglalkozás képessége. Szintén fontosabb a változáshoz való viszony.

Tudunk fejlődni? Tudunk, és vannak lehetőségek, ha akarunk. Azoknak, akik lépést akarnak tartani a technológiai változással és a változó követelményekkel, éppen maga a változó technológia segíthet. Rengeteg tanulási lehetőség áll rendelkezésre a világhálón, és közülük sok ingyenes vagy csak jelképes összegbe kerül. Egyáltalán nem lehetetlen akár munka mellett valami teljesen újat tanulni!

Persze, nem csak a dolgozóknak kell rugalmasoknak lenniük, hanem a cégek dolgozókhoz való viszonyának is. A „dolgozó” egyre inkább jelent viszonylag szabad partnert, mint alárendelt beosztottat. Az Accenture előrejelzése szerint az USA összes dolgozójának 43%-a lesz szabadúszó 2020-ra. Ha ehhez még hozzátesszük azt is, hogy sok kis, külső cég is jelentősen hozzájárul a nagyok eredményeihez, többségben lesznek azok, akiket egyáltalán nem lehet a hagyományos módszerekkel menedzselni.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről az egészről? Mi van itt több, veszély vagy lehetőség? Van személyes tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?

Kocka vagy amorf?

Tudáskezelés, tudásmenedzsment. Pontosan definiált és véghezvitt folyamatok vagy egyéni megoldások?

u-bein-bridge-181812_1920Mi is ez a tudáskezelés, és mire kell? Erre a kérdésre most nem fogok válaszolni, hiszen vannak sokan, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá. A november 19-ei PM Műhelynek is ez a témája, és Bencsik Andrea bevezető írása megválaszolja ezeket a kérdéseket is.

Mennyire akarjuk és tudjuk a tudáskezelést szép, szögletes dobozokba rakni, és pontosan szabályozott folyamatok mentén művelni? Nem tudom, ki hogy van vele, én úgy szocializálódtam (először akadémiai kutatóintézetben, majd nemzetközi nagyvállalatnál), hogy próbáltuk szabályozni és kontrollálni ezeket a dolgokat. Nem volt mindig minden elvágólagos, de az ötletszerűségnek sem volt sok tere.

Az egyik alapvető kérdés az, hogy a vállalat milyen módon tudja összegyűjteni minden dolgozó tudását – és ebből mindjárt következik egy másik, hogy miképpen tudjuk ezt a sok-sok összegyűjtött tudást mindenki számára jól felhasználhatóvá tenni.

Kedves Olvasók! Kinek van pozitív tapasztalata? Ki dolgozott olyan környezetben, ahol jól működött a tudáskezelés?

Hol is van a tudás? Az emberek fejében! Hogy szedjük ki onnan? Be tudjuk gyűjteni, működik a betakarító gép? Többen is azon a véleményen vannak, hogy az „erőszakos” begyűjtés nem működik. Helyette az együttműködés, az önkéntes megosztás eredményes.

Tom Stewart szerint a tudáskezelés lényege a kapcsolatokban van, és ezért az ilyen projektek célja nem a tudás rögzítése, hanem a mozgatása, nem a raktározása, hanem a terjesztése. (“Connection, not collection:  That’s the essence of knowledge management.  The purpose of projects, therefore, is to get knowledge moving, not to freeze it; to distribute it, not to shelve it.” – Tom Stewart: The Wealth of Knowledge.)

Ennek egy másik megfogalmazása szerint: Ha azért kérünk valakitől valamit, mert egyszer majd szükségünk lehet rá, aligha kapjuk meg. Ha valóban szükségünk van arra, amit kérünk, meg fogjuk kapni. (“If you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you may need it in the future, then you will never receive it.” – Dave Snowden: Volunteer not conscript.)

Mind a két megfogalmazás azt mondja nekem, hogy az emberek szívesen segítenek a tudásukkal, szívesen kooperálnak, amikor annak értelmét látják. Arra azonban elég nehéz rávenni őket, hogy „csak úgy” nekiálljanak rendezni, rendszerezni a tudásukat annak érdekében, hogy beadják a közösbe. Ezen szoktak elbukni, vagy jelentéktelenné válni a nagy lendülettel beindított céges tudástárak. Az elején még csak-csak el lehet érni valamekkora érdeklődést, de hamar lanyhább lesz, egyre kevesebben járulnak hozzá a bővüléséhez. Van néhány lelkes ember, akik próbálnak keresni benne, de kevés tartalomban nehéz eredményesen keresni. A keresés sikere azon is múlik, hogy a kategorizálás, kulcsszavazás milyen minőségű, és erre a tevékenységre nem szoktak sok időt szánni, de nem is mindenki tudja jól csinálni. Ha meg tudunk engedni magunknak a tudástár bővítésével és karbantartásával foglalkozó kollégákat, akkor sikeresebbek lehetünk, de nem mindenki engedheti meg magának ezt az extra költséget. Sajnos nem egy tudásmenedzsment kezdeményezést láttam kimúlni fél év – egy év alatt éppen az itt leírt okok miatt. (Pedig menyi munka volt bennük!) Erről nemrég „Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?” címmel írtam.

Hasonló dolgokat mond Harold Jarche, amikor a személyes és a vállalati tudás kapcsolatát vizsgálja (Harold Jarche: ESN as knowledge bridges). Ő abból indul ki, hogy a cégen belüli tudásmenedzsmentnek három szintje van:

  1. A személyes szinten az ember saját motivációi és érdekei játszanak szerepet, ezt nem külső erők mozgatják.
  2. A csoportok és projektek szintjén az emberek a munkájukról beszélnek, és megosztják a problémáikat és azok kezelését. A problémák, sikertelenségek, kudarcok és azok kezelése nagyon fontos – ezek nélkül elsikkad a lényeg.
  3. A harmadik szinten az eredményeket és a döntéseket gyűjtjük össze. Ez a vállalati memória, ahol megőrizzük a döntéseinket és az azokhoz vezető okokat. Ahogy egyre több és több információ gyűlik itt össze, egyre hasznosabbá válik ez a szint.

A végén csak kibújik a szög a zsákból – már megint a cégen belüli online együttműködésről írok…

jarche-personal-group-enterprise-simpler-KM-magyar

Az együttműködés a folyamat közepén, a csoportok szintjén játszik fontos szerepet Jarche szerint. Itt történik a munka közbeni beszélgetés, a munkánkról való beszélgetés (narrating our work – ahogy ezt mostanában mondják). Az a „fecsegés” ad lehetőséget arra, hogy az egyszerű információn túlmutató tudásunkat, megfigyeléseinket, tapasztalatunkat megbeszéljük egymással és kiteljesítsük. Itt fontos az, hogy minél nyitottabban, lehetőleg mindenkit bevonva folyjék a kommunikáció. Nem jó, ha az adott munkán, projekten dolgozók körére szűkítjük le azt. Miért? Két fontos célja van a nyitottságnak:

  1. Több szem többet lát. Ne csak azok ismerjék meg és szólhassanak hozzá, akik éppen ugyanazon dolgoznak! A külső szemlélő sok esetben értékes új nézőpontot tud behozni.
  2. Kinek lesz hasznos a jövőben? Potenciálisan bárkinek – ezért legyen a kommunikáció nyitott mindenki számára.

Itt sokszor beleszaladunk abba, hogy a résztvevők szeretnék kis, zárt csoportokban művelni az együttműködést – és erre vannak nyomós okaik is. Nem lesz könnyű meggyőzni az embereket, hogy a bezárkózás káros, de érdemes ebbe időt és energiát fektetnünk, mert végül mindenki számára kiderül a széles körű együttműködés haszna.

Mi lehet a cég szerepe ebben a folyamatban?

  • Teremtse meg a lehetőséget arra, hogy az emberek széles körben meg tudják osztani a munkájukkal kapcsolatos tapasztalatukat, kérdéseiket, problémáikat, válaszaikat, megoldásaikat. Nem kell túl sok beavatkozás és szervezés, de legyen világos, hogy a cég vezetése támogatja, jónak tartja ezt a fajta együttműködést.
  • Az ebben való részvétel, a tudás megosztása, a másokkal való együttműködés az egyén lehetősége és felelőssége. Bízzunk abban, hogy a dolgozóink okos, felnőtt emberek!
  • A felhalmozódott információt és tudást kell a cégnek rendszereznie és elérhetővé tennie minden dolgozó számára. Fontos a terminológia és a kulcsszavak világos használata – tegyük lehetővé az ebben jártas kollégáknak, hogy öntevékenyen segítsenek másoknak.

Láttam ezt jól működni nagyvállalati szinten. Összekapcsoltuk közösségi rendszert (amiben Yammer volt a technológia) és a rendszerezett ismereteket tárolóját (főleg SharePoint alapon). A tartósan megőrzendő anyagok a KM rendszerben voltak. A két platform között linkek és hivatkozások teremtettek kapcsolatot. Arra nem lehetett számítani, hogy mindenki megfelelően alkalmazza a kulcsszavakat (különösen a laza beszélgetésekben), de voltunk páran, akik ezzel is foglalkoztunk (pótoltuk a hiányzó kulcsszavakat, egységesítettük a használatukat, stb.), és ez így különösebb erőfeszítések nélkül is jól működött. Meg lehetett figyelni bizonyos tanulási folyamatot a tagok között: a gyakori használók egyre jobban kulcsszavaztak.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz arról, hogy az online együttműködés részben átveszi a tudásmenedzsment szerepét, és kiegészíti a megszokott eszközöket?

Ez az írás is a GDS International 2015. októberi konferenciáján tartott előadásom témájához kapcsolódik. Ez volt a harmadik rész. A negyedik: Újítás

Az előző kettő:

 

Vigyázz rá!

Mi legyen a tudásunkkal? Vigyáznunk kell rá, ugye?

WAYWO_Computer_iconÍrtam már néhányszor arról, hogy a tudásunkat nem érdemes magunkban tartanunk, hanem minél szélesebb együttműködés keretében jó felhasználnunk. A tudás hatalom, de nem akkor, ha elzárjuk másoktól!  Ide kapcsolódik a fordítottja is: jó dolog minél szélesebb körben feltenni a kérdéseinket, ha gyorsan akarunk releváns választ kapni a problémánkra.

A napokban olvastam Stan Garfield idevágó „Open the gates and tear down the walls; moving from ’need to know’ to ’need to share’” című cikkét, amiben ennek a problémakörnek több aspektusát szedi darabokra.

A címben szereplő „need to know” a vállalati információmegosztás egyik alapelve. A biztonsági szakemberek tudnának róla sokat mesélni – arról van szó, hogy mindenki csak ahhoz férhessen hozzá, amihez a munkája miatt kell. Az ezzel a baj, hogy nem olyan egyszerű tudni, hogy mihez kinek kellene hozzáférnie. Akkor egyszerű a helyzet, amikor valaki felfedezi, hogy valamit elzártak előle, ami kellene a munkájához. Kéri és megkapja az elérést. Ez működik az olyan adatok és információk esetében, amiknek a létezéséről általában tudnak az emberek.  A cégen belüli tudásmegosztás esete egészen más. Akinek a birtokában van a tudás, nem tudja, hogy kinek lenne még hasznos. Aki pedig nem tud róla, az nem tudja, hogy kitől kellene kérdezni. Itt tényleg csak az segít, ha a lehető legszélesebb körben osztjuk meg, amit a munkánk során megtanultunk (beleértve a tanulságokat és a tévedéseket is, hiszen azok igazán fontosak). Ne felejtsük el, hogy a tudás nem információk halmaza, hanem tartalmazza az eredmények eléréséhez vezető utat, és a tévutakat is! Ez az a része, amit nehéz a tudásbázisokba begyömöszölni – inkább csak „szervezetlen” módon lehet másoknak átadni.

