Akarjuk mérni a cég iránti elkötelezettséget? Hogyan, mivel? Mit csinálnak az elégedett és elégedetlen dolgozók a céges együttműködésben?
Rendszeresen olvasom Liz Ryan nagyszerű írásait. Annak, aki nem ismerné: ő nagy cégeknél dolgozott személyzeti (mostanában HR vagy emberi erőforrás néven nevezett) vezetői pozíciókban. Alaposan kiismerte azt a világot, és most az emberi munkahely (Human Workplace) témában ír és ad tanácsot (mind a munkáltatóknak, mind a dolgozóknak). Érdemes elolvasni az írásait, nagyon jó dolgokat ír és élvezetes a stílusa (angolul ír, és nem merem állítani, hogy minden egyes szót értek, amit használ, de élvezem).
Itt nem szoktam róla írni, mert nem kapcsolódik a témája szorosan az enyémhez. Az egyik legutóbbi írása, amiben az employee engagement került a fókuszba, a saját kedvenc témámhoz is kapcsolódik, ezért nem tudok ellenállni neki. Mi a csoda ez az employee engagement? Aki dolgozott már nemzetközi nagyvállalatnál, egész biztosan találkozott vele. Arról van szó, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók, vagyis mennyire érzik magukénak a vállalat céljait és értékeit. Akit érdekel a téma, a „munkavállalói elkötelezettség” kereséssel sok magyar nyelvű cikket talál – főleg a nemzetközi HR tanácsadó cégektől. Itt egy rövid összefoglaló az egyik magyar munkaerő-közvetítő cégtől.
Tipikusan az történik, hogy évente egyszer kapnak a dolgozók egy hosszú kérdőívet, amit lényegében kötelező kitölteniük. Elvileg anonim a kérdőív, de olyan adatokat is kérdeznek, amikből többé-kevésbé azonosíthatók az emberek (munkakör, beosztás, életkor, nem, mennyi ideje dolgozik a cégnél). Azt tapasztaltam, hogy „határtalan lelkesedéssel” töltik ki a dolgozók. Sokszor bizonyos „verseny” is kialakul a részlegek vezetői között: kinél töltik ki többen, és hol pozitívabbak a válaszok. A főnökök el is várják a dolgozóktól, hogy lelkesek és pozitívak legyenek. Gondolható, hogy ilyen körülmények között mennyire hasznos a felmérés… (Amúgy, nem irreális elvárás a dolgozótól, hogy a cég érdekeit a sajátjai elé helyezze?)
Kedves Olvasó! Van tapasztalatod az ilyen elégedettségi felmérésekkel kapcsolatban? Melyik oldalon? Mit gondolsz róluk? Milyen érzés kitölteni? Mennyire megbízható?
Liz Ryan írásában természetesen nem azt mondja, hogy ne akarjuk megismerni a dolgozók véleményét, problémáit és javaslatait – hanem éppen az ellenkezőjét. Azt állítja, hogy az évente egyszer kiküldött kérdőív erre a célra egyáltalán nem alkalmas. Azt mondja, hogy ez „junk science”, aminek az az eredménye, hogy végtelenül boldog a vezetés, mert már megint meg tudott valamit mérni, és ki tudta fejezni számokkal. Jöhet a vállveregetés és az elégedettség…
Nem lenne tapasztalt HR vezető, ha itt abbahagyná. Természetesen ad javaslatokat, hogy milyen módon tudjuk meg a dolgozók valódi véleményét, hogyan legyen a vezetők minden szintje és a dolgozók között érdemi párbeszéd. Szerintem nagyon jók a tanácsai, érdemes elolvasni (akár vezető, akár vezetett az ember).
Nem fogom itt felsorolni mind a 12 tanácsát, csak azokat emelem ki, amikben a cégen belüli online közösségi együttműködés segíthet.
