A munka digitális világa

Miért jön hozzánk dolgozni a legjobb fiatal szakember? És miért megy el? Egyáltalán: meddig lesz még munkája?

Rengeteget olvastam arról, hogy milyen változásokat hoz ez a sok új technológia a munka világában, lesz-e munkánk, kinek lesz munkája, hogyan változik meg a munkánk. Írtam is jó sokat a témáról.

Az egyik kérdés, ami mindenkit foglalkoztat, az hogy elveszik-e a robotok és az „okos” gépek a munkánkat, vagy jól fogunk együtt dolgozni, jó kollégáink lesznek. Erről már jó sokat írtam, például:

Most nem az „egyszerű dolgozó”, hanem a vezető szempontjából fogom megvizsgálni a jelent és a közeljövőt.

Hogyan változtatják meg a vezető lehetőségeit és vezetési módszereit az új technológiai lehetőségek? Kell egyáltalán a változás? Jó pár éve téma ez is! Átnéztem régebbi írásaimat, és kiderült, hogy már 2014-ben, az elsők között is szó volt erről. Akkor nem a vevőkkel, külső partnerekkel való kapcsolat, hanem a cégen belüli élet, a belső együttműködés volt terítéken: Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz? Ebben – többek között – az igazán jó munkaerő (divatos szóval: talent) megszerzése és megtartása foglalkoztatott. Ez azóta is fontos és egyre súlyosabb probléma, lassan mindenfelé az, nem csak az informatikában.

Éppen ez volt az e heti „INSIDE ITB” konferencia központi témája is. Nem először hallottuk Palencsár Miklóstól, hogy egyáltalán nem a pénz az akadály, nem a fizetés miatt váltanak gyakran munkahelyet a „mai fiatalok”, és nem is emiatt mennek külföldre. Palencsár szerint, bár mára már elsődleges kifogás lett a munkaerőhiány, nem ez a valódi oka annak, ha egy cég nem tud megfelelő képességű embereket szerezni (vagy nem tudja megtartani őket). A gond ott kezdődik, hogy már el se megy az interjúra a fiatal szakember, ha nem tetszik neki a cég. Először arra van szükség, hogy vonzó imázsa legyen annak, aki igazán jó munkaerőt akar bevonzani. Ezzel nincs vége, mert a vezető imázsa is fontos! Most ezt úgy mondják, hogy idol kell (vagyis bálvány, ha magyarul akarjuk írni). Maga a jelenség nem új, már régen tudjuk, hogy az emberek többnyire nem a munkahelyet, hanem a főnöküket hagyják ott, amikor váltanak. Ha visszagondolok a saját (összesen két) munkahely-váltásomra, bizony mindkettőben ez volt a legfontosabb tényező.

Mi most az újdonság? Sokkal fontosabbá vált a példakép, a „felnőtt” minta szerepe a fiatalok elhelyezkedésében, mint évtizedekkel ezelőtt. Akkoriban sokkal kevesebbet lehetett tudni egy-egy főnökről a belépés előtt (lakva ismerszik meg az ember), de ma már akár a szakmai, akár a magánéletünk meglehetősen nyitott könyv, és a rólunk mások által kialakított kép, vélemény is könnyen hozzáférhető. A tipikus fiatal szakember gyorsan akar sikert elérni, gyorsan akar tanulni, sikeres emberektől akar tanulni. Ezért keresi az elhelyezkedéskor a mintát, az idolt. Milyen a tipikus idol egy 21-34 éves számára? Nála valamivel idősebb (33-44 éves), van releváns szakmai tudása és tapasztalata, ugyanakkor kellőképpen modern is.

Tanultam egy új szót: idolizmusmenedzsment. Bevallom, hogy nem igazán tetszik, ezért nem is tervezem, hogy még egyszer leírjam – majd körülírom a fogalmat. Arról van szó, hogy a cégeknek meg kell találniuk házon belül az idolnak alkalmas embereket, majd alkalmassá kell tenniük őket erre a szerepre. A szakmai tudás mellett az egyik fontos szempont a személyiség, de emellett képzésre is szükség van, hogy tényleg felnézzenek rájuk a fiatal kollégák. Az idol fejlesztésében a képzések mellett a műhelymunkának és a munka közbeni interaktív tanulásnak van fontos szerepe.

(Az előző három bekezdést Palencsár Miklós előadása alapján írtam.)

Az sem új jelenség, hogy „el kell adni” a céget és a terveket házon belül is, kell a jó kommunikáció és a belső PR. A változás annyi, hogy ezek sokkal fontosabbá váltak. A belső „eladásnak” része mind a cég, mind a vezető eladása. Egyre nagyobb az igény arra, hogy friss és hiteles információt kapjunk a vezetőinkről, vezetőinktől is. Azt hiszem mindenki tapasztalta (mindkét oldalon ülve), hogy erre a szokásos céges hírlevelek csak nagyon korlátozottan alkalmasak, azok nem elég személyesek és nem elég aktuálisak. Sok dolgozónál automatikusan a süllyesztőben landolnak a marketing vagy a HR által megfogalmazott, jól fésült, céges frázisokkal tömött irományok. Az igazi idol maga kommunikál, és ezt tömören, frázisok nélkül, gyorsan reagálva teszi.

Ez a két és fél évvel ezelőtti írás elég jól összefoglalja, hogy mire és hogyan jó a cégen belüli online együttműködés (belső közösségi háló) használata: Kié a “social business” és a “céges Facebook”? Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Most olvastam egy McKinsey Quarterly írást, ami a csúcsvezetők munkájának megváltozásáról szól. A cikk a Bower Forum korábbi 75 résztvevőjének kétnapos összejövetelén felmerült és megvitatott témák egy részéről szól. Egy témát ragadok ki belőle: Hogyan lesz valaki „e-CEO”? Az új technológiák alaposan megváltoztatják a vezető munkáját is (nem csak a cég termékeit, szolgáltatásait, működését). Az első számú vezetőnek (is) segítségre van szüksége ahhoz, hogy jól tudjon navigálni az információ hatalmas tengerében, és megtalálja a cége számára fontos dolgokat. Ebben a vezetői csapat és az igazgatótanács (board) tud segíteni neki. A csapatát többé-kevésbé szabadon tudja megválogatni, de az igazgatótanács esetében nincs szabad keze, és ott – a dolog természeténél fogva – tapasztalt emberek ülnek, akik sok esetben nem elég fogékonyak az új iránt. Nem könnyű megtalálni azokat, akik egyben tapasztaltak is és nyitottak is a változásra. Itt jutott eszembe, amit Palencsár Miklós mondott az idolról (van tapasztalata és modern is).