Az ilyen átadás legjobb módja a beszélgetés, fecsegés a munkánkról, a problémáinkról, az eredményeinkről. Erre a kávézás és a dohányzás jó alkalmat ad, de vannak más lehetőségek is. Nagyobb (vagy több helyen lévő) cégek esetében az online együttműködés ad jó fórumot rá. Mi tud ennek útjába állni? Mindenféle félelmek. Lehet, például, attól félni, hogy ellopják vagy rosszul használják fel az ötleteinket és a tudásunkat. Attól is lehet félni, hogy egy-egy kérdésünkkel eláruljuk a tudatlanságunkat.

Amikor a kollégáimat akartam bevinni a vállalati közösségi együttműködési rendszerbe, magam is tapasztaltam a nagy közösségtől való félelmet. Először csak a saját kis, zárt csoportunkban sikerült aktivitást kicsiholni belőlük, és csak nagyon lassan nyíltak meg a nagyobb térben. Ezt később Facebook csoportban is láttam. Mi volt az oka? Féltek, hogy butának látszanak a kérdéseik vagy hozzászólásaik miatt. Ez nem annyira különleges dolog, valóban nem szeretünk „butaságokat” kérdezni – különösen, ha akad néhány nagyképű alak, akik magas lóról oktatnak ki. Mit lehet ezzel tenni? Bátorítani a félénkeket és dicsérni a bátrakat. Ha beszól egy nagyokos, azt meg finoman, de határozottan helyretenni.

Amikor a cégen belüli együttműködésről van szó, nincs sok értelme a titkolózásnak, a mi kis köreinkbe, a mi részlegünkbe való bezárkózásnak. Sok-sok példa bizonyítja, hogy a részlegek és a hierarchia szintjei közötti beszélgetések eredményt hoznak és problémákat előznek meg. Az esetek nagy részében nincs valódi veszélye annak, ha a beszélgetéseinkbe, terveinkbe, kezdeményezéseinkbe mások is belelátnak és bekapcsolódnak. Ha felmerül ez az aggály, meg kell vizsgálni, hogy mennyire valós a veszély. (A titkos információkat nyilván nem itt tároljuk.)

Az együttműködés sok hasznát nem tudjuk élvezni, ha csak a jól ismert szűk köreinkben gyakoroljuk. Mi kívánja meg a széles kört? Tavaly tavasszal leírtam „Kapcsolati háló a munkában” címmel – most csak egy gyors felsorolás:

  • Kapcsolatok, pozitív kép, figyelnek rám, válaszolnak a kérdéseimre, segítenek.
  • Személyes márka (personal brand): megmutatom, hogy mihez értek, új lehetőségek, érdekes munkák lehetnek belőle.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül.
  • Új ismeretek megszerzése.

Beszélgetés munka közben? Ki szokott a kollégáival beszélgetni arról, hogy éppen min dolgoznak? Jó dolog ez, előreviszi a munkát? Lehet ezt a közvetlen kollégákon kívül, másokkal is csinálni?

Ezt úgy hívják amerikaiul, hogy „working out loud” vagy „narrating your work”. A közösségi rendszerek is ezt sugallják. A Facebook azt kérdezi, hogy „Mi jár a fejedben?”, a Yammer kérdése „Min dolgozol?” – mindkettő arra ösztönöz, hogy nyíljunk meg, mondjuk el, hogy mivel foglalkozunk. Azt hiszem, hogy Magyarországon ez nem szokás, se a nyilvános, se a céges rendszerekben.  Van az olvasóim között, aki ezt így csinálja? Nekem még nem sikerült idáig eljutnom. Hol tartok? Amikor a cikkemhez anyagot gyűjtök, az érdekes írásokat egy kis kommentárral megosztom. Ebből elvileg kijöhetne egy kis párbeszéd, hozzászólás valakitől, ami besegít az írásba, de ilyen még nem történt.

Kedves Olvasóim! Ki dolgozik úgy, hogy közben rendszeresen írogat a munkájáról, a problémáiról, a kérdéseiről? Működik? Van haszna, eredménye?

 

Mérjük a sikert!

Jól eladtuk a főnöknek, de előbb-utóbb konkrét számok is kellenek majd.

Team-Success-8931832451_9720cff219_zSok szépet és jót írtam már a cégen belüli, munkához kapcsolódó, online együttműködésről (legutóbb a DIBIZ magazin közölte „Egyéni látószög: online együttműködés” című írásomat). Jó lenne elérni, hogy az üzleti vezetők végre meghozzák a döntést, és teljes lendülettel beinduljon az együttműködés!

Mi kell ehhez? Tudunk mutatni sok-sok példát, hogy milyen gyakorlati eredményeket hozott ez más cégek életében. Ilyen van rengeteg, magam is gyűjtögetem őket, és alkalmanként írok vagy beszélek róluk. Az októberi dublini CIO konferencián is ismertettem néhány ilyet (a Deloitte, az O2, a Philips, a Marks & Spencer és az angliai Southeastern vasút szerepelt közöttük). Ezek mind szépek és jók, de mit mondunk, ha számokat akar látni a vezetés? Lehet, hogy nem ebben a pillanatban akarják látni azokat a számokat, mert a példák meggyőzték őket, látnak lehetőséget a cégen belüli fejlődésre, ezért beindítják a projektet. El tudjuk kezdeni a munkát, hamarosan indul a próbaüzem a dolgozók egy részével.

Előbb-utóbb mindenképpen eljön a számok ideje. Meg kell mutatnunk, hogy mi történt a hálózatban, és milyen eredményeket értünk el. Mit tudunk mutatni majd? Vannak az egyszerű dolgok: résztvevők száma, mennyit írtak, hány csoport jött létre, hányan valóban aktívak (írnak is), hányan olvasnak, …

ESN-Stat-tagok ESN-Stat-aktivA működést mutató alapvető számokból statisztikákat tudunk készíteni, be tudjuk mutatni az eredményeket szép grafikonokon is. Mit mutatnak ezek a számok? A rendszer elfogadottságát, ami nagyon fontos, mert tagság és aktív tagság nélkül biztosan nem lesznek eredményeink. A rendszer gazdái számára is fontosak, hiszen könnyen, kevés munkával mérhetők, és növekedésük igazolja az együttműködési fórum létjogosultságát. Ezekkel mégsem érdemes sok időt tölteni – lehetőleg automatizálni kell a kigyűjtésüket és a kimutatások készítését is, mert semmi se mondanak arról, hogy mennyire hasznos a rendszer.

Fontosabb, hogy a kitűzött céljaink megvalósulását tudjuk mérni. Ha a céljaink között szerepel, például, az országok vagy irodák közötti élénk kapcsolat, akkor azt is mérjük, hogy az egyik helyen kezdeményezett beszélgetésbe milyen arányban kapcsolódnak be más területekről? Azt is követhetjük, ahogy ez változik, ahogy a kapcsolatok idővel intenzívebbé válnak. Ha a vezetők és a többi dolgozó közötti együttműködést és az információ jobb áramlását akarjuk elérni, akkor arról készítünk statisztikákat. Az előző időszakkal való összehasonlítás jól szemlélteti az elért eredményeket. (A két héttel ezelőtti írásomban mutattam ilyen grafikonokat a Philips példája alapján.)

Az is érdekes lehet, hogy mi történik a kérdésekkel. A munkát gyorsabbá és hatékonyabbá akarjuk tenni azáltal is, hogy a dolgozók gyorsan választ kapnak a kérdéseikre, ezért figyeljük, hogy mennyi idő alatt kapnak választ, és a kérdések mekkora része marad megválaszolatlanul. (A Philips esetében a kérdések 54%-át egy órán, 92%-át egy napon belül megválaszolták. Szerintem ezek a számok jól mutatják a hálózat értékét.)

Egy kis versengést is vihetünk a munkába. A dicsőségtáblán megmutathatjuk, hogy kiknek van a legnagyobb szerepük a tagok közül. Milyen adatokból készíthetünk sorrendet?

  • Az általa indított beszélgetések száma
  • A hozzászólásainak a száma
  • Az általa indított beszélgetések népszerűsége: hány lájk és hozzászólás volt, hány tagtól
  • Kapcsolatai: a követő és a követett tagok száma
  • Az általa megválaszolt kérdések száma
  • … és még sok egyéb lehetőség van…

Arra mindenképpen figyeljünk, hogy milyen irányba motiváljuk a hálózatunk tagjait! Önmagában az, hogy valaki nagyon sokat ír, még nem biztos, hogy érték – de hogyan mérjük a bejegyzések hasznosságát? Az lenne a természetes, hogy a hozzászólások és a lájkok száma mérje ezt, de van ezzel egy gond. Ha sokan elolvassák, tetszik nekik, hasznosnak találják, de elfelejtik kifejezni ezt, akkor nem működik a mérés. Fontos arra bíztatni a hálózat tagjait, hogy ne tartsák magukban, ha valamit jónak, érdekesnek, hasznosnak találnak. Ez nem csak azért jó, mert kifejezi a megbecsülést és jobban tudjuk mérni, hogy ki mennyire hasznos tagja a közösségnek, hanem bátorítja és jutalmazza is a jókat – ezzel emeli a hálózat színvonalát.

Nem sorolom most fel az összes lehetséges statisztikát, amit összegyűjthetünk. Az érdeklődőknek javaslom Stan Garfield cikkének elolvasását, ő több tucat mérhető dolgot szedett össze.

Egyszer csak felmerül a kérdés, hogy milyen üzleti hatása van ennek az újfajta és széles együttműködésnek. Hogy válaszolunk erre a kérdésre? Nagyon nehéz azt számokkal kifejezni, hogy a dolgozók jobban érzik magukat, könnyebben tudjuk megtartani a legjobbakat. Mit tehetünk? Fel tudunk sorolni eseteket, amikor az együttműködés segített – ezek a példák alátámasztják a hasznosságát. A számszerűsíthető eredményeket (pl.: több bevétel, kevesebb költség, gyorsabb innováció) sem könnyű megfogni, hiszen más is hatással lehetett azokra. Mi lehet a megoldás? Gyűjtsük a kezdetektől fogva azokat az eseteket, amikor az együttműködés segített egy új üzleti lehetőség felfedezésében, egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásában! Ha nem is tudjuk egészen pontosan megállapítani, hogy a siker mekkora része származik innen, valamink mégis van. Ha többet akarunk tudni, hívhatunk független szakértőket, ők alaposan elemzik a helyzetet és az eredményeket, de ez már sok pénzbe és időbe fog kerülni. Erre akkor érdemes költenünk, amikor már jó néhány év összehasonlítható adatai a rendelkezésünkre állnak. Egy ilyen elemzésnek komoly haszna lehet: a vezetés megérti az együttműködés, a tudás megosztásának hasznosságát, és jobban az üzleti gondolkodás és folyamatok részévé válik – ezzel a hasznossága is növekszik majd.

Találtam egy példát az ilyen elemzésre. A Caterpillar bízott meg egy független tanácsadó céget a kb. 5 éve futó rendszerének az értékelésével. Találtak kimutatható eredményeket a termelékenység, a sebesség és a költségek területén is. A számok impozánsak voltak, de azoknál is fontosabb az a következtetés, amit leszűrtek belőlük: Caterpillar implicitly acknowledges that all hired staff are intelligent and that management must listen to their ideas and select the best ones. Éppen ez a lényege a dolognak.

Jó lenne, ha mindenhol ez lenne a hozzáállás, bíznának a dolgozók tudásában és intelligenciájában, és nem csak meghallgatnák, amit mondanak, de bíztatnák is őket erre!

Elvesztegetett idő?

A legjobb kereskedőim ne vesztegessék az idejüket online fecsegéssel, hanem foglalkozzanak a vevőkkel, és szerezzenek újabbakat! Ha naponta csak egy órát töltenek a céges rendszerben másokkal beszélgetve, nekik segítve, közben mekkora bevételt nem szereznek meg?