Az első a „Town Hall meeting” – ez amerikai szokás, ami leginkább a falugyűlésre hasonlít. Cégeknél is szoktak ilyen gyűléseket szervezni, ez lehetőséget ad arra, hogy mindenki szabadon megszólalhasson, előre rögzített napirend nélkül. Nem ugyanaz, mint a közmeghallgatás, mert annak előre meghatározott témája van. Ezeket a gyűléseket a nagy, sok telephellyel rendelkező cégek az esetek egy részében részlegenként külön rendezik meg. Néha mégis jobb lenne mindenkinek egy közös gyűlést rendezni, és ebben az esetben nagyon jó eszköz az online együttműködésre már amúgy is használt rendszer. Ez akkor is praktikus, ha egy telephelynek rendezzük a gyűlést, de azokat is be akarjuk vonni, akik valamiért éppen távol vannak. Ők akár egyidejűleg vagy előre feltehetik a kérdéseiket, és követhetik az eseményt, ha a résztvevők „tudósítanak” róla. (Én sokszor használom az online közösségi rendszereket arra, hogy egy-egy konferenciáról vagy műhelyről tudósítsak. Mindig akad néhány érdeklődő, akinek ez hasznos.) Nem ugyanolyan, mint ott lenni, de részben pótolja a személyes részvételt.
A belső online együttműködés nagyszerű lehetőséget biztosít arra is, hogy a felső vezetők és a szervezet minden tagja szóba állhasson egymással a hivatalos, szervezett kereteken kívül is. A „főnökből embert” transzformációnak is nagyszerű segítője egy ilyen rendszer. Itt írhat a gondolatairól, a megoldandó problémákról, és kaphat hasznos hozzászólásokat. Ha ír a cikkekről és könyvekről, amiket olvasott, amik érdeklik, kialakulhat róla egy teljesebb, emberibb kép a többiekben. Ez nagyon előre tudja mozdítani a vezető és a cég céljainak megértését, az azokkal való azonosulást! A vezetői jelenlét, egy-egy apró dicséret (like), támogató vagy kiegészítő hozzászólás csodát tehet, javíthatja a morált. Ha nem tud mindenkivel rendszeresen kötetlenül beszélgetni a vezető, kiegészítő eszközként érdemes az online lehetőségeket kihasználnia.
Mit gondolsz, Kedves Olvasó, mennyire akarnának, tudnának élni egy ilyen lehetőséggel a vezetők? Okozhat presztízsveszteséget az, ha a főnök „fésületlenül”, a kommunikációs osztály kihagyásával is megjelenik a cég nyilvánossága előtt? Vagy esetleg éppen ez növelhetné a későbbi jól fésült üzenetek hitelességét?
Szerintem az különösen fontos, hogy létrejöjjön egy olyan platform, ahol őszintén, nyíltan beszélnek a cég dolgairól a vezetők és a dolgozók. Itt meg tudják vitatni a gondokat és a problémákat is. Sok embernek könnyebben megy egy közösségi felületen leírni azt, ami nem tetszik neki vagy szerinte nem jó, mint időpontot kérni a főnöktől vagy lerohanni a liftben. Értékes forrása lehet ez a hely a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség mérésének. Jó lenne, ha a HR-esek is nyitott fülekkel, érzékenyen figyelnék az ott folyó beszélgetéseket, és időben lépnének, ha problémát észlelnek. Nem a fegyelmire vagy a kirúgásra gondolok! Vannak példák arra, hogy a többezres létszámú cég vezérigazgatója is örül, amikor ezen a fórumon derül ki az elégedetlenség (és nem folyosói vagy kocsmai pletykákból tudja meg, amikor már elmérgesedett a helyzet, és mindenki a problémán csámcsog). Ez, persze, nem helyettesíti az anonim lehetőségeket a problémák bejelentésére, amik sok nagy cégnél léteznek, de egy újabb lehetőséget ad olyan esetekre, amikor a névtelenség nem annyira fontos.