Érdekes ezt összevetni azzal, hogy hol tartottunk három évvel ezelőtt: Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…) Az akkori felmérés szerint a vezetők 60%-a felismerte a digitális világ fontosságát, de az igazgatóságokban 30% alatt volt az ezt támogatók aránya. A jelek szerint még ma is ezt érzik az egyik fontos nehézségnek a vezetők.

Nem maradhatott ki a témák közül a belső és külső kommunikáció sem, amit a technológia alaposan megváltoztatott. A vezetők nem tarthatják távol magukat a külső és belső online kommunikációs csatornáktól, hiszen ott keletkezik sok fontos információ, és ott szerzik be az információt az emberek (akár vevők, akár üzleti partnerek, akár saját dolgozók). Nem adhatja ki a kezéből ezeket a csatornákat a vezető! Itt az ego kordában tartására hívták fel a figyelmet a résztvevők. Nem szabad elmerülni a vezető személyének szóló pozitív visszajelzésekben, hanem a cég érdekeit és imázsát kell szem előtt tartani.

A dolgozókkal való kapcsolattartásban új lehetőségek nyíltak meg, és ezekkel jól kell élni. Két éve, egy nemzetközi konferencián tartott előadásom kapcsán gyűjtöttem össze, hogy milyen gyakorlati tapasztalatokról számoltak be cégek és vezetők: Online együttműködés – CIO. Úgy látom, hogy ezek ma is érvényesek. Ezek közül a McKinsey CEO-i az egyszerű dolgozók ötleteinek, javaslatainak megszerzését emelték ki ezek közül – megfűszerezve a megfelelő elismerési, jutalmazási rendszer szükségességével.

Visszaugorva a korábbi felmérésre: Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok 30%-a panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas a digitális világnak megfelelő szervezeti, működési megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni ezen a területen. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.

Ezt most azért vettem elő, mert az INSIDE ITB konferencia HR kerekasztal-beszélgetésében az egyik résztvevő (Farkas Dezső) szerint a nagy cégek hátrányban vannak a legértékesebb programozók megszerzésében, mert azok minél gyorsabban, minél több modern programozási nyelvben akarnak gyakorlatot szerezni. A nagy cégek viszont tipikusan kevés és régi nyelven programoznak.

A végére még egy kis olvasnivaló azoknak, akiket az „e-vezetővé” (e-leader) vagyis az új digitális világban eligazodóvá és abban vezetni tudóvá válás feltételei és módjai érdekelnek. Három éve volt egy európai e-leadership konferencia Budapesten a CEU Business School épületében és részvételével:

Kedves Olvasó! Mik a tapasztalataid, mi a helyzet a cégek vezetőivel? Tudják kezelni az új technológiákkal megáldott világunkat és benne az ifjú tehetségeket?

Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Elkötelezett és együttműködő

Akarjuk mérni a cég iránti elkötelezettséget? Hogyan, mivel? Mit csinálnak az elégedett és elégedetlen dolgozók a céges együttműködésben?

employee-engagement_15939190235_1edc92204f_zRendszeresen olvasom Liz Ryan nagyszerű írásait. Annak, aki nem ismerné: ő nagy cégeknél dolgozott személyzeti (mostanában HR vagy emberi erőforrás néven nevezett) vezetői pozíciókban. Alaposan kiismerte azt a világot, és most az emberi munkahely (Human Workplace) témában ír és ad tanácsot (mind a munkáltatóknak, mind a dolgozóknak). Érdemes elolvasni az írásait, nagyon jó dolgokat ír és élvezetes a stílusa (angolul ír, és nem merem állítani, hogy minden egyes szót értek, amit használ, de élvezem).

Itt nem szoktam róla írni, mert nem kapcsolódik a témája szorosan az enyémhez. Az egyik legutóbbi írása, amiben az employee engagement került a fókuszba, a saját kedvenc témámhoz is kapcsolódik, ezért nem tudok ellenállni neki. Mi a csoda ez az employee engagement? Aki dolgozott már nemzetközi nagyvállalatnál, egész biztosan találkozott vele. Arról van szó, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók, vagyis mennyire érzik magukénak a vállalat céljait és értékeit. Akit érdekel a téma, a „munkavállalói elkötelezettség” kereséssel sok magyar nyelvű cikket talál – főleg a nemzetközi HR tanácsadó cégektől. Itt egy rövid összefoglaló az egyik magyar munkaerő-közvetítő cégtől.

Tipikusan az történik, hogy évente egyszer kapnak a dolgozók egy hosszú kérdőívet, amit lényegében kötelező kitölteniük. Elvileg anonim a kérdőív, de olyan adatokat is kérdeznek, amikből többé-kevésbé azonosíthatók az emberek (munkakör, beosztás, életkor, nem, mennyi ideje dolgozik a cégnél). Azt tapasztaltam, hogy „határtalan lelkesedéssel” töltik ki a dolgozók. Sokszor bizonyos „verseny” is kialakul a részlegek vezetői között: kinél töltik ki többen, és hol pozitívabbak a válaszok. A főnökök el is várják a dolgozóktól, hogy lelkesek és pozitívak legyenek.  Gondolható, hogy ilyen körülmények között mennyire hasznos a felmérés…  (Amúgy, nem irreális elvárás a dolgozótól, hogy a cég érdekeit a sajátjai elé helyezze?)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod az ilyen elégedettségi felmérésekkel kapcsolatban? Melyik oldalon? Mit gondolsz róluk? Milyen érzés kitölteni? Mennyire megbízható?

Liz Ryan írásában természetesen nem azt mondja, hogy ne akarjuk megismerni a dolgozók véleményét, problémáit és javaslatait – hanem éppen az ellenkezőjét. Azt állítja, hogy az évente egyszer kiküldött kérdőív erre a célra egyáltalán nem alkalmas. Azt mondja, hogy ez „junk science”, aminek az az eredménye, hogy végtelenül boldog a vezetés, mert már megint meg tudott valamit mérni, és ki tudta fejezni számokkal. Jöhet a vállveregetés és az elégedettség…

Nem lenne tapasztalt HR vezető, ha itt abbahagyná. Természetesen ad javaslatokat, hogy milyen módon tudjuk meg a dolgozók valódi véleményét, hogyan legyen a vezetők minden szintje és a dolgozók között érdemi párbeszéd. Szerintem nagyon jók a tanácsai, érdemes elolvasni (akár vezető, akár vezetett az ember).

Nem fogom itt felsorolni mind a 12 tanácsát, csak azokat emelem ki, amikben a cégen belüli online közösségi együttműködés segíthet.

