Beengedjük? Tudjuk használni?

Nem minden fenékig tejfel – a közösségi együttműködés sem. Ott kezdődik, hogy alig valaki akarja bevezetni a cégén belül. Ha bent van, tudjuk jól használni?

Már megint olvastam egy jó írást, ami a témámba vág: Pécsi Ferenc tette újra közzé egy régebbi írását a „social business” témájában. Egyetértek vele, hogy az elnevezés nem szerencsés, és erre nem csak az általa említett okom van. Én jobban szeretem ezt a jelenséget vállalaton belüli közösségi együttműködésnek nevezni. Ez se valami nagyon jó elnevezés, ezt is félre lehet érteni, és mellé még hosszú is. Akárhogy is nevezzük, a definiálást nem ússzuk meg – és a félreértést sem. Majd egyszer, amikor közismert és általánosan használt módszer lesz, könnyebb lesz a helyzetünk. Dolgozzunk rajta…

Vissza a cikkhez! Nem akarom részletesen ismertetni, inkább javaslom az elolvasását. Az írás alaposan elemzi a helyzetet, és teljesen egyetértek a következtésével: Nem arról van szó, hogy új eszközöket vezetünk be, hanem kulturális változásról, a munkafolyamatok megváltoztatásáról. Az új eszközök az új viszonyok, az újfajta kapcsolatok kialakításában segítenek. Ez még ma, közel két évvel az eredeti publikálás után is érvényes. Hasonlóképpen érvényes maradt a bevezetés előtt tornyosuló akadályok listája – és valószínűleg az is marad még egy darabig.

Az akadályokat ellensúlyozhatják az előnyök és a várható eredmények. Ezekből sok van, mind a felső vezetés, mind az alatta lévő vezetői szintek, mind az „egyszerű dolgozók” számára.

A legnagyobb akadályt – szerintem – a félreértések jelentik. Ezek részben abból táplálkoznak, hogy a vezetők (és a dolgozók is) azt hiszik, hogy ez a „social business” dolog lényegében egy cégen belüli Facebook lenne, ahol az ottanihoz hasonló fecsegés lenne a fő tevékenység. (Most tekintsünk el attól, hogy egyre többen használják a Facebookot üzleti célra! Főleg azért tekintenék el tőle, mert kevesen használják valóban jól…) A félreértések másik része abból ered, hogy a vezetők ezt amolyan marketinges dolognak gondolják, hiszen a Facebook is az, és így a marketing osztály feladatának tekintik a bevezetést.

Siker akkor lesz, ha a valódi funkcióját megérti minden érintett. Mi a valódi funkciója a vállalaton belül az ilyen technológiának? Röviden: az újfajta közösség és együttműködés kialakításának segítése, informatikai támogatása. A cél nem egy új szoftver bevezetése – az csak egy eszköz!

Ennek megfelelően, nem is az informatikai osztály a dolog kulcsa, bár nagyon fontos szerepe van a folyamatban, és akár lehet az egyik kezdeményező is. Ki kezdeményezheti még? Tulajdonképpen bárki, akinek hiányzik valami a belső együttműködésből vagy kommunikációból. Jöhet az igény egy olyan terület vezetőjétől, ahol sok ember együttes gondolkodása viszi (vinné) előre a dolgokat, segítene az innovációban, a minőség javításában, az üzlet fejlesztésében. Természetes kiindulópont lehet bárki, aki a belső kommunikációt szeretné megjavítani, vagy a dolgozók és a vezetőség közötti közvetlenebb kapcsolatot építené fel.

Szerencsés esetben maga az első számú vezető veszi észre, hogy az ő munkáját segítené, ha közelebb kerülne minden dolgozóhoz, és részben leomlanának a közbenső vezetői szintek által fenntartott belső falak. Ezeknek a falaknak fontos szerepük van a hagyományos vállalati struktúrában, de egyben akadályt is jelentenek mind az üzletfejlesztés, mind a belső vezetés területén. A falak átjárhatóvá tétele valóban főleg a felső vezetők érdeke, nekik segíthet mindkét említett területen. Nemrég volt alkalmam találkozni és beszélgetni egy vezérigazgatóval, aki az egyik fontos bevezetési célnak éppen azt tartotta, hogy közvetlenebb kapcsolatba kerülhessen az összes dolgozóval – azokkal is, akik nagyon messze vannak tőle, és sosincs alkalmuk beszélgetni egymással.