Vajon a kis vagy a nagy cégeknél nagyobb a nyitottság? Hol merik kinyitni a szájukat a dolgozók? Hol van a problémákra füle a vezetésnek?
Fontos lenne a cégek számára több erőt és energiát fordítani a dolgozók elégedettségére, mert egyre nehezebb megtartani az igazán fontos, kulcsfontosságú embereket. Egy hazai felmérés szerint a vállalatvezetőknek kevesebb, mint 5 százaléka érzi ezt könnyű feladatnak (két éve még a negyedük tartotta annak).
Ne csak a problémákra gondoljunk – nem csak azok befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét! Pozitív és negatív irányba is elmozdíthatja a céghez való viszonyt az, hogy mennyire ad fórumot és lehetőséget az ötleteknek, az új kezdeményezéseknek. Nem elég a vezetők nyitottsága, az is kell, hogy eljussanak hozzájuk a dolgozók jó gondolatai. Itt is segít belső közösségi platform, ahol szabadon kifejthetik és megvitathatják az ötleteket. A közbenső vezetői szintek nem juttatnak el minden ötletet a felső vezetőknek (ez nem baj, hiszen a szűrés az egyik feladatuk, de nem biztos, hogy minden nagyszerű dolog nagyszerűségét felismerik). Ha a felső vezetők az együttműködési fórum rendszeres résztvevői, rábukkanhatnak értékekre. Nagyot lehet lendíteni a dolgozó elkötelezettségén azzal, ha ilyen módon is része tud lenni a cég sikereinek!
Befejezésül még szeretném kérni, hogy ezt a kis kirándulásomat a HR világába ne ítéljék meg szigorúan a terület szakemberei. Nem akarok úgy csinálni, mintha értenék hozzá, de le akartam írni, hogy mit gondolok erről a kérdésről. Vezetőként és vezetettként is több évtizedes tapasztalatom van, de nincs mögötte elméletileg megalapozott tudományos háttér. Miért írtam mégis erről a témáról? Két okom is volt rá. Egyrészt kapcsolódik a vesszőparipámhoz, ezért örömmel gondolkoztam el rajta – és, ha már gondolkoztam, le is írtam. Másrészt: azt gondolom, hogy akár vezető, akár beosztott valaki, hasznos elgondolkodnia ezen a témán.
Még a témáról: Együttműködés – elkötelezettség
Kerékfy Pál 
Nagyon fontos és érdekes témáról szól a cikk. Véleményem szerint a dolgozók elkötelezettsége egy nagyon fontos alapja a jól működő vállalatoknak.
A saját tapasztalatom szerint, ez egy hosszútávon kimutathatóan megtérülő befektetés, amiért folyamatosan és sokat kell tennie a vezetésnek, és nem könnyű megszerezni. A jó hír az, hogy az igazi elkötelezettséget elveszíteni is nehezebb. Nekem (szerencsére, vagy szerencsétlenségemre azt nem tudom, de) sikerült mindkét oldalról megismerni ezeket a felméréseket, sőt jól működő rendszert és rosszat is láttam. Úgy gondolom, hogy ezek kizárólag önmagukban semmire sem jók, sőt unalmas sablonná válva csak erősítik a dolgozókat abban a tudatukban, hogy ez csak a vezetőség eszköze arra, hogy amiben a menedzsment hinni akar, az úgy is van. Ezért aztán nagyon sokszor vagy ki sem töltik elegen, vagy ha ezt forszírozzák (pl. az említett verseny a szervezetek/vezetők között, vagy még ami ennél is rosszabb, amikor az éves teljesítmény értékelési rendszer részévé teszik), akkor a valóságot sokszor nem tükröző, „csak legyünk túl már rajta” módon kitöltik. Ez véleményem szerint talán az egyik legveszélyesebb dolog, mert hamis képet ad a menedzsment számára a vállalat helyzetéről, esetleges problémáiról.