Az első a „Town Hall meeting” – ez amerikai szokás, ami leginkább a falugyűlésre hasonlít. Cégeknél is szoktak ilyen gyűléseket szervezni, ez lehetőséget ad arra, hogy mindenki szabadon megszólalhasson, előre rögzített napirend nélkül. Nem ugyanaz, mint a közmeghallgatás, mert annak előre meghatározott témája van. Ezeket a gyűléseket a nagy, sok telephellyel rendelkező cégek az esetek egy részében részlegenként külön rendezik meg. Néha mégis jobb lenne mindenkinek egy közös gyűlést rendezni, és ebben az esetben nagyon jó eszköz az online együttműködésre már amúgy is használt rendszer. Ez akkor is praktikus, ha egy telephelynek rendezzük a gyűlést, de azokat is be akarjuk vonni, akik valamiért éppen távol vannak. Ők akár egyidejűleg vagy előre feltehetik a kérdéseiket, és követhetik az eseményt, ha a résztvevők „tudósítanak” róla. (Én sokszor használom az online közösségi rendszereket arra, hogy egy-egy konferenciáról vagy műhelyről tudósítsak. Mindig akad néhány érdeklődő, akinek ez hasznos.) Nem ugyanolyan, mint ott lenni, de részben pótolja a személyes részvételt.

A belső online együttműködés nagyszerű lehetőséget biztosít arra is, hogy a felső vezetők és a szervezet minden tagja szóba állhasson egymással a hivatalos, szervezett kereteken kívül is. A „főnökből embert” transzformációnak is nagyszerű segítője egy ilyen rendszer. Itt írhat a gondolatairól, a megoldandó problémákról, és kaphat hasznos hozzászólásokat. Ha ír a cikkekről és könyvekről, amiket olvasott, amik érdeklik, kialakulhat róla egy teljesebb, emberibb kép a többiekben. Ez nagyon előre tudja mozdítani a vezető és a cég céljainak megértését, az azokkal való azonosulást! A vezetői jelenlét, egy-egy apró dicséret (like), támogató vagy kiegészítő hozzászólás csodát tehet, javíthatja a morált. Ha nem tud mindenkivel rendszeresen kötetlenül beszélgetni a vezető, kiegészítő eszközként érdemes az online lehetőségeket kihasználnia.

Mit gondolsz, Kedves Olvasó, mennyire akarnának, tudnának élni egy ilyen lehetőséggel a vezetők? Okozhat presztízsveszteséget az, ha a főnök „fésületlenül”, a kommunikációs osztály kihagyásával is megjelenik a cég nyilvánossága előtt? Vagy esetleg éppen ez növelhetné a későbbi jól fésült üzenetek hitelességét?

Szerintem az különösen fontos, hogy létrejöjjön egy olyan platform, ahol őszintén, nyíltan beszélnek a cég dolgairól a vezetők és a dolgozók. Itt meg tudják vitatni a gondokat és a problémákat is. Sok embernek könnyebben megy egy közösségi felületen leírni azt, ami nem tetszik neki vagy szerinte nem jó, mint időpontot kérni a főnöktől vagy lerohanni a liftben. Értékes forrása lehet ez a hely a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség mérésének. Jó lenne, ha a HR-esek is nyitott fülekkel, érzékenyen figyelnék az ott folyó beszélgetéseket, és időben lépnének, ha problémát észlelnek. Nem a fegyelmire vagy a kirúgásra gondolok! Vannak példák arra, hogy a többezres létszámú cég vezérigazgatója is örül, amikor ezen a fórumon derül ki az elégedetlenség (és nem folyosói vagy kocsmai pletykákból tudja meg, amikor már elmérgesedett a helyzet, és mindenki a problémán csámcsog).  Ez, persze, nem helyettesíti az anonim lehetőségeket a problémák bejelentésére, amik sok nagy cégnél léteznek, de egy újabb lehetőséget ad olyan esetekre, amikor a névtelenség nem annyira fontos.

Vajon a kis vagy a nagy cégeknél nagyobb a nyitottság? Hol merik kinyitni a szájukat a dolgozók? Hol van a problémákra füle a vezetésnek?

Fontos lenne a cégek számára több erőt és energiát fordítani a dolgozók elégedettségére, mert egyre nehezebb megtartani az igazán fontos, kulcsfontosságú embereket. Egy hazai felmérés szerint a vállalatvezetőknek kevesebb, mint 5 százaléka érzi ezt könnyű feladatnak (két éve még a negyedük tartotta annak).

Ne csak a problémákra gondoljunk – nem csak azok befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét! Pozitív és negatív irányba is elmozdíthatja a céghez való viszonyt az, hogy mennyire ad fórumot és lehetőséget az ötleteknek, az új kezdeményezéseknek. Nem elég a vezetők nyitottsága, az is kell, hogy eljussanak hozzájuk a dolgozók jó gondolatai. Itt is segít belső közösségi platform, ahol szabadon kifejthetik és megvitathatják az ötleteket. A közbenső vezetői szintek nem juttatnak el minden ötletet a felső vezetőknek (ez nem baj, hiszen a szűrés az egyik feladatuk, de nem biztos, hogy minden nagyszerű dolog nagyszerűségét felismerik). Ha a felső vezetők az együttműködési fórum rendszeres résztvevői, rábukkanhatnak értékekre. Nagyot lehet lendíteni a dolgozó elkötelezettségén azzal, ha ilyen módon is része tud lenni a cég sikereinek!

Befejezésül még szeretném kérni, hogy ezt a kis kirándulásomat a HR világába ne ítéljék meg szigorúan a terület szakemberei. Nem akarok úgy csinálni, mintha értenék hozzá, de le akartam írni, hogy mit gondolok erről a kérdésről. Vezetőként és vezetettként is több évtizedes tapasztalatom van, de nincs mögötte elméletileg megalapozott tudományos háttér. Miért írtam mégis erről a témáról? Két okom is volt rá. Egyrészt kapcsolódik a vesszőparipámhoz, ezért örömmel gondolkoztam el rajta – és, ha már gondolkoztam, le is írtam. Másrészt: azt gondolom, hogy akár vezető, akár beosztott valaki, hasznos elgondolkodnia ezen a témán.

Még a témáról: Együttműködés – elkötelezettség

Valódi értékek – üres szövegelés?

Dinók vs. kicsi, aranyos, gyors emlősök. Állítólag közöttük dőlt el a harc valamikor régen. Nem, a kicsik nem falták fel a behemótokat – csak életrevalóbbak voltak náluk.

