Motiváció, konfliktus, generációk

Miért kerül konfliktusba az Y- és a Z-generáció az idősebbekkel? Valóban konfliktus van közöttük? Különleges ez a konfliktus? Mi benne a különleges?

Nemrég olvastam ezt az írást a munkahelyi generációs összeütközésekről, és elgondolkoztam rajta. A szerző szerint nem akkora nagy újdonság ez az egész. A fiatalok mindig is feszegették a korlátokat, másképp láttak egyes dolgokat, és nem pont ugyanúgy akartak dolgozni, mint az idősebbek. Szóval, szerinte nincs itt akkora nagy csoda – csak tudniuk kell a vezetőknek és az idősebb kollégáknak megfelelően viselkedni. Meg kell érteniük, hogy miért történik, ami történik. Ebben sokat segít, ha vissza tudnak emlékezni, hogyan volt, amikor ők kezdtek dolgozni. Mit akartak elérni? Hogy viszonyultak a főnök és az idősebb kollégák elvárásaihoz, tanácsaihoz? Min múlt a jó vagy a rossz együttműködés?

Megpróbáltam feleleveníteni a fiatalkori emlékeimet… Úgy emlékszem, hogy kevés volt a “nemzedéki” konfliktus. Hamar lett érdekes munkám, amihez gondolkoznom kellett, ki kellett találnom új megoldásokat. Alkottam is, volt benne változatosság is. A közvetlen főnököm tudta, hogy mennyire kell irányítani engem és mennyire kell szabadon hagyni. Ha valamiben nem egyezett a véleményünk, megbeszéltük, és nem mindig neki volt igaza (de többnyire neki!). Úgy emlékszem, hogy egyikünk se triumfált vagy érezte legyőzöttnek magát. Azt gondolom, hogy ennek általában így kell lennie, akár a száz, ötven vagy tíz évvel ezelőtti helyzetet nézzük, akár a mait. Ebben nem kell nagy változásnak történnie.

Nagyon másképp van ez mostanában? Másképp kell “kezelni” a huszonéveseket? Ami kevés közvetlen munkahelyi tapasztalatom van velük, az hasonlónak tűnik. Nem vettem észre specifikus generációs konfliktusokat… Azt nem tudom, hogy vajon a többiek hogy látták a helyzetet.

Amerikai írásokban vissza-vissza tér az a panasz, hogy a “mai fiatalok” mind sztárok akarnak lenni, nem fűlik a foguk a kellemetlen vagy unalmas munkához.

Így van ez nálunk is? Erősebb ez a jelenség a körükben, mint a harmincasok és a negyvenesek között?

Egyet tudok érteni a cikkíróval: az alapvető különbség mindig az volt a fiatalok és az idősebbek között, hogy az előbbiek kevesebb beépített gátlással rendelkeztek, az utóbbiak pedig sok tapasztalatra tudtak építeni. Hogy viszonyulnak az idősebbek ehhez a gátlástalansághoz? Látják benne az értéket, vagy csak bosszantja őket? Hogy bírják a fiatalok azt, hogy mindenhez a múltbéli tapasztalatuk alapján viszonyulnak az idősebbek? Megpróbálják megtalálni ezekben a még érvényes értéket, vagy begyöpösödött embereknek tekintik őket?

Ha elmesélek egy régebbi esetet, ami egy mostani problémáról eszembe jut, az akkori sikeres és sikertelen megoldásokkal együtt, akkor elavult dolgokkal példálózom, vagy mesével tanítok (ami viszont ma is modern dolog)?

Mi lett más mostanra, mint néhány évtizeddel ezelőtt volt? Talán az a lényeges eltérés, hogy nagyon gyorsan változik a világ, és a tapasztalat gyorsan elavul? A technika valóban gyorsan változik, de az emberek lényegesen lassabban. A cikkíró a saját akkori főnökeivel kapcsolatban azt emeli ki, hogy értettek a dolgozók motiválásához. Ezt ő akkor nem vette észre, csak most utólag látja tisztán. Úgy találja, hogy a kulcskérdés nem változott: WIIFM (What’s In It For Me), vagyis: „Mi a jó nekem ebben?”. Mit akart régebben a fiatal, kezdő szakember? Felelős munkát, eredményeket, elismerést (előléptetést és több jövedelmet). Mi változott ezen a területen?

Vajon ma tudják jól motiválni a vezetők a kezdőket? Mi is kellene ehhez? Valahogy össze kellene hozni a cég céljait és a fiatal dolgozó személyes céljait. Hogyan? A klasszikus, bevált módszerek a pénz és a pozíció. Célokat tűznek ki, pénzt és előléptetést ígérnek az elérésükért cserébe. Működik ez ma is?

Milyen szerepük van a személyes értékeknek? Mennyire számítanak ezek a hagyományos jutalmak, amikor konfliktusba kerülnek a dolgozó elképzeléseivel?

Találtam egy Forbes cikket az Y-generáció munkahelyi motiválásáról. A cikkíró hét „meglepő” motivációs módszert ír le. (Talán nem is annyira meglepőek, és nem csak a fiatalokra jellemzőek ezek a módszerek…) Nem akarok elmélyedni a cikk részleteiben, csak kiemelek pár pontot, amiben a kedvenc vesszőparipám, a közösségi eszközök felhasználása sokat segíthet:

• Ismerni akarják a „teljes képet”, a cég nagy céljait és az összefüggéseket.
• Azonnali visszajelzést és bátorítást igényelnek.
• Fontos a munkavégzés rugalmassága, a hely és az időpont szabad megválasztása.
• Szakmai fejlődési lehetőségeket igényelnek.

Hogy jön itt képbe a cégen belüli közösségi együttműködés?

Az új technológia segíthet a fiatalokkal (és a többiekkel) való jobb, értelmesebb, eredményesebb kapcsolat kiépítésében. A fenti motivációs célokhoz kapcsolódva:

1. A cég céljait nem csak a nagyfőnöki kinyilatkoztatásokon keresztül kell kommunikálni, hanem meg kell jelenniük a mindennapokban. Minden esemény és eredmény újabb alkalmat nyújthat arra, hogy a vezetés összekapcsolja a jövőképpel és a stratégiával. Erre kiváló lehetőséget nyújt a teljes szervezet minden tagjával való közösségi kommunikáció. Szerintem a tájékoztatáson túl még a stratégia közös megalkotásában is szerepet kell kapnia.
2. Az azonnali visszajelzésre, az apró, mindennapi elismerésekre nincs is jobb módszer, mint a belső közösségi háló. Itt nem csak a főnök fejezheti ki elégedettségét, hanem mindenki megoszthatja a kisebb-nagyobb sikereket és eredményeket az egész közösséggel. Ezek nagyon jól kiegészítik a hagyományos éves értékeléseket, sőt hasznosabbak is lehetnek azoknál.
3. A szakmai fejlődést nem kizárólag a tanfolyamok és a továbbképzések teszik lehetővé. A dolgozónak láthatónak is kell lennie a cégen belül, különben csak a közvetlen környezetében lesznek előrelépési lehetőségei. Ebben kulcsszerepe van a cégen belüli kapcsolati hálónak, a személyes presztízs (personal brand) építésének is.

Azt gondolom, hogy a rendszeres kommunikáció, az együttes munka és a folyamatos odafigyelés a megfelelő mederbe tudja terelni a természetesen meglévő ellentéteket. Fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek lehetőleg mindennel, ami a cégen belül történik, és emberi kapcsolatban legyenek a dolgozókkal. Ennek egyik eszköze lehet a belső közösségi háló. A példák azt mutatják, hogy ez létrehozható!

Kedves Olvasó! Van ezzel kapcsolatban tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?