Azt hiszem, ezek az aggályok sok vezetőben felmerülnek, amikor azon gondolkoznak, hogy kell-e a cégüknek a belső közösségi együttműködés. Annak alapján, amit a Facebook használatában látnak, indokoltak az aggodalmak.

engagement-communityNézzük meg ezt a kérdést egy másik oldalról! Mi lenne, ha a guruk azonnal tudnának segíteni a kevésbé tapasztalt kollégáiknak, abban a pillanatban, amikor egy nem várt vagy nehezen kezelhető helyzetbe kerülnek egy érdeklődővel vagy vevővel beszélgetve? Lehetséges ez? Persze, hogy lehetséges: ha gondja van, felhívja a tapasztalt kollégát, és azonnal kap segítséget. Ennyire egyszerű ez? Honnan tudja, hogy kit kell ebben a helyzetben hívni, aki ennek a helyzetnek a kezelésében profi? Ráér az illető, vagy éppen vevővel foglalkozik? Ha megtalálta a legjobb gurut, aki éppen rá is ér, tud a saját vevője előtt nyíltan beszélni vele?

Mi lenne, ha úgy tudná a kérdését, problémáját egy-két mondatban előadni, hogy azt az összes éppen ráérő okos kolléga azonnal megkapná, és azonnal tudna válaszolni? Lehetséges ez? Igen, lehetséges, vannak rá konkrét példák. Az egyik ilyen példát az O2 brit telefontársaság szolgáltatja. Náluk az üzletben, a pult előtt álló vevővel való kommunikáció közben is tud az eladó a guruk segítségére támaszkodni. Tehát, ez még akkor is működik, amikor ténylegesen szemtől szemben áll a vevővel. Ha pedig nem ment be az üzletbe, hanem telefonon vagy Facebookon érdeklődik, még egyszerűbb az egész!

Egy kis kitérő: mára már valósággá vált az, hogy a vevők a közösségi csatornákat használják, sok esetben inkább csak szeretnék használni. Erre is fel kell készülni! Ezt nem lehet elméletben megtanulni, hanem gyakorolni kell, és a házon belüli hálózat nagyszerű lehetőséget ad a gyakorlásra.

Találkoztam azzal az ellenvetéssel, hogy ha nem minden dolgozónak van céges számítógépe, akkor ők kimaradnak a nagy együttműködésből, és így nincs is sok értelme egyáltalán belefogni. Értem az érvelést, és egyet is értek azzal a részével, hogy mindenkinek meg kall adni a lehetőséget a részvételre. Nem is mondhatnék mást, hiszen állandóan azon lovagolok, hogy minden dolgozó érdemben hozzá tud járulni a cég sikeréhez ezen az eszközön keresztül is – legyen szó innovációról (Közösségi innováció), hibás működés javításáról (Megmenthetjük őket), vagy a tudás megosztásáról (Küzd a tudáskezelés) és egymás támogatásáról (Fiatalos lendületet a munkába!). Meg lehet találni a módját annak, hogy a céges géppel nem rendelkezők is benne legyenek az együttműködésben! Lényegében mindenkinek van saját „okos” eszköze, és azt a legtöbben szívesen használják a munkában is (innen jött a BYOD is). Miért ne érhetnék el a cégen belüli együttműködési hálózatot is ezen keresztül? Tudom, van sok aggály. Az anyagi része könnyen megoldható, a cég hozzájárulhat a dolgozók költségeihez, ez nem lehet igazi probléma. A biztonsági kérdések már komolyabbak, de azok is kezelhetők. A példák azt mutatják, hogy még bankoknak is sikerült (a Commonwealth Bank of Australia példája).

Olyan területeken is jól használható a cégen belüli online együttműködés, amelyekre tradicionálisan nagy célrendszereket szoktak kifejleszteni. Ilyen példákat mutattam már korábban (tudáskezelés, innováció), és most a mindennapi működéshez jobban kapcsolódóakat hozok.

Mit csináljunk, ha egy vevő visszahozott egy pár papucsot, amiről csak otthon a kicsomagolás után derült ki, hogy a két darab nem azonos méretű? Természetesen kicseréljük! Mii történik, ha már nincs az üzletben egy se? Felajánljuk a vevőnek a vételárat, vagy elkezdünk más üzletekben keresni. Ez utóbbit segítheti egy nagyon precízen vezetett árunyilvántartás, amiből a méretek is pontosan kiderülnek. Az a baj, hogy ezek csak elvileg működnek pontosan, a valóságban nem. Körbe is lehet telefonálni az üzleteket, de jól jöhet egy belső online rendszer. Ez segített a Marks & Spencer esetében is, ahol a napi üzemben felmerülő problémák gyors megbeszélésére és megoldására használják a Yammer nevű rendszert.

A Southeastern vasút (Angliában, London, Kent és South Essex között működik) eredetileg azért hozta létre a belső közösségi hálózatát, hogy az üzemmenettel kapcsolatos információkat valós időben oszthassák meg egymással a dolgozók. (Bárcsak lenne ilyen törekvése Magyarország legnagyobb vasútjának! Akkor nem fordulna elő újra és újra az, hogy a ledöglött vonatokról, a járhatatlan pályáról még órák múlva se tudnak se a központi információban, se az állomásokon, és így csak annyit tudnak mondani az utasoknak, hogy a vonat még nem érkezett meg, de semmi továbbit! Álomvilág…) Szóval, vissza a ködös Albionba. Azért érezték a szükségét ennek a saját belső rendszernek, mert lépést akartak tartani az utasokkal, akik a Twitteren írtak a problémákról, és tűrhetetlen volt, hogy a vasutasok is csak tőlük szereztek információt. De nem csak erről van szó. A valós idejű információ abban is segít, hogy ne utólag, a havi adatok elemzése után, hanem azonnal tudjanak reagálni a problémára. “If you put a message on [an enterprise social network], it probably won’t be very long before you get a response to that message or someone adding a comment.” – mondja a HR igazgató.

Az előző példák mind arról szólnak, hogy az online együttműködésnek az üzletet, az üzlet működését kell szolgálnia – és, mint láttuk, egészen különböző területeken is van erre lehetőség. A két utóbbi esetben lehetnének erre a célra kidolgozott célrendszerek – sőt valószínűleg vannak is. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek nem működnek azzal a sebességgel és eredménnyel, amit elvárnánk tőlük. Miért? Több oka is lehet ennek, de az egyik szinte biztosan az, hogy nem felelnek meg a dolgozók munkavégzési szokásainak. Egy másik lehetséges ok az, hogy túl vannak bonyolítva. Az egyszerű jobban használható! Baj van a rugalmasságukkal is sok esetben. A munka és a környezet gyorsan változik, a két-három évvel ezelőtt bevezetett rendszer már nem felel meg teljesen a céloknak – az átalakítása pedig sok időbe és pénzbe kerülne…

Kedves Olvasó! Tudsz olyan példákat mondani, ahol a gondosan kialakított célrendszer helyett vagy mellett más megoldásokat, eszközöket használnak a dolgozók, mert az a rendszer bonyolult, lassú, nem felel meg a célnak?

 

Te vagy a király?

Diktálhatják a felhasználók, hogy milyen szoftverrel akarnak dolgozni? Ki és hogyan dönt ebben a kérdésben? Mennyire befolyásolja a szoftver a kívánt célok elérését?

king-hearts-card-36853_1280Mekkora beleszólása legyen az „egyszerű” dolgozónak abba, hogy milyen szoftverekkel és rendszerekkel dolgozik a munkahelyén? Ki szólhasson bele? Legyen mindenkinek szava? Micsoda káosz lenne belőle! Ért ehhez mindenki? Honnan tudhatná, hogy mi a jó megoldás?

Végül is ez egy munkahely, itt mindenkinek alkalmazkodnia kell a szabályokhoz. Valóban nem lenne működőképes a dolog, ha mindenki kedvére válogatna a szoftverek között, és ugyanarra a célra mást és mást használna.

Ez így teljesen logikus, de ott a bökkenő, hogy amikor nem munkára használjuk az informatikai eszközöket, szabadon válogathatunk a jobbnál jobb lehetőségek közül. Hasonlóan nagyszerű dolgokkal szeretnénk a munkahelyünkön is találkozni. Ha nem kapjuk meg, akkor kénytelenek vagyunk azzal beérni, ami van. Ez rontja a hangulatot, ami – a felmérések szerint – amúgy sem rózsás, és az újabb generációk esetében még kevésbé az. (A Gallup tavalyi felmérése szerint csak a dolgozók kevesebb mint egyharmada elkötelezett. Az Y generációnak pedig csak 29%-a. Ez elég alacsony arány, nem érdemes tovább fokozni a rosszkedvet.)

Mi történik – a rosszkedven túl –, ha nem tetszik a szoftver a dolgozónak? Az egyik lehetőség az, hogy igyekszik valami jobbat, használhatóbbat találni. Így keverednek be a felhős email rendszerek a munkába, és kerülnek ki a céges levelek házon kívülre, ahol követhetetlen a sorsuk. A dokumentumok megosztása és az azokon való együttes munka igénye miatt használják a jobbnál jobb felhőbeli tároló és együttműködő rendszereket (Google Drive, OneDrive, Dropbox, iCloud és a többiek). Ezeknek óriási a kockázata, és nem csak az információ biztonsága szempontjából.

“Because we have access to very good tools in our private lives we expect the same level of functionality and performance in business.” Jeffrey Mann, Gartner VP.

A „felhasználó” régi jelentése eltűnt. Már nem azt az embert jelenti, aki pontosan szabályozott „adatrögzítő” munkát végez, akinek előírhatjuk, hogy nehezen használható rendszerekkel dolgozzon, és ha nem megy neki, akkor még viccelődni is lehet rajta, sőt ha valami nem jól sikerül, akkor egyértelműen ő a hibás. A „customer is king” mintájára megszületett a „user is king” mondás. A modern felhasználó maga dönti el, hogy mit használ és mit nem. A saját eszközein hozzászokott ahhoz, hogy kedve szerint telepít, használ és töröl szoftvereket. Azt várja el a programtól, hogy legyen okos, elegáns, bárhol és bármikor használható, és szedje össze az adatokat több forrásból, amikor kellenek. Azt fogja otthon használni, ami teljesíti a követelményeit, és kikukázza azt, ami nem. A munka világában megpróbálhatjuk korlátozni és kényszeríteni, de ez nem nagyon válik be.

Kedves Olvasó! Mi a helyzet a munkádban? Te vagy a király? Mennyire tudod befolyásolni, hogy milyen szoftvert használsz, vagy nem használsz?

Az együttműködés területén talán kevésbé látványosan jelentkezik az elégedetlenség, de ettől még nem jobb a helyzet. Ha nem tetszik a rendszer, akkor nem használjuk. Az, aki még nem tapasztalta meg a jó online együttműködés előnyeit, viszonylag könnyen lemond az egészről, ha kényelmetlennek vagy csúnyának találja a szoftvert.

Mit veszít a cég azzal, ha a dolgozók egy része kimarad az együttműködésből? Szerintem sokat! Valószínűleg elsősorban éppen az igényesebb, a minőségre érzékenyebb emberek fogják ilyen módon kifejezni a véleményüket. Pont őket kellene belevonni!

Mit tegyünk? Az nem megoldás, hogy mindenki használjon, amit csak akar! Most inkább nem sorolnám fel azt a sok problémát, ami ebből céges szinten származna… Az együttműködés esetében akkor sem lenne értelme az egésznek, ha a többi jól ismert probléma nem lenne. Mi értelme az együttműködésnek, ha az emberek többféle platformon, egymástól elszigetelve „működnek együtt”? Az információ és a tudás a kulcsa a sikeres üzletnek, és ezeket az egész cégben kell megosztani és felhasználni. Az se segít, ha osztályonként vagy szakterületenként össze tudjuk terelni az embereket egy hálózatba, hiszen az innovációban éppen az a lényeg, hogy az ezeken a határokon átnyúló együttműködés is segíti.