White_Tailed_Squirrel

Annyit hallunk a vállalati értékekről, azok válságáról és az egész nagyvállalati kultúra problémáiról. Biztos vagyok abban, hogy tényleg vannak problémák ezeken a területeken, de azt gondolom, hogy van itt egy általánosítás is. A nagy, a multi behemót, nem képes innovációra és megújulásra. A kicsi, a startup megváltja a világot, az új generáció lesöpri az öregeket…

Van ebben sok igazság, a dinók is kihaltak – valószínűleg nem tudtak alkalmazkodni a (nekik) gyors változásokhoz. Az egyik feltételezés szerint túl nagy volt a testük, az agyuk meg kicsi – nem bírt el a nagy feladatokkal. Tovább fokozta a problémát, hogy a testen belüli nagy távolságok miatt túl hosszúak voltak az idegpályák. Mire az ingerület eljutott az agyba, ott sorra került a sok előbb érkezett után, majd visszament az utasítás, túl sok idő telt el, valójában már egy másik hatásra kellett volna válaszolni.

Mintha egy óriási, hierarchikusan működő cégről lenne szó, ugye? Nagyjából stimmel, de van egy kis különbség: ha jól működik a hierarchia, akkor minden szinten van egy-egy agy, ami feldolgozza a külső ingereket, azok egy részére közvetlenül válaszol (és nem is adja tovább a felette vagy mellette lévő agyaknak). Más ingereket átalakít és továbbít felfelé vagy oldalt.  Az ingerek egy részét figyelmen kívül hagyja, hiszen nem képes mindent értelmezni és feldolgozni.

A kérdés csak az, hogy ez a jól működő hierarchia elég jól működik-e a mai, begyorsult világunkban. Mik lehetnek a problémák?

Mi történik, ha a sok-sok agy nem egyformán értelmezi ugyanazt az ingert, és másfelé viszi a szervezetet? Fura egy százlábú lenne az, amelyiknek más-más irányba indulnak a lábai… Van ilyen százlábú? Nem láttam még ilyet – ha volt is, nem sikerült uralma alá hajtania a Földet. Tényleg, mitől lép egy irányba az a rengeteg láb?

A cég sok-sok agya akkor tud hatékonyan együttműködni, ha közös alapon hozzák meg a döntéseiket, az ingerekre egyformán vagy nagyon hasonlóan reagálnak. Hogy érik ezt el? Összhanggal, aminek egyik fontos forrása a mindenki által elfogadott stratégia és célok létezése. Hogy alakulnak ezek ki? A klasszikus („poroszos”) szervezetben a nagyfőnök tűzi ki a stratégiát, a többiek pedig végrehajtják azt. Az már régen kiderült, hogy ez így nem működik. Mi a csodának van akkor gondolkodásra képes agya a többi embernek, ha csak nagyon korlátozottan használhatja?

Nemrég olvastam ezt az interjút Malchiner Maximilian Péterrel abból az alkalomból, hogy könyve jelenik meg és előadást tart az Internet Hungary konferencián. Neki az a véleménye, hogy a nagy cégek szinte semmit sem értenek abból, ami valóban fontos lenne a tudásalapú társadalomban. Szerinte a startup világ és a multi cégek kultúrája összeegyeztethetetlen. A fő problémát a közös értékek hiányában látja, mert a felülről lefelé való kommunikáció a hálózati világ megerőszakolása, és ezzel a módszerrel nem lehet kultúrát létrehozni. Emiatt fognak a változásra képtelen szervezetek elbukni.

Milyen változások segíthetnek ezeken a potenciálisan halálra ítélt szervezeteken? Ki kell használniuk a szervezet minden tagjának a tudását, tapasztalatát, előre vivő szándékát. Persze ezt könnyű mondani, de nem olyan könnyű megvalósítani. Egy bizonyos méretig és komplexitásig még megyeget a dolog. Néhány tucatnyi emberrel lehetünk folyamatos kapcsolatban, meg tudjuk beszélni a céljainkat, terveinket, és ki tudjuk alakítani a szükséges konszenzust. Nagyobb méretekben ez kezd nehézzé válni, hamar létrejön egyfajta struktúra. Amikor egy kis „családias” cég növekedésnek indul, fennmaradhat ez a bensőséges viszony a régi tagokkal; nekik egy ideig extra hozzáférésük lesz a régi vezetőkhöz, de az egész már nemigen tud a régi módon működni. Létrejön a formális vezetési hierarchiára alapozott kommunikáció, és előbb-utóbb a régiek is felismerik, hogy elkopott, megszűnt az a működési mód, amiben minden tag hozzá tudott járulni a tervekhez, a stratégiához és – ami még fontosabb – a közös értékek meghatározásához. Ezt mostanában főleg akkor láthatjuk, amikor a multi lenyeli és feléli a startupot, de ez nem új jelenség, már régebben is ilyesmik történtek a növekedés velejárójaként.

Mi a megoldás? Már a 90-es években elkezdték elemezni az együttműködés (collaboration) üzleti szerepét. A collaborative leadership fogalma is megjelent (pl.: Archer és Cameron könyvében 2009-ben). A dolog lényege annak felismerése, hogy a kulturális, tapasztalat- és tudásbeli különbségek (amik problémákat okoznak az együttműködésben) éppen nem hátrányosak, hanem előnyösek. Ki kell használni őket!

Mi változott azóta? Természetesen fejlődött a tudomány ezen a területen is; egyre jobban értjük az együttműködés szerepét a munkában és az előnyeit a hierarchián alapuló módszerekkel szemben.

Az új technológiák kitágították a lehetőségeinket – szélesebb körben, sokkal több emberrel tudunk kapcsolatban lenni. Ezek a kapcsolatok az eddigieknél sokkal könnyebben hatolnak át mindenféle határokon és korlátokon, alapuljanak azok földrajzi, időbeli vagy szervezeti távolságon. És nem csak maguk az új technikai lehetőségek játszanak fontos szerepet, hanem a közben (és főleg általuk) létrejött új igények és elvárások is. Az a „családias” működés, amiben mindent megbeszéltek a cég tagjai és alkalmazottai, és utána mindenki magáénak érezhette a döntés és a megvalósítás egy részét, új erőre kaphat és részben a nagyobb szervezetekben is megvalósulhat.

Az ebben a szép, hogy az óriási „multi” szervezetekben is lehetőség van az ilyen együttműködés kialakítására (ha akarjuk, és ha elég sokan értik meg a fontosságát). Nem is kell ezt feltétlenül felülről „nyomni”. Sőt nem is lehet, mint ahogy demokráciát sem lehet felülről csinálni. Az együttműködés igényének léteznie kell – és akkor a főnököknek csak az a feladatuk, hogy ne akadályozzák, ne akarják uralni és agyonszabályozni. Talán ez utóbbi a legnehezebb.