Ennek a felmérésnek csak rendszerbe foglalva, folyamatosan mérve és visszajelezve, további „eszközöket” bevonva, van értelme és haszna. A rendszer megfelelő és hatékony működését és a valós elkötelezettséget leginkább a vezetőség hiteles, emberközeli viselkedése tudja erősíteni a dolgozókban, és ilyenkor nem teher őszintén, és ha kell kritikusan véleményt nyilvánítani. És ami nagyon fontos a hitelességhez, hogy a vezetőségnek ezekre valódi tettekkel kell reagálnia.
Egy vezető hitelességét meglátásom szerint nem a kócos haja vagy a kommunikációs osztály kihagyása fogja megtépázni. Ha céltudatos, magabiztos, bevonó, megközelíthető, szakmailag hiteles és csapatban irányít, akkor bármikor bármilyen kommunikációban, helyzetben tud hiteles lenni, ami erősíti a dolgozók megbecsülését és elkötelezettségét. Persze ezt könnyű csak így felsorolni, de az életben ezt nagyon nem ilyen egyszerű megvalósítani, hiszen a vezető is csak egy ember egy csomó saját kérdőjellel és problémával, de ettől lesz jó egy vezető és elkötelezett a csapata.
Úgy gondolom, hogy a nyitottság nem feltétlenül cégméret függvénye, de talán a nagyobb szervezeteknél nehezebb megvalósítani azt a környezetet, ami ezt elősegíti. És ha már nagy szervezetekről beszélünk, akkor nagyon fontos, sőt buktató lehet, hogy az elsőszámú vezető ilyen irányú adottságát, igényét és elkötelezettségét az alsóbb vezetői réteg is elfogadja és hatékonyan képviselje.
KedvelésKedvelik 1 személy
Jókat írsz Gyuri, ezért merlek tegezni. Az az érzésem, hogy egyre több ember hótopánkája van már tele a hazugságalapú megnyilvánulásokkal.
KedvelésKedvelés
“Munkavállalói elégedettség és elkötelezettség” – Valakinek fel kéne tenni a 0. kérdést. A legfelső vezetést egyáltalán érdekli-e ez a téma? Ha igen mennyiben? Csak annyiban, hogy ne legyen palotaforradalom? Vagy kellekek időszaki hangulatjelentések? Mellesleg nem ártana gyógypillantást vetni X cég fluktuációs adataira.
KedvelésKedvelik 1 személy
Örömmel olvastam a bejegyzésedet, mivel jelenleg az elkötelezettség es integráció témában készítek egy projektet. Igaz, hogy egy nagyon nehéz es kényes terepen. Az elmúlt évek során mindkét oldalon átéltem a kérdőíveztetés nehézségeit. Én személy szerint kérdőív ellenes vagyok. A főnökök hiába várják el a dolgozóiktól, hogy “lelkesek és pozitívak ” legyenek, de nem lesznek. A kérdőíveztetés – véleményem szerint- egy adminisztratív lebutítás. Kifejezetten rossz érzés kitölteni és egyáltalán nem megbízható. Az empatikus vezető, mint kérdőíveztető ezt valahol mélyen érzi is. Az, hogy korrekt legyen az értékelés, nagy mértékben függ a kitöltő személyiségétől is, a benne felgyülemlett negatív kontra pozitív érzéseitől is. Ergo; szubjektív és nem minden esetben a valós értéket képviselik. Véleményem szerint függ még a vállalat tevékenységétől illetve a hierarchia mélységétől, minőségi mutatóitól is. Jelen esetben a biztosító társaságokra gondolok, itt van a legtöbb tapasztalatom.