Az egyik fontos szempont a mobilitás, a rugalmas használati lehetőség, munkahelyen, otthon, útközben, számítógépen, táblagépen, telefonon (beleértve a dolgozó saját eszközeit is, ld.: BYOD). A rugalmas használati lehetőség már benne van mindenben, amit magán célra használunk – a munka világa sem maradhat ki. Az online együttműködés esetében ez különösen fontos, hiszen ott sok olyan tevékenység van, amit kimondottan jól lehet apró darabokban csinálni, pl.: egy kérdés feltevése vagy megválaszolása, egy érdekes cikk vagy információ megosztása, információ kérése. Ha ezt nem tudom akkor rögtön megtenni, amikor éppen felmerült, hanem várnom kell másnapig, akkor épp a lényeg vész el.

Vannak példák arra, hogy a jól használható, kézre álló rendszer bevezetése sikeres volt, pedig a korábbi próbálkozások, amik ugyanazt a célt akarták elérni, kudarcba fulladtak. A szervezet ugyanaz, az emberek ugyanazok, a munkafolyamatok sem változtak – csak éppen más a szoftver, amivel próbálkozunk.

A cégen belüli közösségi együttműködés esetében szinte minden beszélgetés eljut előbb-utóbb odáig, hogy nem érdemes addig a technológiáról beszélni, amíg a cég kulturálisan nem érett meg a bevezetésére. Van ebben igazság, de felmerül bennem két kérdés:

  • Miből tudjuk meg, hogy kulturálisan érett-e a cég az ilyen együttműködésre?
  • Nem lehet technológiával befolyásolni a kultúrát?

Hadd válaszoljak az utóbbira. Nézzük csak a Facebook példáját! Kulturálisan érett volt a világ arra, amit most csinálunk a Facebookon, mielőtt megjelent volna? Alig hiszem… A technológia változtatta meg a kultúrát. Nem a Facebook az egyetlen példa, korábban a mobilok megjelenése hozott drasztikus változást a munkavégzésbe, majd a magánéletbe…

Egy CIO.com cikkben esik szó a Deutsche Bank példájáról. Többször próbálkoztak a közösségi együttműködés beindításával, de minden próbálkozásuk kifulladt a kezdeti fellángolás után, és jött a néma csend.

A sokadik próbálkozás végül meghozta a sikert, a hetven országban dolgozó százezer ember közül negyvenezer lett aktív tagja a hálózatnak két éven belül, és még ugyanennyi érdeklődött iránta.

Milyen felismerések vezettek végül a sikerhez? Az egyik az volt, hogy a magánéletben egyre jobb és könnyebben használható szoftverekkel találkoznak az emberek, de a munka világa le van maradva, és a lemaradás egyre nagyobb lesz, de ez nem maradhat így. A másik felismerés az volt, hogy a dolgozók nem egyre újabb és újabb szoftvereket akarnak, hanem inkább kevesebbet és egyszerűbbet. A sikeres stratégia hét fontos eleme közül az első helyre a platform, a technológia került. Utána jött az összes többi.

Egy évvel ezelőtt én is összeszedtem a kudarc és a siker néhány feltételét a „Fantazmagória vagy valóság?” című cikkemben. Ott inkább az úttörők, a személyes példa, az oktatás és a belső marketing szerepéről írtam.

Elég sok cég ismerte már fel az online közösségi együttműködés szükségességét – lehet tanulni a jó és a rossz példákból is. Érdemes ezekre a tapasztalatokra támaszkodni, amikor belekezdünk.

 

Megbízható?

Hol találjuk meg, és honnan tudjuk, hogy megbízható? A válasz: a közösség!

Search iconHa információra van szükségünk, majdnem mindig az internethez fordulunk – ott minden megvan, ami csak kell. Egy egyszerű keresés – hipp-hopp, előttünk is van egy csomó válasz. Egyik jobb, mint a másik! Honnan tudjuk, hogy igazat mondanak-e? Ez egy nagyon fontos kérdés, mert az online keresés lett mostanra a leginkább megbízhatónak gondolt forrása az információnak.

Most trusted sources of general news and informationEgy tavaly novemberi nemzetközi felmérés szerint a válaszadók 64%-a számára voltak a keresők megbízhatóak (ez 1 százalékpontos növekedés az előző évhez képest). A közösségi források (pl. Facebook) és a cégek saját oldalai is megközelítették tavalyra az 50%-ot (mindkét esetben 3 százalékpontos volt az emelkedés). Ezek jó forrásai az információnak, de sajnos sok az ocsú a mag között. Hogyan választjuk szét őket?

Nemrégiben Lenkei dr. nagyon jól összefoglalta, hogy mire kell figyelni, hogyan döntsük el, hogy elhihetjük-e, amit olvasunk (akár online, akár papíron). Orvos lévén, ő elsősorban az egészség és az orvoslás irányából közelíti meg a kérdést, de általában is megfontolásra érdemesek a szempontjai, amik között a tudományos megközelítés alapjait is leírja:

  • A hitelességhez ellenőrizhető források, pontos hivatkozások kellenek.
  • Tudjunk utánajárni minden információnak.
  • Álljanak mögötte bizonyított eredmények.

Nem könnyű feladat a laikusnak, hogy mindezeknek utánajárjon. Ha vannak is hivatkozások, honnan tudjuk, hogy azok valóban hitelesen támasztják alá az állításokat? Minden szakmában vannak ellentétes vélemények és viták. Hogyan döntöm el, hogy kinek van igaza? Nem tudjuk a tudomány eredményeit magunk ellenőrizni, sok mindent el kell fogadnunk igaznak. Az a baj ezzel, hogy a tudomány története is tele van tévedésekkel, amikben sokáig hittek a tudósok. Ha a komoly tudósok sem vették észre a hibát, mi hogyan szúrnánk ki? Ezek a kétségek szülik a mindenben kételkedő, szkeptikus hozzáállást. Sok embernek már az is elég a kételkedéshez az, hogy valamit a „hivatalos” tudomány állít. Figyelembe véve, hogy hányszor dőltek már meg elfogadott tudományos állítások, nem is igazán lehet hibáztatni őket.

Én még azt is hozzá szoktam tenni, hogy vajon miért írta a szerző azt, amit írt. Mi a célja az írásának? Mit akar elérni vele?

  • Meg akarja osztani a tudását, hogy mindenkinek jobb legyen az élete?
  • Befolyásolni akar minket, hogy megvegyünk (vagy ne vegyünk meg) valamit?
  • Sok kedvelést (like, +1) akar begyűjteni?
  • Nagy forgalmat akar generálni a weblapjának (hogy nagy legyen a hirdetési bevétele)?

Ezt az utóbbit általában könnyű felismerni. Ezt csinálják a mindenről szóló oldalak, ahol fű, fa, virág, tücsök, bogár is szóba kerül, általában hangzatos címek alatt és figyelemfelkeltő képek kíséretében. Ők nem válogatnak, megosztanak mindent, ami olvasót hozhat – akár igaz, akár nem. A kíváncsiságunk mellett az együttérzésünkre is számítanak, amikor segítségre szoruló emberekről és állatokról szóló (ál)hírekkel bombáznak. A „mindent bele” mellett még arról is megismerhetjük őket, hogy maguk nem hoznak létre semmi újat, csak gyűjtögetnek. (Félreértés ne essék, a gyűjtögetés is jó dolog. Aki egy-egy témában begyűjti az információkat, kiválogatja és megosztja az arra érdemeseket, hasznos munkát végez. Ez komoly segítséget jelent azoknak, akik megbízható információt keresnek.)

Hasonlóan működnek a lájkvadászok is. Ők is megosztanak mindenfélét, ha kell, ha nem – csak érdekes legyen a címe vagy a fénykép. Nem azokra gondolok most, akik minden pillanatban megosztják, hogy hol vannak, mit esznek, mit isznak, minek örülnek – ők nem üzleti céllal teszik ezt, csak exhibicionisták. Azokra gondolok, akiknek üzleti Facebook-oldaluk van, és oda akarnak minél több látogatót csalogatni ezekkel a megosztásokkal. Ezzel nincs baj, ha valódi és releváns az, amit megosztanak. Azokkal van bajom, akik mindenféle szemetet osztogatnak. A csúcson azok vannak, akik a vonzó kép vagy videó megmutatása előtt kérnek egy lájkot…

Mindkét előbbi csoportnak óriási olvasottsága van, és jelentős a felelősségük a félrevezető információk terjesztésében! Mi tehetünk velük? Tegyünk egyáltalán valamit?

Folytatom a fenti listámat. Azok jönnek, akik rá akarnak venni minket valamire. Ők azok, akik tényeket raknak elénk, hihető köntösbe csomagolják azokat, körítik a „brit tudósok” és az „amerikai kutatók” állítólagos eredményeire való hivatkozással. Miről lehet felismerni őket? Itt jön a Lenkei dr. által említett tudományos ellenőrzés. Vannak ellenőrizhető hivatkozások? Honnan származik az információ: bulvárlap vagy tudományos folyóirat a forrás. (Itt sincs egyszerű dolga az embernek, mert hangzatos nevek mögött is lehetnek értéktelen irományok. Ha csak az ismert, komoly tudományos publikációknak hiszünk, akkor nagy csapdába nem sétálunk bele, de sokáig kell várnunk, mert azokon a helyeken 5-10-15 év kutatásai és azok alapos ellenőrzése után jelennek csak meg az állítások.) Ezt az űrt jól ki tudják tölteni a szenzációs „eredményeket” közlő oldalak.

Miért lehet azokban is kételkedni, akik hozzáértők, akik kellő tapasztalat birtokában osztják meg az ismereteiket, a tudásukat? Az szokott a „gyanú” lenni, hogy el akarnak adni valamit, pénzt akarnak keresni. Azért mondják azt valamiről, hogy jó, mert el akarják adni nekünk. Ez sokszor így is van, hiszen az ember általában abból akar megélni, amihez ért. Jó esetben arról is ír, amihez ért – így összeér a kör: arról ír, amiből meg akar élni. Baj ez? Szerintem nem baj, de megértem azt is, akinek a szemében csökken a hitelessége annak, aki a saját termékének a hasznosságát támasztja alá tudományos érvekkel. Akkor már nem „független”. Megjegyezném, hogy igazán független hozzáértő alig van. Az ért valamihez alaposan, aki azzal foglalkozik (és meg is szeretne élni belőle).

Valóban el tudjuk végezni az olvasott dolgok alapos ellenőrzését? El tudjuk dönteni, hogy mi igaz és mi nem?

Millennials' trust in various forms of mediaHa nem tudjuk elvégezni az alapos tudományos ellenőrzést, akkor milyen alapon döntjük el, hogy melyik hírt hisszük el és melyiket nem? Itt játszik szerepet az, hogy barátunk vagy ismerősünk osztja meg a hírt. A korábban említett felmérésből az is kiderült, hogy a család és a barátok számítanak a legmegbízhatóbb információforrásnak (72%), őket a tudósok követik (70%). Hasonló eredményre jutottak az Y generáció körében végzett felmérésben: a termékekkel és márkákkal kapcsolatban leginkább a barátok és a család véleményét fogadják el (74%).

Kedves Olvasó! Számodra mennyire számítanak hiteles információforrásnak a barátok? Hogy viszonyulnak a többi forráshoz?

Minél többen és hozzánk minél közelebbi emberek adják a nevüket egy hírhez, annál hitelesebbé válik az számunkra. Ha még azt is tudjuk, hogy az illető ért ahhoz a témához, szakértő benne, akkor teljesen hitelessé válik a szöveg. Ez akkor is így van, ha nem ő írta, csak azzal tette hitelessé, hogy hozzászólt vagy megosztotta.