Érdekes saját, pozitív tapasztalat: Hogy meglepődtem, amikor a nagy, multi, szabályzatokkal telepakolt cégben a globális együttműködési rendszer bevezetésekor szóba került a moderálás. Az volt a kiindulási pont, hogy minden tag tudja, hogy mit szabad leírni és mit nem. Itt nem az udvariasság és a jó modor volt a kérdés, hanem az ügyfelekkel és a munkákkal kapcsolatos bizalmas információk és személyes vélemények. A moderálás alapja a „peer control” volt. Ez azt jelenti, hogy a hibázó tagnak a kollégái szólnak, ő észreveszi a hibáját és saját maga kijavítja. Nem kell hatalmi szó, nem kell rendőrség. És ez működik százezres méretben is, nem csak kicsiben! Akkor is, amikor szó szerint dollármilliókban mérhető a kockázat…

Szóval, lehet hasznosítani a kicsik működési módját a multikban is. Ehhez el kell felejteni azt, hogy mindent meg akarunk mérni, mindenhol fontos mutatószámokat (KPI) akarunk látni, és mindent azok mentén akarunk irányítani. Ez nem könnyű, és sokszor nem is sikerül. Lazítani kell a gyeplőn, hagyni kell az értelmes embereket értelmesen dolgozni. A folyamatos kontroll helyett a vezetőnek ki kell aknáznia az újfajta együttműködés lehetőségeit. Jól fog járni vele!

Mit gondolsz Kedves Olvasó? Belevághat a régi főnök, válhat belőle modern vezető? Mennyire kell ehhez megváltoznia? Alakuljon át e-leaderré? Mennyire fontos ebben az „e-„?

Csipp-csipp, itt a vezérigazgató!

Foglalkozzon a nagyfőnök (CEO) a közösségi médiával, az e-külvilággal? És a belső e-világgal? Mi köze neki ezekhez? Kinek a dolga a cég jelenléte a Facebook-on, LinkedIn-en, Twitteren? Ezek olyan újságszerű dolgok, ugye? Nos, akkor ez PR feladat, ők szoktak az újságírókkal beszélgetni.

Szóval: mit gondol a világ és mit gondolnak a CEO-k erről a kérdésről?

sumall_idea_hatch_egg_brightEgy határozott CEO álláspont: nincs nekem erre időm, minden nap tüzeket kell eloltanom, maradjon ez a marketing feladata. Erre nyilván kész a válaszunk: valami nagyon nem stimmel, ha csak a tűzoltásra van ideje a nagyfőnöknek. Legalábbis CIO-ként azt tanultam, hogy nagy bajok vannak ott, ahol a CIO állandóan a napi problémákkal foglalkozik. A CEO esetében ez még inkább így van. Mit mondjunk erre? Lehet, hogy éppen az új együttműködési lehetőségek elszalasztása okozza azokat a tüzeket, amiket nap mint nap oltania kell? Teljes mértékben biztos nem, de könnyen lehet, hogy a külső, objektív problémák egy része is pont attól van, hogy nem megfelelően foglalkozik a külvilággal és a kollégáival…

Vannak kockázatok, amik említést érdemelnek. Mi van, ha rosszul csináljuk? Az egyik híres példa a McDonald’s sikertelen kampánya 2012-ben. Az tényleg nem úgy működött, ahogy tervezték – de mi történt, mekkora bajt okozott? Egy rövid ideig zűrös volt, de hamar lecsengett. Más csúnya hibák is történnek (pl.: US Airways nemrégiben), de hamar napirendre tér felettük a közvélemény. Ha ennyire tartunk attól, hogy hibát követhetünk el, ne is csináljunk egyáltalán semmit!

Olvastam azt a tanácsot is, hogy a kockázatok miatt a CEO ne ezzel foglalkozzon, hanem fókuszáljon a cégre, a márkanévre és az ügyfelekre. Igaz, ez a CEO feladata. A kérdés éppen az, hogy ezekhez nem kell-e az új technológiákat és főleg a világ mai működését ismernie…

Ezt a véleményt is olvastam: “My thinking is reserved for my customers”. Ezt egy tanácsadó írta, és egy valóban fontos kérdést vetett fel. Mennyit mondjunk el „ingyen” a meglévő és potenciális vevőinknek, és mikor kezdjünk számlázni? Ez nyilván sokunkat érintő kérdés, és nem is tudom rá a választ. Azt látom, hogy sikeres vállalkozások sok és értékes tartalmat osztanak meg szabadon a blogjukban és egyéb csatornákon. Valószínűleg mérik is, hogy ez mennyire hasznos…

Egyáltalán, milyen cégeknek van szükségük arra, hogy a vezető látható legyen az online világban? Azt mondják, hogy ez inkább a start-up világban számít, de a nagy és megállapodott cégeknek nem fontos. Ami azt illeti, van néhány nagy cég, ahol a CEO igen aktív online. Ők biztos látnak benne valamilyen hasznot. A listán nem csak IT-ben utazó cégek vezetői vannak…

Egy idei felmérés szerint a CEO-knak csak 8.3%-a rendelkezik Twitterrel, és egyharmaduk szinte nem is használja azt. A Fortune 500 cégek vezetői közül 68%-nak semmilyen online közösségi jelenléte sincs. Látható fejlődés ezen a területen, vannak igen nagy cégek, ahol a vezető aktív (pl.: Microsoft és ManPower). Azt majd a jövő mutatja meg, hogy lesz-e negatív hatása a CEO kimaradásának.

Az alapvető kérdés itt is az, hogy mire kell ez az egész…

Social media gives business leaders a way to burnish their personal and corporate brand, as well as listen to the community at large and respond to the issues that matter most to their company and customers.”  (Az üzleti vezetők számára a közösségi eszközök lehetőséget adnak a személyes és céges márkájuk fényesítésére, és arra is, hogy figyeljenek a széles közönségre és reagáljanak a cégük és a vevőik legfontosabb problémáira.) – ez egy jó összefoglalója annak, hogy miért jó benne lenni ebben a világban (forrás: CIO.com). Itt szó van arról a szempontról is, hogy a CEO is akarhat majd egy újabb munkát, és ezért fontos a számára, hogy a „személyes márkája” (personal brand) épüljön és szem előtt legyen. Ez, persze, másoknak is fontos, mindenkinek érdemes a tudását, tapasztalatát megmutatnia (cégen belül és azon kívül is).

Visszatérve a vezetőre: A vevők és a dolgozók is jelen vannak (és egyre inkább vannak jelen) az online közösségekben, ezért érdemes a vezetőnek is megjelennie ezeken a helyeken. Ezt jól kell csinálnia, meg kell tanulnia. Szerintem érdemes házon belül kezdeni a tanulást – ott kisebb a kockázat. A cégen belüli közösségi együttműködés nagyon hasznos tud lenni, bevételt is hoz és problémákat is megelőz.