A belső online együttműködés nagyon nagyszerű lehetőséget biztosíthatna a cégen belül a felsővezetés és a hierarchia alján álló munkatársak között, ha…
Úgy gondolom, azért lenne egy hátulütője is a dolognak. Ehhez szükséges egyfajta kommunikációs kultúra is a cégen belül. A platformon kialakulhat egy erőteljes vita is, s a kommunikáció mikéntjétől akár eldurvulhat , tovább rontva a helyzetet.
A felsővezetés részéről (tapasztalat) pedig nem minden esetben oldható meg, hogy aktívan jelen időben részt vegyenek a folyamatokban “időhiány” miatt. Idővel lepasszolják valakinek a platform kezelését ami további kérdéseket vet fel…
A dolgozók azt fogják érezni, hogy megint süket fülekre találnak a javaslataik, tovább nőhet dolgozói elégedetlenség.
Úgy vélem a felsővezetésnek is maximálisan elkötelezettnek kell lenni egy ilyen közösségi platformon.
KedvelésKedvelik 1 személy
Teljesen egyetértek azzal, hogy a cég (és a vezetés) kultúrájától nagyon függ a belső online együttműködés eredményessége.
Azt szoktam csak vitatni, hogy előbb “csináljunk” kultúrát, és csak utána próbálkozzunk ezzel az online dologgal. Szerintem ez a biztos útja annak, hogy sose legyen meg. Inkább egyszerre kell a kettőt. Az új technológia segíthet egy új viselkedésmód elsajátításában. Az is benne van, hogy a vállalatoknál szeretik a meghirdethető, kézzel fogható változásokat. Egy új belső rendszer bevezetése ennek az igénynek is megfelelhet.
Aktív részvétel vs. lepasszolás: Ha fontos a főnöknek a dolgozókkal való kapcsolat (ami a dolgozók elkötelezettségéhez és a cég jobb eredményeihez vezethet), akkor nem passzolja le. Azt passzolja le, ami nem elég fontos neki ahhoz, hogy a saját idejéből áldozzon rá…
Egyébként a cég külső online megjelenését sem lenne szabad teljesen elengedniük. Ott nyilván fontosabb a “jólfésültség”, mint belül – és ez szükségessé teheti a kommunikációs szakemberek bevonását, de akkor sem lenne szabad teljesen rájuk bízni a dolgot…
KedvelésKedvelés
Köszönöm a véleményt. Külön – külön merült fel bennem a viselkedéskultúra és a belső platform működésének két oldala, illetve az ebből származó esetleges negatívumok. A párhuzamos megoldásra nem is gondoltam, de teljesen egyetértek vele és ha nem veszed rossz néven, akkor ezt a lehetőséget, illetve ennek módszereit is beépítem a projektbe. Megbízómnak most tényleg egy kézzel fogható változásra van szüksége, és ez a megoldás szerintem illeszkedni fog az elképzeléseihez. Nagyon jó ötletet kaptam, köszönöm! Még van egy nagyon kényes és egyben fontos probléma amit említettél, nevezetesen: a felsővezetést kell rábírni arra, hogy legyen ideje azokra a fontos dolgokra, amik elengedhetetlenül szükségesek ahhoz, hogy működjön a dolog. Az ő személyes elkötelezettségük ebben az irányban is….
KedvelésKedvelik 1 személy
Igen, leginkább azzal foglalkozom (szerintem azzal fontos foglalkozni), hogy a vezetők megértsék, miért fontos NEKIK az, hogy élő kapcsolatuk legyen a dolgozókkal.
Ha a belső platform kialakítása, bevezetése, működtetése területén szükség van a szakértelmemre, szívesen hozzájárulok a sikerhez 🙂
Nagyvállalati környezetben van tapasztalatom és nem akarok szerénykedni: értek hozzá.
KedvelésKedvelés
Köszönöm szépen! Biztos vagyok benne, hogy szükség lesz a szakértelmedre 😀
KedvelésKedvelik 1 személy
A kultúra vs. technológia kérdésről tavaly tavasszal kétszer is írtam – ma is azt gondolom:
KedvelésKedvelés