Itt jön a közösség szerepe; azon belül is a munkahelyi, a cégen belüli tudásmegosztás rendelkezik legjobban azzal a sajátossággal, hogy elég sokat tudunk a tagokról. Ismerjük a szakmai múltjukat, tudjuk, hogy mivel foglalkoznak, mihez értenek. Ebben a környezetben van igazán értéke a megosztott információnak, tudásnak, hiszen tudjuk, hogy átment már hozzáértők szűrőjén mielőtt elénk került. Sőt, a megosztás után is kialakulnak viták, jönnek a hozzászólások. Így elég biztosak lehetünk az információ minőségében.

Érdemes a cég egész közösségét bevonni az információ és a tudás házon belüli kezelésébe és megosztásába, hiszen a közösség maga tudja a legteljesebben és legjobban végezni ezt a tevékenységet. Hogyan vehetünk rá minél több embert erre? Adjunk nekik könnyen kezelhető, a már jól ismert közösségi rendszerekre hasonlító, a beszélgetéseket és vitákat is segítő eszközt!

Mennyire tudunk a munkahelyi közösségre támaszkodni a tudás és az információ megtalálásában? Mennyire bízhatunk meg a kollégákban, hogy pontos és teljes az, amit megosztanak?

Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?

Mekkora értéket jelent a tudásmenedzsment? Múltja van, ugye? Milyen a jövője? Belefullad a hihetetlen mennyiségű információba és az új módszerekkel való küzdelembe, vagy megerősödve kerül ki a harcból?

LightbulbA cégen belüli tudásmenedzsment sok kihívással találja szemben magát. Ezek egy része régi, de vannak viszonylag újak is közöttük. Olvastam egy cikket arról, hogy a tudásmenedzsment vajon már halott vagy még levegőért kapkod. A szerző szerint egyik sem, hanem még nem is került a középpontba. Ahhoz képest, hogy más elég régen létezik, sok ember műveli, komoly tudománya van, érdekes, hogy még nem került a középpontba. Szóval, még előtte a jövő!

Én azt gondolom, hogy a tudáskezelés valóban küzd problémákkal, és a hagyományos értelemben vett tudáskezelés abban a formában sose lesz igazán a középpontban. Miért?

Az egyik régi probléma éppen a dolog lényegéből fakad: az ismereteket és információkat rendszerezni, katalogizálni, kulcsszavazni kell ahhoz, hogy később megtaláljuk és mások is megtalálják, amire szükség van. Nem is csak a már elkészült anyagokra kell odafigyelni: már a megírásuk közben is fontos az egységes terminológia használata, különben a keresések nem fognak működni. A kutatók és a könyvtárosok kialakították és professzionális módon működtették ezeket a megoldásokat, amik évszázadokon keresztül jól szolgáltak minket, majd elkezdték a számítógépeket is használni, hogy még jobbak legyenek.

A könyvtárak és a könyvtárosok tapasztalataira épültek a vállalati tudáskezelő rendszerek, amikkel az volt a célunk, hogy összegyűjtsük a cégen belül létrejövő tudást, és felhasználhatóvá tegyük az újabb munkákban. Nem egy ilyennek a felépítésében vagy bevezetésében volt módom részt venni. Jött mások jól bevált kipróbált megoldása, vagy építettünk az igényekre szabva hasonlót – mindig nagyok voltak a várakozások, megvolt a kezdeti lendület és a vezetői elhatározás is. Mi lett az eredmény? Egy darabig éltek, fejlődtek – amíg a kezdeti lelkesedés (vagy a főnöki elvárás) tartott. Idővel ellustultak az emberek, egyre kevesebb energiát fektettek abba, hogy jó minőségben töltsék fel az új dolgokat, majd egyáltalán nem tették meg. Az erre kijelölt „tudásmenedzser” noszogatta őket – változó sikerrel. Egy idő múlva elavulttá vált az ott lévő információ, és azok is leszoktak róla, akik valamennyire használták.

Kedves Olvasók! Ki dolgozott olyan vállalati tudásmenedzsment rendszerrel, ami sok évig virágzott? Mi volt ez a megoldás, mekkora volt, hányan használták, mitől működött jól?

A belső fejlesztésekkel és küzdelemmel párhuzamosan gyorsan nőtt az interneten elérhető információ mennyisége, és a keresők is sokat javultak. A maiakat össze se lehet hasonlítani a 15-20 évvel ezelőttiekkel! Ma már nem kell sokat gondolkodni a kereső szöveg megírásán – szinte kitalálja a gép, hogy mit akarunk keresni. Azokat az anyagokat is megtaláljuk, amiknek a szerzője nem bajlódott a kulcsszavakkal és a terminológiával. Minek dolgoznánk annyit a belső tudáskezeléssel ezek után?

Továbbra is szükségünk van az általunk létrehozott ismeretek és tudás tárolására és hatékony felhasználására. Nem mindig akarjuk ezt a nyilvános internetes eszközökre bízni, hanem házon belül akarjuk tartani legalább egy részét. Kifinomult tudáskezelő rendszerek sok munkával járó bevezetésére (és főleg magas színvonalú működtetésére) nagyon kevés cégnek van lehetősége, de jó megoldásra mindenkinek szüksége van. Mit tehetünk? Itt jöhet segítségünkre a „felhő”, ahol beruházás és a technológia üzemeltetése nélkül kaphatunk meg nagyszerű rendszereket, hogy „csak” a tartalommal legyen gondunk. (A kiválasztás szempontjairól írt nemrégiben a KMWorld.)

Rendben, ezzel kihúztuk a probléma egyik méregfogát, nem kell hardvert és szoftvert vennünk és üzemeltetnünk! A valódi probléma – a tartalom feltöltése, mennyisége és minősége – azonban megmaradt, arra csak sok és szakszerű emberi munkával találunk megoldást. Ha van erre erőforrásunk, az nagyszerű. Használjuk ki!

Még mindig van olyan érzésünk, hogy nem minden tudást és információt tárolunk és osztunk meg a cégen belül hatékonyan és eredményesen? Igazunk lehet! Azzal, hogy az elkészült dokumentumokat precízen osztályozzuk, ellátjuk kulcsszavakkal, odafigyelünk a terminológiára, és közzétesszük, még nem tettük közzé a tudás minden elemét. Mi hiányzik? Az a folyamat, amíg eljutottunk az eredményhez: a tévutak, a zsákutcák és a célhoz végül elvezető út. Ezekből is sokat lehet tanulni. Nélkülük sok esetben nem is igazán érthető maga az eredmény sem. Ezt hogy rakjuk bele a tudásmenedzsment rendszerünkbe? Ki fogja belerakni? Honnan fogja ő mindezeket tudni?

Az eredményhez elvezető utat azok ismerik, akik a létrehozásán dolgoznak. Meg fogják osztani a többiekkel? Talán igen, ha ösztönözzük őket, és adunk nekik kényelmesen használható eszközt. Mi lehet az ösztönzés és mi lehet az eszköz?

Itt segíthet a cégen belüli közösségi együttműködési rendszer (enterprise social network, ESN). Mivel és hogyan?

  • A munka közbeni „fecsegés” – vagyis a „mivel foglalkozom”, „mik a problémáim és a kérdéseim”, „hogyan oldom meg őket”, „hol találtam hasznos információt vagy segítséget” típusú bejegyzések éppen ezt a fontos információt hordozzák.
  • Az ilyen rendszerekbe beépített minimális szintű játékosítás (gamification) kiegészíti a hivatalos ösztönzést (a kötelezést és a számonkérést), és sok esetben eredményesebb is.

Miről és hogyan írjunk? Hogyan találjuk meg, amit mások írtak és nekünk hasznos? Mitől lesz nekünk személyesen hasznos? Ezekről nemrég írtam az Építkezés című cikkemben.

Milyen játékos elemek vannak egy ilyen rendszerben? Benne vannak a Facebookból és társaiból jól ismert lehetőségek: tetszik (like), hozzászólás, megosztás. Szeretjük ezeket számolni, örülünk, ha sok van belőlük. A céges rendszerekben dicsőségtábla (leaderboard) is van: itt napi, heti, havi, éves szinten összesítik, hogy ki hány bejegyzést írt, azok hány tagnak tetszettek, hányan szóltak hozzá vagy osztották meg. Ez nem csak a dicsőségről szól, nem csak lehetőség a dicsekvésre, hanem tanulni is lehet belőle. Megtudom, hogyan írjak, hogy megértsék, eljusson sok emberhez az üzenetem, mi mozgatja meg az embereket, mi mellett mennek el közömbösen. Ez segít abban, hogy megtanuljunk jól és érdekesen írni.

Ha van egy használható, többé-kevésbé jól működő tudáskezelő rendszerünk, ne dobjuk ki az együttműködési rendszer miatt! A kettő nagyon jól tud együtt létezni, kiegészítik és támogatják egymást.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről? A Facebook-szerű együttműködés és a Google-keresés végleg legyőzi és megsemmisíti a hagyományos tudáskezelő rendszereket? Együtt tudnak működni? Hogyan?

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?

Egyszerűbben

Egyszerűbben jobb! Sőt: üzleti előnyt jelent az egyszerűsítés.

Simple mazeMostanában olvastam pár írást, amik rímelnek a kedvenc témámra és a múltkor érdekes LinkedIn-beszélgetést indított dolgozói elkötelezettségre is. Miről írtak? Arról van szó, hogy az egyszerűsítés (simplification) üzleti előnyt jelent.

Mi az „egyszerű vállalati kultúra”? Olyan módon végezni a tevékenységeket, ami a legtöbb értéket és elkötelezettséget jelenti mindenki számára, mindenki részéről a legkisebb erőfeszítéssel. Olyan munkahely létrehozása, ahol az emberek egyszerűbben tudják a legtöbbet kihozni magukból és nagyszerűen dolgozni. Azt hiszem, ezek támogatható, elfogadható célok. Jó mindenkinek, a dolgozónak és a cégnek is – a végén a vevőnek is.

A hasznos szervezetlenségről kb. egy hónapja írtam, azzal kapcsolatban is jó beszélgetés alakult a LinkedIn egyik csoportjában. Ahhoz is kapcsolódik a mai téma, hiszen a „bonyolult” és a „túlságosan szervezett” hasonló, egymáshoz kapcsolódó fogalmak. Általában attól lesz egy vállalat vagy egy folyamat bonyolult, hogy a végletekig megszervezik. A végén már senki sem ismeri ki magát a sok szervezeti egységben, felelősségi körben, szabályban…

Egyre több időt és energiát fordítunk arra, hogy a bonyolult szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, megkerüljük a szabályokat (és közben hibákat is követünk el). Miért is kellenek a nagyon részletes, mindent pontosan szabályozó, az embereket gúzsba kötő folyamatok? Azt hiszem, hogy a bizalom hiánya jelentős tényező. A főnökség nem bízik abban, hogy az ismert elvek és célok mentén haladva a dolgozók jól és hatékonyan tudják végezni a munkájukat a legapróbb részletek szabályozása nélkül is. Ebben az a visszás, hogy talpraesett, a munkájukhoz értő és becsületesen dolgozó munkatársakat vesznek fel, és nevelnek ki (legalábbis ez a cél), de ők az elbonyolított rendszerben nem tudják a legjobbat kihozni magukból. Az aprólékosan szervezett munka, a bonyolult folyamatok éppen azoknak kedveznek, akik maguk nem tudnak elemezni, mérlegelni, döntést hozni – ők talán még élvezik is a gúzsba kötve táncolást.