A McKinsey szerint az online világ mérhető hasznának nagyobb része (kétharmada) éppen a belső együttműködésből származik. A jobb belső kommunikáció és az emberek növekvő produktivitása hozza a hasznot. Ezen kívül az is fontos, hogy a vevő is bevonható ebbe az együttműködésbe, részese lehet az alkotó folyamatnak. Ez egyáltalán nem újdonság a start-up világban. Ők enélkül nem is létezhetnének. De hiba lenne azt gondolni, hogy az online együttműködés csak az ő világukban fontos! Egy nagy és „megállapodott” cégben éppen a méret és a kialakult struktúrák és belső határok okoznak problémákat az innováció és a gyorsaság területén. Itt drasztikus változás érhető el azzal, hogy a silók falain áthatoló kommunikációt és együttműködést hozunk létre. Lehetséges ez egy nagy cégben? Természetesen! Meg kell határoznunk a célokat, a mérhető célokat, és az azokhoz vezető utat.

Van egy érdekes „mellékhatása” annak, ha valamilyen módon írunk a nagyvilág számára: magunk is tanulunk, miközben mindenki számára érthetően írjuk le a gondolatainkat, az „üzenetet”: kikristályosodik az a tudás és sok gondolat, ami a fejünkben van. Utána a hatásából, a reakciókból vagy azok elmaradásából is tanulunk. Ez is érték és fejlődés. Nem mindig látszik azonnal a hatása…

A vezető kommunikációjának összhangban kell lennie azzal, amit a cég más formában és más csatornákon mond. Az online közönség hamar észreveszi és megbírálja a fals és hamis üzeneteket. Ezért fontos, hogy a cég más helyeken épített képével és megjelenésével foglalkozók (marketing és PR) egyeztessenek a vezetővel. Érdemes a váratlan eseményekre (pl.: támadó bejegyzések, a termékkel vagy a szolgáltatással kapcsolatos problémák) esetére forgatókönyveket kidolgozni és megtervezni a választ. Ebben a környezetben gyorsan ketyeg az óra, nem áll rendelkezésre több nap a válaszra.

Röviden összefoglalva, hogy mi a célja az online jelenlétnek a CEO számára:

  • találkozni a vevőkkel és a dolgozókkal,
  • együttműködés (cégen belül és a vevőkkel), az innováció gyorsítása,
  • új lehetőségek felfedezése, anyagi hasznosítása,
  • a dolgozók közötti együttműködés bátorítása, erősítése, a részlegek közötti falakon keresztül is,
  • gyors reagálás a problémákra, mielőtt elfajulnának,
  • demonstrálni, hogy ismeri és használja az új technológiákat (fontos kifelé és befelé is),
  • a személyes és a céges márka építése,
  • és lehetne még folytatni…

Hogy folytatnád ezt a listát Kedves Olvasó? És mit hoznál fel ellene? Mire kell még különösen vigyáznia a cég vezetőjének?

 

 

Az “e-izék” és a vezető

Kell vajon a vezetőknek az ilyen “e-” dolgokkal foglalkozniuk?

Az elmúlt két héten az EU e-Leadership témával foglalkozó budapesti konferenciájáról írtam. Nem meglepetés, hogy az előadók és a résztvevők szerint bizony kell! Sokan foglalkoznak a helyzet és az igények felmérésével és a szükséges oktatások megtervezésével. Folynak is már oktatások ezen a területen több országban, Magyarországon is (pl.: CEU Business School, Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola).

Az is kérdés, hogy a informatikai vezetőket kell felruházni felső vezetői képességekkel, vagy a meglévő felső vezetőket kell képessé tenni az új technológiák megértésére, és az általuk létrehozott lehetőségek felismerésére, hasznosítására. Szerintem mindkét irányra szükség van.

Folyik egy érdekes érdekes beszélgetés a LinkeIn-en a CIO Network csoportban arról, hogy az első számú vezetőknek (CEO) kell-e foglalkozniuk a közösségi médiával. Homlokegyenest ellenkező nézetek ütköznek – érdekes olvasmány…

Ezzel a témával – a vezető és a közösségi média, és általában az új technológiák – foglalkozom az eheti írásomban.

Várlak csütörtökön, Kedves Olvasó!

 

Miből lesz a cserebogár?

Miből lesz az e-leader és hogyan? Mit kell tudnia? Tanítható? Hol és hogyan? Miről tudjuk, hogy jó az oktatás?

240_Sparks_ElevatorsFolytatom a szeptember végén tartott európai e-leadership konferenciáról írt beszámolómat. A múlt héten azt kerestem, hogy mi is ez az e-leader, mostanra maradt az “előállításának” a kérdése.

A konferencia főleg a szervezett oktatásra fókuszált: a tananyagok összeállítása és az eredmények összehasonlítható mérése volt a középpontban Werner B. Korte (empirica), Paul Costelloe (EuroCIO) és Birgit Hanny (ASIIN) előadásaiban. A lényeg az, hogy nem az oktatás módját határozzák meg, hanem az elérendő célt, és az annak való megfelelést mérik. A célhoz vezető utat az oktatási intézmények maguk határozzák meg. Sőt, nem csak iskolák, hanem a munkáltatók is eredményesen használhatják ezeket a tananyagokat.

trainingsMennyi lehetőség van most Európában, ha valaki “e-leader” képzésben akar résztvenni? Ezt a kérdést tette fel Korte az előadása elején. Összegyűjtötték a posztgraduális IT + üzleti képzéseket, és ezekből több mint ezret találtak. Igen pozitív kép! De itt nem álltak meg: szűkítették a kört. Először csak azok a képzések maradtak, amelyek szakmai tapasztalattal rendelkezőknek szóltak. Így kevesebb mint a fele maradt meg. Tovább szűkítve a felső vezetőkre, magas szintű technológiai követelményekre és jelentős üzleti tapasztalatra, a végén 21 képzés került be a lehetséges jelöltek közé. További 26-ban látnak lehetőséget, hogy valódi e-leader képzéssé váljanak. Ez nem igazán nagy szám az egész EU-ra – van még szükség továbbiakra.

EuroCIOAz európai vezető informatikusok szövetsége (European CIO Association) azzal támogatja ezeket a képzéseket, hogy aktív szerepet vállal a releváns kompetenciák kidolgozásában. A kompetenciák lefedik a stratégiától és az üzleti tervezéstől a vállalati architektúrán keresztül a bevezetésig és a gyakorlati üzemeltetésig terjedő spektrumot.

Az összehasonlíthatóságot szolgálja az ASIIN által kifejlesztett értékelési módszer. Ezt a belső kiértékelést eddig 10 iskola végezte el, és további 7 van előkészületben. Az ilyen értékelés azért fontos, mert az átláthatóság és az összehasonlítás alapozza meg a bizalmat, ami szükséges ahhoz, hogy elismert programok alapján széles körben elfogadott bizonyítványokat adhassanak ki az iskolák. A program várja további oktatási intézmények jelentkezését, és nyitott a munkáltatók javaslataira is.