Mi történik akkor, ha megnyílik a vezető, elkezd személyes dolgokról, kérdésekről, problémákról beszélni (írni)? Jó ez vagy rossz? Hol a határa? Mikről írjon és miért? Az „emberi oldal” megjelenése jó vagy rossz? Segít a vezetésben vagy lerombolja a nehezen felépített tekintélyt? Nagyon jó lehetőséget kap a vezető a lazább kommunikáció révén, amikor nem csak a jól fésült szövegeket mondja el. Szerintem nem kockáztat sokat azzal, ha megmutatja az emberi oldalát a közösségnek. Sokat számít a vezetőről mint emberről kialakult kép, nagyon tudja befolyásolni a dolgozók elkötelezettségét, de vigyázni kell a hitelességre, hamis képet nem jó építgetni…

Hol a határ, meddig menjen el a vezető ezen a területen?

Arról már írtam, hogy miért jó a dolgozónak ez a közelség: a saját főnökén kívül a többi vezetővel való kapcsolat; a közvetlen kollégáin kívül másokkal való kapcsolat.

Milyen problémát jelenthet a dolgozónak az, ha ennyire közel kerül a főnökhöz? Mennyire tud és akar megnyílni ezen az új téren? Egyáltalán, mit mondjon el magáról és a munkájáról a nagy nyilvánosság előtt?

Kezdjük a kérdezéssel! Találkoztam azzal az aggodalommal, hogy a munkához kapcsolódó kérdéssel eláruljuk azt, hogy valamit nem tudunk. Baj ez? Lehet belőle baj – ez céges kultúra kérdése. Jobb esetben örül annak a főnök, ha megtudja, hogy mi nem világos a dolgozóknak, miről kell több információt adni, melyik területen kell oktatás. Rosszabb esetben butának vagy tudatlannak titulálja az illetőt…

Mi a tapasztalatod, Kedves Olvasó? Mennyire tipikus ez a jelenség? Mennyire kell félni a kérdezéstől? Tényleg visszaüthet?

Mi a helyzet az együttműködés egyik fő értékével, a kölcsönös segítséggel? Jó az, ha a közvetlen munkámon túlmenően odafigyelek mások kérdéseire, problémáira, és megpróbálok segíteni, ahol tudok?  Ez megint hozzáállás kérdése…

A munkámról és az ügyfelekről mit és mennyit mondjak el? Itt szükség van világos szabályokra! Ezek a munkánk jellegétől függenek: egy bankban vagy kórházban nyilván nem szabad olyan információt megosztani, ami a titoktartás körébe tartozik (és alighanem minden ebbe a körbe tartozik). A munkával kapcsolatos kérdéseket csak gondosan anonimizálva beszélhetik meg az emberek (ennek nem csak a közösségi térben, hanem a kávézás közben is így kell lennie). Ha nem ennyire szabályozott a terület, akkor is tartózkodjunk a vevőink lekicsinylésétől, lenézésétől! Még szűk körben vagy magunkban sem jó az ilyesmi, a nagyobb nyilvánosság előtt még rosszabb.

Mindenképpen tanulni kell a munkához kapcsolódó közösségi együttműködést – akár cégen belül, akár a nagyvilágban tesszük ezt. A cégen belüli gyakorlás abban is segíthet, hogy a nyilvánosság előtt jobban csináljuk. Itt kisebbek a kockázatok, és könnyebben javíthatók a hibák.

Kedves Olvasó! Használsz belső vagy nyilvános rendszert? Esetleg mindkettőt? Mekkora a különbség a kint és a bent között?