Hol kapcsolódik ez a dolgozói elkötelezettséghez, amiről a múltkor volt szó? Ha túlszabályozott, áttekinthetetlen folyamatok közepette kell dolgoznunk, akkor nem csak azt érezzük, hogy nem bíznak bennünk, hanem azt is, hogy a főnökség elbújik a szabályok mögé. Az ilyen bonyolult dolgokat nem érezzük hitelesnek és őszintének.

Ide kapcsolódik ez az idézet, amit a HP egyik vezetőjének tulajdonítanak: If you don't have trust in leadership, you might as well turn the lights out.

Mi segíthet abban, hogy hitelesnek érezzük a céget és a vezetőit? Sok minden kell hozzá, többek között összhang a szavak és a tettek között, értelmes, emberi kommunikáció (a marketing szövegeket hagyják meg a megcélzott vevőknek – ha egyáltalán van létjogosultságuk), a főnök emberi arca.

Mindannyian felismerjük, hogy egy email vagy az intraneten megjelent írás valóban a vezető műve, vagy a marketingesek írták. Biztos szebben, a vállalati imázs és szóhasználat tökéletes alkalmazásával alkot az, akinek ez a munkája, de egy gyors és őszinte vezetői üzenetnek is megvan a maga varázsa. Ezt most nem ragozom tovább, írtam már róla nem is egyszer.

Az írásom elején említett cikk arra helyezi a hangsúlyt, hogy az új, mobil és közösségi hálózatokra épülő világban már nem lehet kihagyni a munkavállalót azok köréből, akiknek a céljait és érdekeit szolgálni akarja a vállalat. Már nem csak a munkáltató és a vevő érdekei fontosak.  Az új technológia hatalmat ad az embereknek, és nem csak a vevőknek, hanem az alkalmazottaknak is. Amíg az előbbiek szabadon dönthetnek arról, hogy milyen eszközöket és hogyan használnak, az alkalmazottak keze általában meg van kötve. Ők nem részesülnek az új lehetőségekből, de ez meg fog változni, mert hamarosan többségbe kerülnek az Y és az újabb generációk tagjai a munkahelyeken. Ők segíthetnek megszabadulni a már-már kritikussá váló komplexitástól, ők idézhetik elő az egyszerűsítést. Egy tavaly októberi Deloitte tanulmány megfogalmaz hét ötletet, amivel a munka egyszerűbbé, könnyebben végezhetővé, eredményesebbé tehető. Az első két helyen a vezetői példamutatás és a dolgozók véleményének kikérése áll (nyilván nem a sokat bírált használhatatlan kérdőíveken keresztül). A tanulmány elkészítéséhez közel száz országban beszéltek vezetőkkel. A megkérdezettek kétharmada felismerte a változás szükségességét, de felük még nem érezte késznek magát a változásra. Ebben szerepe van annak is, hogy ők maguk is szenvednek a problémáktól, amik elvonják az energiájukat a stratégia megalkotásától.

Ezen segíthet a struktúra és a folyamatok egyszerűsítése. Az esetek egy részében gazdasági, kereskedelmi és vezetési problémák vezetnek oda, hogy sürgősen át kell tekinteni, és egyszerűsíteni kell a cég működését. Szerencsésebb esetben az egyszerűsítés igénye nem a szorító kényszer hatására merül fel a vezetésben, és stratégiai szempontból foglalkoznak a feladattal. Ez a vállalati kultúra megváltoztatását igényli, és itt szoktak előjönni a problémák. Minden meglévő bonyolult szervezetnek és folyamatnak megvan a saját jó oka – általában nem unalmukban találták ki őket az emberek. Mik ezek az okok? Sok van belőlük: bevált üzleti gyakorlat, jogszabály által megkövetelt nyilvántartások, beszámolók, jóváhagyási folyamatok, biztonsági előírások, pénzügyi szabályok, folytathatnám még…

Azok, akik ezekben a folyamatokban szocializálódtak, nehezen tudják elfogadni a jól bevált és biztonságos módszerekkel való szakítást. Kockázattal is jár minden változtatás a rendszerekben. Miért változtatnánk hát? Az a helyzet, hogy a nem változtatás is kockázatokkal jár, a lemaradás, jelentéktelenné válás, csődbe menés kockázatával.

Az egyszerű, átlátható folyamatok, az egyszerű, átlátható struktúra és az egyszerű, világos kommunikáció segít kialakítani a dolgozók bizalmát a cég és a vezetés felé. Ezen felül arra is alkalmasak, hogy a dolgozó magáénak érezze a cég céljait, azonosulni tudjon velük, és elkötelezett legyen.

A Kedves Olvasó már nyilván csodálkozik, hogy a kedvenc témám még nem került elő, pedig már elég sokat írtam. Előhozom, nehogy elmaradjon! Hogy kerül ide?

A cégen belüli tudásmegosztás egyik nagy problémáját a csodás, mindent tudó, nagy és bonyolult tudáskezelő rendszerek jelentik. Ezek sok-sok nagyszerű képességgel rendelkeznek, és a tudáskezelés sok évtizedes bevált gyakorlata tükröződik bennük. Bevált? Nem vagyok benne biztos. Tapasztalatom szerint már az X generáció idejében is nehéz volt az embereket ezek szakszerű használatára rávenni. Túl sok mindenre kellett figyelni az információ feltöltésekor és a kereséskor. Azóta már megtanultuk a Google keresőjéből, hogy alapos előkészületek és jól megfontolt keresés nélkül is gyorsan megtaláljuk, amire szükségünk van. Így már szinte lehetetlen az egyszerű dolgozót rávenni erre az extra és feleslegesnek tűnő munkára. Szerencsére még vannak közöttünk olyanok, akik tudják és szeretik is rendben tartani a cégekben összegyűlt sok-sok információt, de ez a munka egyre nehezebbé válik.

Az online közösségi megoldások új levegőt hoznak a tudásmegosztás területére. Nem teszik teljesen feleslegessé a hagyományos, információt és dokumentumokat tároló rendszereket, de alaposan megváltoztatják azok szerepét. Mit ad hozzá a közösségi együttműködés a régi megoldásokhoz? Sok mindent: írtam már a tudás ilyen módon való megosztásáról és számunkra releváns információ megtalálásáról.

A közösségi együttműködés a korábban írtakon kívül még az egyszerűsítéshez, a komplexitás csökkenéséhez is hozzájárul, amikor könnyebbé teszi mind a saját tudásunk megosztását, mind a másoktól származó megtalálását.

Kedves Olvasó! Mikor fordultál legutóbb egy strukturált tudáskezelő (knowledge management) rendszerhez? Mit tapasztaltál, mennyire volt könnyű a használata? Sikeres volt a keresésed, megtaláltad, amit kerestél?

Az online együttműködési rendszerek jól használhatók tudáskezelésre is. Van bennük egy érdekes plusz: a munka, a véleménycsere, a végső eredmény kialakulásának folyamatát is rögzítik. Ez azért fontos, mert a tudás nem csak a végső dokumentum, a tárolt információ. A tudásnak fontos eleme maga az út, ahogy eljutottunk a végeredményhez. Ez utóbbi alig-alig jelenik meg a tudáskezelő rendszerekben. Szóval, nem csak egyszerűbb a közösségi megoldás használata, hanem ad még valami újat is! (A kész, véglegesített dokumentumokat hagyhatjuk az együttműködési rendszerben, de szokás beilleszteni őket a meglévő hagyományos tudáskezelő rendszerbe is.)

Ki használt már cégen belüli online együttműködési rendszert (enterprise social network, enterprise social collaboration)? Hogy tetszett? Alkalmas volt tudás megosztására?

Építkezés

Mitől lesz jó és hasznos a közösségi háló, az együttműködés? Vannak előnyös viselkedési módok? Kinek előnyösek? Miért jó ez nekem?

Question AnswerA múlt héten arról írtam, hogy hogyan fogjunk bele a cégen belüli közösségi együttműködés használatába, hogy találjuk meg a minket érdeklő témákat. Volt szó csoportok és tagok követéséről is. Meg kell találni a szervezettség és a szervezetlenség egészséges egyensúlyát, hogy ne is folyjon szét az időnk, de a gátak közé szorítás se fojtsa meg a szabad kommunikációt.

Hogyan érhetjük el a legjobb eredményt, a legjobb hatást?

Vegyük egy példát: van egy kérdésem, amire választ szeretnék kapni. Mit csináljak?

  1. Keresés: rákeresek a kérdésem néhány fontos szavára. Ha megtaláltam a választ, örülök! A válaszoló esetleg megérdemel egy pozitív visszajelzést (like, hozzászólás).
  2. Nincs meg a válasz, de részben eredményes volt a keresés: találtam csoportokat, ahol ez a téma. Felteszem a kérdést egy ilyen csoportban. Ha nem tudom egyértelműen kiválasztani, hogy melyikben érdemes feltenni, akkor is csak egy helyen teszem fel (egy nyilvános csoportban), és a többi helyre belinkelem a kérdést. Így elérem, hogy sokan megtalálják, és lehetőleg egy helyen gyűljenek össze a válaszok.
  3. Nem találtam kifejezetten ezzel foglalkozó csoportot. A kérdést a legnagyobb nyilvánosság előtt teszem fel, a minden tagot tartalmazó csoportban. Ha tudok emberekről, akik foglalkoznak a témával, őket megjelölöm a kérdésben – így könnyebben észreveszik.
  4. A kérdés szövege is fontos! Legyen pontos, legyen benne a lényeg, de ne legyen bőbeszédű! Érdemes azzal a szemmel is elolvasni, hogy más vajon hogyan érti. Azt akarom, hogy megtalálják azok, akik a témával foglalkoznak, ezért ellátom kulcsszavakkal.

Kérdés? Nem tűnök butának, ha kérdezek? Mit gondol rólam a főnök, ha mások segítségére szorulok a munkámban? Mi a véleményed, Kedves Olvasó? Találkoztál ezzel a problémával?

A munkámban nem volt ez igazi probléma, legalábbis az én csapatomban biztos nem. Máshol se kell annak lennie, ahol normális a munkahelyi kultúra. Facebook csoportban olvastam, hogy azért lett zárt a csoport, mert a tagok féltek kérdezni, nehogy a főnökük meglássa. Mit mondjak erre? Nem lehet jó olyan helyen dolgozni, ahol félni kell kérdezni…

Nemcsak a kérdésekre vonatkozik, hanem mindenre, amit megírunk: lehetőleg nyilvánosan tegyük. Írni akarok valamiről, hol és hogyan tegyem? Az első ötlet: email néhány embernek, akiket valószínűleg érdekel. Vajon másokat is érinthet, érdekelhet? Tudhat róla mindenki? Miért nem küldöm el mindenkinek? A körlevél felejtős! Nyilvános csoportba írom, figyelek a kulcsszavakra, amik alapján megtalálják a többiek. Akikről tudom, hogy érdekli őket, azokat meg is jelölöm a bejegyzésemben. Így jut el azokhoz, akiknek fontos lehet.

Mikről érdemes írni?