Watson-77kMilyen a valóság? A nagyvállalati szegmensben szerzett tapasztalatairól beszélt Lénárt Viktor (GROW csoport). A mesterséges intelligencia lehetőségeinek illusztrálására az IBM szuperszámítógépe (Watson) szolgált, ami 2011-ben fölényesen győzött a Jeopardy! addigi legsikeresebb játékosai ellen.

elevator-44012_1280Ha az “e-” felől közelítjük meg az “e-leader” kiképzését, akkor az informatikai vezetőket kell a felső vezetésbe juttatnunk. Nem új dolog az a szemléletes kép, hogy a CIO a gépteremből felliftezik az igazgatóságba. Most annyi a változás, hogy az új e-leader nem felejti el a géptermet, hanem lefelé is használja a liftet, frissen tartja technológiai tudását, állandó kapcsolatban marad a konkrét műszaki valósággal. A CIO és a céges IT sokat fejlődött a régi adatfeldolgozási (EDP) szereptől a mai e-business világig, de figyelni kell a vezetési kultúrára, annak a megújítása is szükséges. Ennek ki kell terjednie a munkaszervezet (osztályok helyett projektek) és a munkahely megújítására is (kell egyáltalán fix iroda?) – ennek komoly következményei vannak a vezetési kultúra területén is (Alföldi Ferenc, Takarékbank). A változást nagyrészt a meglévő emberekkel kell végrehajtani – szintén izgalmas feladat az új “e-leader” számára. A struktúrákhoz mindenképpen hozzá kell nyúlni, mert a hagyományos struktúrák mellett nem tudjuk valóban kiaknázni az új lehetőségeket, és a fiatalabb új cégek elszáguldanak mellettünk.

A szervezett felsőfokú oktatás sem maradt ki a konferencia témái közül, hiszen Sharm Manwani (Henley Business School) és Achilles Georgiu (CEU Business School) is bemutatta, hogy milyen módon járul az iskolájuk hozzá az e-leader képzéshez. Az utóbbiról van már személyes tapasztalatom is – részt vettem nyáron a hallgatók gyakorlatában, amikor az igazgatóságnak kellett “eladniuk” a nagy projektjüket. Ez a gyakorlat is azt követelte meg az igazgatóktól, hogy legyen bizonyos IT tudásuk is. Az “MSc in Information Technology Management” képzés az informatikusokat vértezi fel a vezetéshez, a vezetőségben való szerepvállaláshoz szükséges ismeretekkel. Ez az egyik út az e-leadership felé – ezt választja több cég, amikor IT-ben otthonosan mozgó felső vezetőkre van szüksége.

Az előadások után Achilles Georgiu vezetett egy panel beszélgetést, amiben az előadók közül Sharm Manwani és Anders Flodstörm vett részt. Hozzájuk csatlakozott Veres Zsolt (az IBM magyarországi vezetője), Horváth Ádám (az IVSZ oktatási vezetője) és magam mint tapasztalt CIO és a VISZ tagja.

Mindjárt abba a kérdésbe futottunk bele, hogy milyen és mekkora technológiai tudásra van szükség az e-leader esetében. A hallgatóságból érkezett kérdés azt feszegette, hogy a CIO-nak milyen mélyen kell ismernie a technológiát. A panel következő feladata a mai e-leader fejlődési irányainak meghatározása volt, amit a karmester szerepe követett. Mennyire kell egy kézben és strukturáltnak lennie mindennek, és mekkora az improvizációk szerepe? Tudjuk, hogy a technológia a jövőbeli üzleti sikerek legfontosabb tényezője. Mennyire tudja az e-leader befolyásolni ezt a sikert, és hogyan tudja az ehhez szükséges vezetői szintű kapcsolatokat kiépíteni? Hogyan készülnek fel a cégek technológián alapuló új üzleti lehetőségekre?

Változatos és egymást kiegészítő véleményeket tükröztek a résztvevők válaszai, és a hallgatóságnak is módja volt kifejteni a véleményét. Nem adtunk minden helyzetben működő megoldásokat – ez a terület még elsősorban a kérdésekről és a válaszok, megoldások teszteléséről szól. Az én eddigi írásaim is foglalkoztak egy-egy aspektusával a fentieknek, és folytatom is még…

Merre tovább, digitális vezetők?

Merre tovább? A felső vezetők tanulják meg a digitális világot, vagy a már azzal megfertőzött emberekből lesznek az új felső vezetők?

Meglepő választ adok: mindkét irány működik. Van itt egy új kifejezés: “e-leadership”.

Follow the LeaderMi az az “e-leadership“? A “leader” még csak meglenne, “vezető” a szó jelentése, de azért ebbe is mélyedjünk bele egy kicsit… Mit is jelent? Olyan embert, aki vezet (nem járművet, hanem embereket). Mit nem jelent? Nem jelenti a főnököt, a menedzsert. Bizonyos tevékenységek közösek, de vezetőnek lenni egy kicsit más, mint főnöknek lenni. Mi a különbség?

A “vezetés” mint tudomány először W.C.H. Prentice: “Understanding Leadership” című írásában jelent meg (Harvard Business Review, 1961). Úgy definiálta, mint egy cél elérését a minket segítő emberek irányítása révén. A vezető az, aki ezeket az embereket sikeresen vezeti meghatározott célok elérésére. A nagyszerű vezető ezt napról napra, évről évre, változó körülmények között éri el.

Ugye jó lenne megtalálni, hogy mik is a különbségek a vezető és a főnök között? Nos, nem múlt el eseménytelenül öt évtized, született pár megkülönböztető definíció. Itt látható néhány kulcsszó a vezetőről és a menedzserről.

leader-vs-manager

Ez nem jelent antagonisztikus ellentétet, hiába látszik azt sugallni a táblázat. Valójában nem sokat ér az innovatív gondolkodás, a bátorság és a vízió a jó végrehajtás nélkül. A valóságban a vezetők többnyire menedzserek is, és a menedzserek is rendelkeznek vezetői képességekkel – anélkül nem nagyon megy… A különbség lényege az, hogy a vezető új irányokat tűz ki, és eléri, hogy az emberek kövessék, mert bíznak benne.

Kedves Olvasó! Találkoztál esetleg a szélsőértékekkel? Vezetővel menedzseri képességek hiányában, vagy menedzserrel, aki tényleg csak a végrehajtást irányította, de a táblázat balfelén felsoroltak nem jellemezték?