  • Van egy jó ötletem: egy új lehetőség, ami előre viheti az üzletet; egy jobb megoldás valamire; egy folyamat javítása. Előterjeszthetem a hivatalos csatornákon, de érdemes előtte megbeszélni kollégákkal. Értékes lehet a véleményük, a hozzászólásuk. Megtudom tőlük, hogy mi a jó benne, mik a gyengeségei, hogyan lehet még jobbá tenni. Az is kiderülhet, hogy butaság…
  • Volt egy problémám, és találtam rá egy jó megoldást. Leírom, hátha más is küzd vele. Az is lehet, hogy valaki talált ugyanerre egy egyszerűbb megoldást, és megírja.
  • Elgondolkoztam egy témán, vannak gondolataim. Megosztom a többiekkel. Miért? Tudjanak róla, hogy ezzel foglalkozom, és tudok segíteni egy új projektben, ha indítanak egyet ebben a témában. Tegyék hozzá a saját véleményüket, így kiegészül, értékesebb lesz.
  • Olvastam egy érdekes hírt vagy véleményt. Megosztom a linket, és hozzáfűzöm, hogy mit tartok benne fontosnak, miért tetszik vagy miért nem. Előtte megnézem, hogy írt-e már róla valaki. Ha igen, nem osztom meg újra, hanem ahhoz szólok hozzá, ott mondom el a véleményemet (vagy csak megtámogatom az eredeti megosztást egy „like”-kal).
  • Nem csak internetes linkeket érdemes ajánlani, megosztani, hanem könyvekről is jó írni. Mit olvastam, mit olvasok, miért ajánlom, vagy nem ajánlom?
  • Az ügyfelekkel és a potenciális ügyfelekkel kapcsolatos hírek és információk fontosak lehetnek mindenkinek – ezeket jó megosztani!

Mit gondolsz Kedves Olvasó? Felmerült benned az aggály, hogy a jó ötleteket és a jó gondolatokat lenyúlják a kedves kollégák?

Igen, esetleg lenyúlják, bár éppen a nyilvános megosztás igazolhatja a kitaláló elsőségét. Azt gondolom, hogy az együttes gondolkodás, az ötlet közös fejlesztése nagyobb érték, mint a lenyúlás kockázata.

Az előző és a mai írásomban jó sok tanácsot adtam, és elég sok feladatot is, ugye? Megéri ennyi időt és energiát beletenni ebbe az egészbe? Miért jó ez nekem?

A kollégákkal való együttműködés minden résztvevőnek hasznot hoz, nekem is. A hasznom meglehet akkor is, ha csak olvasom a többiek írásait, és kérdezek, amikor problémám van. Valóban így van. Miért szükséges mégis az aktív részvétel?

  • A közösség a tagoktól lesz jó, az ő munkájuk által működik.
  • Minél több aktív tag van, annál jobb lesz.
  • Ha hozzájárulok a minőségéhez, bevonzok újabb aktív tagokat.
  • Ha jó példát mutatok, azzal másokat is ösztönzök.
  • Ha értékes tartalmat osztok meg, figyelnek rám – akkor is, amikor segítséget kérek.

Tekinthetjük a közösségi együttműködést, értékteremtést befektetésnek, aminek sok előnye van. Be kell raknunk értéket ahhoz, hogy ki tudjunk venni értéket. Egy tavalyi McKinsey elemzés szerint az online világ hasznának túlnyomó része (két harmada) a dolgozók belső együttműködéséből származik (októberben írtam róla). Az egyik probléma, amin ezzel lehet segíteni az, hogy a dolgozók többsége nem azonosul a céggel, not engaged, egy friss Gallup felmérés szerint. Több nagy cég elindult már a fejlődés útján, és ők tapasztalják a javulást.

Úgy érzem, hogy még közel sem értem a téma végére – sok mindenről lehet még beszélni.

Kedves Olvasó! Mi foglalkoztat ezen a területen? Szívesen veszem a témajavaslatokat!

 

A hatalom megosztása?

Megosztjuk másokkal – mégsem fogy, sőt gyarapszik. Mi az?

sharing_is_caring_by_maichan808-d3rfldsTöbb jó válasz is van erre a kérdésre, például ilyen a szabadság és a szeretet is. Ezek a megosztással csak bővülnek, gyarapszanak, és nem veszítenek értékükből.

Vajon ilyen természetű a hatalom is? Azt hiszem, ebben megoszlanak a vélemények. A hatalom birtokosai általában nem érzik jó dolognak a hatalmuk megosztását.

Hatalom? Milyen hatalom? Abból is annyi fajta van…

Most csak egyféle hatalommal akarok foglalkozni – a tudással. (Meglepetés!)

Ugye a tudás hatalom? Mit jelent ez? Az egyik magyarázat szerint a tudás (és a tanultság) növeli az ember lehetőségeit és képességeit az életben. A „kiművelt emberfő” értékes az országnak és az emberiségnek, és magának az embernek is. A tudás birtoklása növeli az ember reputációját és befolyását, vagyis az erejét, hatalmát. Másik – ennek részben ellentmondó – értelmezése szerint a tudás meg nem osztása, kizárólagos birtoklása adja a hatalmat az embernek.

Ehhez az utóbbihoz kapcsolódva sokszor lehet azt tapasztalni, hogy emberek titokban tartják a tudásukat, nem árulják el a „titkukat”, félnek, hogy mi lesz, ha más is tudja azt, amit ők. Nyáron egy régi barátom mesélt a motorszerelő szakiról, aki a versenymotorokat nagyon fel tudta spécizni. Senki se tudta ugyanolyan jól beállítani. Kérdezték is tőle, hogy mit csinált, mit állított be. Csak az volt a válasza, hogy nem kell azt neked tudnod, hozd csak, mindig megcsinálom. Meddig tart ez a „mindig”? Már elmúlt, magával vitte a tudását…

Kedves Olvasó! Tapasztalsz ilyet a munkádban vagy az emberi kapcsolataidban? Sokan őrzik féltékenyen a tudásukat? Hol a megosztás határa? Mikortól káros az üzletre?

Nem most írok először erről a témáról. Márciusban a közösségi tudásmegosztás kapcsán hoztam szóba.

Most azért merült fel bennem újra, mert egy volt kollégám írt „Miért oszd meg a tudásodat?” címmel, és ez ismét előhozta bennem is a témát.

Vállalati szemszögből nézve az a kérdés, hogy szabad-e egy-egy embernek monopolizálnia a tudást, az ismereteket. A tárgyszerű ismeretek kérdése egyszerűbb. Azokat összegyűjtik, oktatják és elérhetővé teszik mindenféle rendszerekben. Ezen a területen is lehetséges a monopolizálás, de általában csak rövid időre. Ha viszont a tudásról van szó, nem ennyire egyértelmű a helyzet.

A tudásnak fontos eleme az a gondolatmenet, amivel eljutunk egy ismeret létrehozásához vagy megszerzéséhez („knowledge is information in action”). Benne vannak a tévedéseink és a zsákutcáink is. Benne van mindaz, amit útközben elemeztünk és elvetettünk. Ezt nem lehet egy ismereteket tartalmazó adatbázisban megosztani! Oktatással lehet, de nagyon ritka az, amikor egy tanfolyamon a tények és ismeretek mellett az odavezető utat és a téves utakat is elemzik. Ezek nem illenek bele a legtöbb oktatás céljába, ami az ismeretek gyors átadása.

Hogyan lehet ezt a tudást átadni? A hagyományos módja az együtt végzett munka, az együttes gondolkodás. Egy szobában ülnek az emberek, megbeszélik a problémát, a feladatot, együtt gondolkoznak rajta, felvetik és elvetik a megoldásokat – végül elérik a célt. Ez egy nagyszerű és élvezetes folyamat, mindenki fejlődik általa.

Lehetséges ilyesmi akkor is, amikor nem ülnek egy szobában az emberek? Működik ez több telephely, eltérő munkabeosztás, otthonról végzett munka esetében is? Nem könnyű! A munka elvégzése, a megoldás megtalálása után aligha fogja az ember alaposan összegyűjteni és leírni az oda vezető utat, az összes gondolatát és tévedését… Ha mégis meg akarnám tenni, akkor sem biztos, hogy jutna rá időm és energiám. Annyi újabb feladat van…

Visszatérve a kérdésemre, hogy lehetséges-e a munkafolyamat, a gondolkodási és keresési folyamat megosztása távol lévők között is, a válaszom igenlő. Ez nem is meglepő, hiszen az online együttműködés, a közösségi média technikájának ilyen használata a vesszőparipám. Sokat írtam már erről, és most nem merülök bele a részletekbe, csak megmutatom az eddigi írásaim listáját.

Ez a fajta együttműködés és tudásmegosztás segít elkerülni a felesleges munkát és a hibák ismételt elkövetését. Jobb lesz a közös problémamegoldás hatékonysága, jobban ki tudjuk használni az együttes erőnket.

Komoly szerepe és felelőssége van ebben a vezetőnek, aki személyes példájával és mások bátorításával is elő tudja ezt mozdítani. Szerintem neki az úttörők között kell lennie.

Még egy kicsit visszatérek Stan Garfield kollégám írásának arra a részére, ahol a személyes előnyöket veszi sorra tíz pontban. Ezek közül néhányat mindenki azonnal fel tudna sorolni:

  • A tudásunk továbbadása és a tanítás minket magunkat is fejleszt, hiszen rendszereznünk kell, ami bennünk van, és kutatnunk is kell. Elkerülhetetlen eközben a tanulás és a fejlődés.
  • Azt is tudjuk, hogy a tudásunk megosztása, megmutatása növeli a presztízsünket, segíthet jobb, több, érdekesebb munkához jutni. Ebben van fontos szerepe a közösségi megosztásnak (akár a cégen belül, akár nyilvánosan).
  • Jó érzés másoknak segíteni – jobban érezzük magunkat tőle.

Ki akarok emelni két olyan pontot a tízből, ami már ritkábban jut eszünkbe, amikor a tudás megosztására gondolunk. Itt azt mondja a szerző, hogy ezáltal javítjuk a világot, és az végül nekünk magunknak is jó lesz. Ha segítünk, mások követni fognak minket, előbb-utóbb egy jobb, segítőkészebb világban élünk majd. Tudom, tudom: azt mondhatják, hogy ez idealizmus és egyébként sem mérhető az eredménye (ha van). Az itt az érdekes, hogy éppen ezzel a mentalitással találkoztam, amikor egy profitéhes világcégben dolgoztam, és éppen „nyugatiak” vallották ezt. Éppen tőlük tanultam meg ennek a mindennapos gyakorlatba való átültetését, a velük szerzett tapasztalataim alapján kezdtem erről a témáról írni.

Kedves Olvasó! Mennyire valóság ez? Működik ez a mai „rossz” világban?

Csendben ülünk, koncentrálunk, dolgozunk

Elmúlt a szilveszteri zajongás, jól bírtam, remélem mindenki kiheverte és a kutyák és macskák se sínylették meg nagyon. Elkezdődtek a csendes munkanapok. Leültem, koncentrálok, gondolkozom, próbálok írni. Csend van, egy kis utcazaj szűrődik be, egy óra ketyeg, a billentyűk kattognak. Ideális állapot…

yay-1973049-noise-woman-bedMiről akarok írni? A kedvenc témáimról, a tudásról, annak kezeléséről, az emberek közötti tudásmegosztásról és más együttműködésről, az online közösségek munkában betöltött szerepéről. Mit fogok írni? Itt zümmög sok gondolat a fejemben. Van egy listám a témába vágó érdekes cikkekről, amik további inspirációt adhatnak. Ahogy elkezdem olvasni őket, hivatkozásokat találok majd bennük, azokat is megnézem. Lesz közöttük, amit végül érdektelennek vagy semmitmondónak találok. A lapok szélén, alján, tetején találok majd sok további linket (részben reklámot, vagy szebb kifejezéssel: szponzorált tartalmat). Hogy lehet ebben a zajban koncentrálni, csak arra figyelni, amit csinálni akarok?!?

Ezzel még nincs is vége! Más is igyekszik elvonni a figyelmemet. Ha már itt ülök a gép előtt, belenézhetnék a leveleimbe, megnézhetném, hogy írt-e valaki nekem. Vajon hozzászólt-e valaki a tegnap megvitatott egyik témához a Facebookon vagy a LinkedInen? Akár fontos is lehet valamelyik…

Kedves Olvasó! Ellen tudsz állni ezeknek a vonzásoknak? Hogy csinálod?

Mit csináljak? Teljesen vágjam el magam mindentől, ami nem kapcsolódik szorosan a pillanatnyi feladatomhoz? Igen, ez egy jó megoldás lehet. Sőt, jó lenne ezt következetesen alkalmazni! Nem kell mindenféle dolgokat megnézni, elolvasni – az lenne a legjobb, ha a szemem elé se kerülnének, mert csak elvonnának a fontos dolgaimtól. Hogy jutok így hozzá a munkámban fontos információkhoz? Egyszerű! Van egy tucat kulcsszavam, azokra keresek. Ez már majdnem jó, de sajnos így is belekeveredhetnek ide nem tartozó dolgok. Szűkítem a keresést néhány mértékadó szerzőre és újságra – így biztos kizárok minden feleslegeset!

Megvan a megoldás! Így leszek lassan, de biztosan beszűkült szakbarbár!

Na, jó, mégse!

Ez a „zaj” dolog eléggé vitatott. Jó vagy rossz az, amikor valami nem várt, a feladathoz nem tartozó dologgal kezdünk el foglalkozni? Sokat vitatkoztam bölcs kollégákkal azon, hogy milyen tanácsokat adjunk a céges közösségi együttműködésbe újonnan bekapcsolódó embereknek, hogyan használják optimálisan.  Mik a lehetőségek?

  • A rendszer nyilvános abban az értelemben, hogy mindenkinek lehetősége van mindenki más hozzászólásait látni (mint a Twitter esetében).
  • A bejegyzésekhez lehet kulcsszavakat rendelni (mint a Twitter #hashtag).
  • Lehet embereket követni, és így a szemünk elé kerül minden, amit ők írnak (ezt tudja a Facebook, a LinkedIn és a Twitter is).
  • Be lehet lépni csoportokba, és értesítést kapunk mindenről, ami ott történik (mint a Facebook és a LinkedIn esetében).

A tapasztalt tudásmenedzser kollégák azt javasolták, hogy a minket érdeklő kulcsszavakat kövessük és a kapcsolódó csoportokba lépjünk be. Nem javasolták az emberek követését, mert akkor is kapnánk értesítést, amikor minket nem érdeklő dolgokról írnak. Én ezzel nem értettem egyet, és éppen azt tanácsoltam, hogy kövessenek olyan embereket, akik sokféle dologról írnak, sokféle témához szólnak hozzá. Sőt, azt is javasoltam, hogy időnként „csak úgy” olvasgassanak.

Mi volt a „hivatalos” javaslat hátterében? Sokan szenvedünk a zajtól. Nem a hangokról van szó, hanem a nem keresett, nem kért információról. Ömlik ránk, ahogy a csövön kifér, rengeteg hír, adat, fecsegés, reklám, szponzorált tartalom, … Ha itt is ezzel találkoznak az emberek, hamar elmegy a kedvük az egésztől. Ez tényleg súlyos probléma, sokat írnak róla, és nincs tökéletes megoldás rá. Vannak jó javaslatok (például Greg McKeown is írt erről a témáról nemrég), de a csodaszert még nem találták fel.

Miért ellenkeztem mégis a szakértőkkel? Szerintem a zaj teljes kiiktatása ellenkezik a közösségi együttműködés és tudásmegosztás lényegével. Éppen az a lényeg, hogy a klasszikus tudáskezelési és keresési módszerekkel ellentétben, itt nem jól szervezett, strukturált és kulcsszavazott könyvtárakban keresve jutunk új információhoz és új tudáshoz, hanem meghallunk, észreveszünk új dolgokat, amiknek a létezéséről se tudtunk korábban. (Részletesebben írtam az idevágó tapasztalatomról, a zaj hasznáról „Munka, zaj vagy internetezés” címmel bő fél évvel ezelőtt.) Ilyen „zaj” mindig is volt: hívhatjuk beszélgetésnek, fecsegésnek, kávézásnak, cigiszünetnek – sok megjelenési formája van. Szerintem az online térben is megvan ennek a maga jelentősége és fontossága, csak meg kell tanulnunk kezelni. Mint ahogy kávézni és dohányozni se lehet percenként kimenni, az online térben is csak ésszerű időben és terjedelemben tegyük ezt.

Hogyan találjuk meg az egyensúlyt? Azt hiszem, hogy ez egyéni, és nincs egyetlen univerzális megoldás. A „Zaj vs. koncentráció” cikkemben leírtam néhány ötletet (sajátot és másokét). Érdemes megkeresni a saját magunknak megfelelő módszert.

Amíg ezt a cikket írtam, sokat kalandoztam. Olvasgattam a témában, de mást is megnéztem közben, sőt tízórai szünetet is tartottam. Nekem segít az, ha egy kis időre elengedem a témámat és lazítok. Csak arra kell vigyáznom, hogy a célt ne veszítsem szem elől. Máskor, ha viszonylag automatikus a tevékenység (például egy főiskolai óra anyagát készítem elő), több órát tudok folyamatosan koncentrálva dolgozni. Talán az a különbség, hogy a cikk írása közben „alkotok”, az utóbbi esetben viszont nem kell újat létrehoznom, csak sorba rendezem a fejemben meglévő dolgokat.

Te hogy csinálod, Kedves Olvasó? Mi működik jól?

Internet vs. nevelés. Vak vezet világtalant?

 

surfing-together

Lehet egyáltalán nevelni az internet világában? Hallgatnak ránk az ifjak? Figyelnek ránk egyáltalán ebben a hangzavarban? Ömlik rájuk az információ és a sok szemét. Belefulladnak! Vagy nem is?

Mennyire megbízható az, amit „a neten” találunk? Mi minden jelenik ott meg? Nézzük meg a tudás és az információ szempontjából:

  • Sok ember osztja meg komoly tudását, amit sok tanulással, kutatással és munkával szerzett. Legyünk ezért hálásak nekik, és becsüljük meg őket!
  • Találkozunk rengeteg jó szándékú emberrel, akik lelkesen megosztják, amit valahol találtak. Ők sokat segítenek abban, hogy eljussanak hozzánk az érdekes és fontos dolgok.
  • Jó lehetőséget ad az internet népszerűsége azoknak is, akik szándékosan elferdített vagy hamis információt és híreket, óriási szenzációkat tesznek közzé. Sokszor vírusként terjednek az ilyenek, és nem nagyon tudjuk megkülönböztetni őket a valódi, értékes információtól.
  • Sokszor látjuk azt is, hogy a látogatottság, a forgalom növelése érdekében másolnak érdeklődésre számot tartó szövegeket a saját lapjukra emberek és szervezetek. Ezzel jó sok keresési találatot érnek el, és a náluk hirdetőktől több bevételre tesznek szert. Ilyenkor teljesen mindegy, hogy érték vagy szemét, amit megtalálunk – a lényeg a keresési találatok száma.

Hogy igazodunk el ebben a dzsungelban? Hogy választjuk szét a magot az ocsútól? Felmérések szerint nagyrészt a rokonaink és ismerőseink véleményére támaszkodunk – és ezzel sok esetben „vak vezet világtalant”. Hányszor bosszankodik egy szakember, tudós kutató, amikor az ő tudáson alapuló véleményét felülírja „a net” szava… Ismerjük ezt az érzést? Hasonlít a kereskedő érzésére, aki alaposan bemutatja az áruját, megválaszol minden kérdést, de a vevőjelölt még egy kicsit gondolkozni akar. Közben megbeszéli a sógorával vagy a lányával, aki ugyan nem ért a dologhoz, de határozott véleménye van, és le is beszéli a vásárlásról.

Hogy jön ez ide, és főleg miért írom ezeket, amikor eddig a közösségi együttműködés mellett tettem le a garast? Továbbra is azt gondolom, hogy kell és hasznos a közösségi együttműködés! Azonban: meg kell tanulnunk értelmezni és értékelni azt, amit ott olvasunk.

Mit jelent mindez a tanárnak, az oktatónak? A diákok hatalmas mennyiségű információhoz tudnak pillanatok alatt hozzájutni – akár az óra közben is, amikor a tanár éppen magyaráz. Ez az információ ellentétes is lehet azzal, amit a tanár éppen mond – és akár igaz is lehet. Hogy van ez? Butaságot mond a tanár? Nem feltétlenül – csak éppen nem ismeri a legújabb kutatási eredményeket. Akármennyire is igyekszik követni a saját tantárgyában minden újdonságot, a helyzete „reménytelen”. Sose lehet minden friss felfedezésnek a birtokában. Ez régen is probléma volt, sose lehetett a tanár minden tudás birtokosa (van saját emlékem általános iskolás koromból is), és akkor is okosan kellett a tanárnak ezt a helyzetet kezelnie.

Mennyiben más ez most a „Z generáció” esetében? Most még jobban oda kell figyelnie a tanárnak a hitelessége megőrzésére.

  • Több az információ és gyorsabban jutnak hozzá a diákok.
  • Sok a félrevezető, téves vagy pontatlan információ.
  • Gyorsan terjednek az új felfedezések, kutatási eredmények (sokszor még a tudományos igazolás előtt tényként, szenzációként jelennek meg).
  • Igényesebbek a diákok a tanárral szemben, és kevésbé tisztelik a hivatalos tekintélyt.

Mit tehetünk? A cenzúra nem működik, nem lehet elzárni őket az internettől. Nem tudnak nélküle tanulni, kapcsolatot tartani a barátaikkal. Ez az életterük. Fordítsuk ezt hasznunkra, a nevelés, oktatás hasznára (pedagógusként és szülőként is)!

Régen tudtuk befolyásolni, hogy milyen könyveket és újságokat olvas a gyerekünk – egy darabig működött a tiltás, a negatív befolyásolás is. Ma jobbára csak a pozitív befolyásolás működik. Ha hitelesek vagyunk, akkor – valamennyire – követnek minket.

Hogy segíthetünk?

  • Keressük meg azokat a helyeket, ahol hasznos és értelmes, az értékítéletünk szerint jó dolgok vannak, és ezeket mutassuk meg nekik.
  • Ismerjük meg azokat a helyeket, ahol ők és az ismerőseik, kortársaik a buta és káros tartalmat találják.
  • Ha butaságokat osztanak meg vagy olyasmit mondanak, ami ellentétes az értékrendünkkel, magyarázzuk el, hogy miért nem igaz, miért rossz az.

Kedves Olvasó! Mennyire tudsz türelmes lenni, amikor a gyereked vagy a tanítványod olyan oldalakat olvas, amikről tudod, hogy nem kellene?

A cél a tanítás. Ehhez benne kell lennünk a számukra elfogadott, tekintéllyel rendelkező emberek körében. Példákon keresztül meg tudjuk mutatni, hogy miről ismerszik meg a megbízhatatlan tartalom. Egyre biztosabban mozognak majd ebben a térben, egyre kevesebb segítségre lesz szükségük. Az a célunk, hogy gondolkozó, a világban magukat kiismerő, önálló döntést hozni tudó embereket neveljünk.

Hogy fogja kezelni az ifjú ember a konfliktusokat? Kinek hisz? Hogy különbözteti meg az igazat a hamistól? Sok esetben magunk sem tudjuk ezt biztosan, de mi tudunk támaszkodni az élettapasztalatunkra. Azt, természetesen, nem tudjuk tölcséren át a fejébe tölteni, de megoszthatjuk vele. Hoppá, itt a “megosztás” szó! Igen, valóban, akár az online közösségi tereket is használhatjuk! Szerintem a szülő és a tanár is részt vehet az ifjakkal együtt az ottani életben. Sőt, igyekezzen is részt venni benne! Sok pedagógus meg is teszi. Megtanulta az ottani élet szabályait, és okosan tudja orientálni a diákjait.

Kedves Olvasó! Mennyire vagy benne a tanítványaid és a gyerekeid „online” terében? Hogy érzed, tudod befolyásolni az ottani életét? Mennyire sikeres a nevelésnek ez a része? Elkülöníthető ez a rész?

Folytatás itt…