Na, ez meglenne… Mi az “e-leadership” ezek után? A konferencián hallott egyik definíció (Werner B. Korte, empirica GmbH) szerint az e-leader háromlábú lény: az egyik lába a szakmai, üzleti tudás, a másik az IT ismerete, és  a harmadik pedig az, hogy eredményesen kommunikál olyanokkal, akik csak egyetlen nyelvet beszélnek (az IT vagy a saját üzleti területük nyelvét). Ez igencsak emlékeztet az “MBA for IT” kurzusra a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán, ahol a hallgatóim egy része nem informatikus, hanem kereskedelem, marketing, oktatás, szolgáltatások, HR, pénzügy vagy kontrolling háttérrel érkezett, és éppen az volt a célja, hogy a különböző szakterületek között tudjon közvetíteni. Kicsit hasonló a helyzet a CEU Business School kurzusán is, ahol az egyik tantárgy az IT vezetés és menedzsment, és még helyzetgyakorlattal (az IT csapat és az igazgatóság tárgyalása) is kiegészül a tananyag.

Az vezető, a menedzser, a vállalkozó, és ezek “e-” verzióinak kapcsolatát ez az ábra szemlélteti:

forrás: "E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation" - European Commission

forrás: “E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation” – European Commission

Vissza a konferenciára! Az e-leadership fejlesztése, az oktatás, a vezetők kinevelése volt a téma. Ez egy EU célkitűzés, amin minden tagország közösen dolgozik, és a tíz regionális konferencia egyikét Budapesten tartották (a CEU szerepének elismeréseként). Engem azért delegált a Magyar Vezető Informatikusok Szövetsége (VISZ), mert sok éven át nagyvállalati informatikai vezető (CIO) voltam.

Az előadók nagyobb részt az oktatás területéről jöttek, de az elemző és a gyakorló CEO és CIO sem hiányozhatott. Íme a lista: CEU Business School, EuroCIO, ASIIN, Henley Business School, EIT ICT Labs, IDC Europe, European Commission, Takarékbank, GROW. A konferenciát záró moderált beszélgetésben részt vett az IBM, az IVSZ és a VISZ is.

Mi az új ebben az “e-” dologban? Vezetni eddig is kellett, különböző emberekkel és különböző szakterületekkel eddig is kellett kommunikálni…

Az egy fontos változás, hogy az új technológiák vadonatúj lehetőségeket teremtenek, és közben megölnek meglévő üzleteket. Ilyen régebben is volt, de most nagyon gyorsan történik, és az új kicsik félelmetes sebességgel nőnek (nagyrészt azért, mert az egész világot tudják pillanatok alatt elérni, megszólítani). Ráadásul: az IT-hoz mindenki ért, és mindenkinek vannak nagyszerű ötletei. Ezek egy része tényleg nagyszerű, van közöttük megvalósítható is, de rengeteg haszontalan (Martin Canning, IDC). A vezető hatalmas feladata a hasznosítható és a hulladék szétválasztása. Nem hiszem, hogy ezt lehet tökéletesen csinálni, de igyekezni kell… Ehhez otthonosan kell mozogni az új, informatikai alapú világban, nem lehet külső szemlélőként nézelődni. Be lehet vonni sok embert, külső embereket, vevőket is a termékek megtervezésébe. A közösségi együttműködés sok területen hoz ötleteket, amiket a gyártók hasznosítani tudnak (Lego, pólók, stb.) és közben erősítik a vevők kötődését. A méretek csökkenése és a teljesítmények növekedése nem csak mennyiségi változást hoz, hanem valóban új dolgokra teremt lehetőséget. Ilyenek, például, a gombostűfej méretű érzékelők és adatgyűjtők, amikkel korábban elképzelhetetlen dolgokat lehet megvalósítani. Jönnek majd a darázs méretű repülő robotok is, pici kamerával felszerelve. Nem ennyire átütő, de hasonló a Tile is, amiről tavaly írtam. A kitalálói időben felismerték az új Bluetooth Low Energy technológiában rejlő lehetőséget, és létrehoztak egy új megoldást egy régi problémára.

Az már közhely, hogy a felhő és a mobil alkalmazások felforgatják a piacot, új üzletet teremtenek és régieket szüntetnek meg. Az hogy ki nyer és ki veszít ezzel, sokszor éppen a vezetőn, a vezető “e-” képességein múlik! Canning egyik példája az a kábeleket gyártó cég volt, amelyik kihasználva a felhő adta lehetőségeket új üzletet épített (az érzékelők által mért hőmérsékleti és egyéb adatokat szolgáltatásként is elérhetővé tette – szinte beruházás nélkül!).

A közösségi együttműködés és általában ilyen az alapokra helyezett működés még nem igazán jelent meg a nagy cégek életében – ott inkább a kisebb és fiatal cégek aratják le a hasznot. Ez is jön, és erre is igaz a mondás: aki kimarad, az lemarad!

Óvatos becslések szerint az EU-ban 680 ezer e-leader szükséges. Az alábbi táblázatból látszik, hogy nem dobálóztak nagy számokkal a becslés összeállítói.

forrás: "E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation" - European Commission

forrás: “E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation” – European Commission

Honnan lesznek ezek a vezetők? Természetesen tanulás és oktatás révén.

Kit és mire lehet oktatni? Hogyan? Érdemes?

Itt folytatom legközelebb

Mi a csoda az “e-leadership” és az “e-leader”?

Több nemzetközi felmérés is azt mutatja, hogy a nagy cégek felső vezetői még nem ismerték fel az új világ eljövetelét, vagy felismerték ugyan, de nem fogtak bele az előnyeinek kiaknázásába. Pedig az előnyök sokrétűek – akárcsak a veszélyek, amik a lemaradókra leselkednek. Írtam már sokat a lehetőségekről és a jó példákról, majd ebben a hónapban egy nagyon súlyos eset kapcsán a veszélyekről is.

Tegnap a „New curricula for e-Leadership” konferencián vettem részt, aminek a CEU Business School adott otthont Budapesten. A téma az új vezetők, az „e-leaders” kinevelése, az ezzel kapcsolatos célok, követelmények, tervek és eddigi eredmények körül forgott. Különböző földrajzi és szakmai területekről érkezett sok szakember előadásokban, hozzászólásokban és kerekasztal beszélgetésben foglalkozott ezzel a szerteágazó témával.

Az új vezetők egyik legfontosabb feladata annak felismerése, hogy a nap mint nap változó technika milyen új lehetőségeket hoz létre, és hogy változtatja meg a cégek életterét. Ennek érdekében benne kell élniük a modern világban, nem vonhatják ki magukat, nem engedhetik meg maguknak, hogy ne ismerjék azokat a módszereket és lehetőségeket, amiket a munkatársaik és a vevőik használnak, amiben benne élnek.

Ezen a héten megírom a konferenciával kapcsolatos élményeimet és gondolataimat.

Várlak, Kedves Olvasó!

Addig is: Twitter bejegyzések a konferenciával kapcsolatban: