Jól költünk?

Kis pénz – kis foci. Nagy pénz – nagy foci?

Régi jó mondás, van is benne igazság, de az informatikai biztonság területén félrevezető. Rengeteg pénzt elköltő, mindenféle minősítésekkel büszkélkedő óriási cégeket és szervezeteket érnek nagyon komoly hatással járó támadások. Mi lehet a baj? Keressünk válaszokat!

Az IDC informatikai biztonsági konferenciáján (2019. március 28., Budapest, New York Palota) Bakk József (az IDC magyarországi vezetője) tartotta a nyitó előadást.

Jól felépített, informatív előadás volt, találtam benne fontos tényeket, állításokat. Lássunk néhányat!

Az első fontos szám: 2018-ban 1,5 billió (amerikaiul: trillion) dollár bevétel származott informatikai támadásokból. Ez nem a kár, hanem a bevétel összege! A kár ennek sokszorosa lehetett, hiszen a károsult üzleti vesztesége, a helyreállítás költsége nem jelenik meg a támadó bevételeként.

Fontos szempont, hogy új fókuszra van szükség. Ne a prevenció, a támadás megelőzése legyen az elsődleges cél, hanem az üzleti működés biztosítása. Úgy gondolom, hogy ez egy nagyon fontos megállapítás! Az informatikai biztonság – mint minden háttérterület – valódi feladata a cég üzleti céljainak támogatása, azok elérésének elősegítése. A megelőzés természetesen nagyon fontos, de tudjuk, hogy a 100%-os szintje elérhetetlen. Vagyis, számíthatunk arra, hogy lesz sikeres támadás. Ennek a hatását kell olyan szinten tartani, hogy az üzletmenet folytonos legyen. Az ezzel kapcsolatos követelmények iparáganként és üzleti területenként mások és mások, meghatározásuk az üzleti, a kockázatkezelési és az informatikai terület közös felelőssége. Nem akarom azt mondani, hogy a gyors észlelés, majd a gyors elhárítás nem nagyon fontos. DE: sajnos tény, hogy a támadások jelentős része esetében az észlelésig hónapok telnek el.

Verizon: 2018 Data Breach Investigations Report

Ebből az is következik, hogy másképp kell értékelni a célokat és az eredményeket, vagyis új üzleti mérőszámok, új KPI-ok kellenek! Üzleti szempontból nem annak van elsődleges fontossága, hogy mennyi idő alatt észlelünk és hárítunk el egy támadást, hanem a támadás és a védekezés együttes üzleti hatása számít. Természetesen, az észlelés és az elhárítás időigénye ebben szerepet játszik.

Az IDC sok kutatást végez. Ezek közül az egyikben azt is vizsgálták, hogy az informatikai biztonsági költések és az eredmények között milyen a kapcsolat. Ha többet költünk, csökken az incidensek száma? Nincs egyértelmű korreláció. Az igaz, hogy a ráfordítások növelése általában valamilyen mértékben javítja a biztonságot, de nagy a szórás (ahogy az ábrán is látható).

Most általában az előírásoknak való megfelelés az első szempont. A jogi megfelelőség (compliance) követelménye revolverezi a cég vezetőit és az informatikai biztonsági szakterületet.

Úgy gondolom, hogy ez nem tud megváltozni, amíg a büntetés az elsődleges megközelítés a hatóság részéről. A meg nem felelés majdnem biztosan üzleti kárt okoz, így el kell kerülni “minden áron”. Ez a minden ár most a GDPR (EU-s általános adatvédelmi rendelet) miatt sokkal-sokkal nagyobb lett, mert a büntetés mértéke és valószínűsége is megnőtt. A következő évek mutatják majd meg, hogy összességében javul-e a helyzet ennek hatására, vagy esetleg éppen romlik.

Az informatikai biztonságba való befektetésre mi készteti a cégeket? A kiváltó ok többnyire:

  • Külső kényszer (például hatósági előírás vagy vizsgálat)
  • Incidens történt

Mi lehet ennek az oka? Itt eszembe jutott a néhány évvel ezelőtt a bankszférából hallott megállapítás, panasz, hogy majdnem minden fejlesztési erőforrásukat elviszi az újabb és újabb előírásoknak való megfelelés (Braun Péter, CIO Hungary konferencia, 2014., és akkor még nem is volt GDPR és PSD2). Úgy vélem, hogy a helyzet mostanában is hasonló, és nem csak a pénzintézetekben. Jelentős mértékben jogszabályoknak való megfelelés a célja a fejlesztéseknek. Ezzel nem akarom azt mondani, hogy a GDPR vagy a PSD2 hibás vagy felesleges lenne, de az tény, hogy sok időt, pénzt és szakembert kötnek le. Így másra nem sok erő marad.

Amikor bekövetkezik egy súlyos probléma, hirtelen szükséges és indokolt lesz erőforrást biztosítani a helyzet kezelésére és az ismételt bekövetkezése megakadályozására. Ez jó és kötelező is. Mi vele a gond? Így mindig az események után kullogunk, valójában sose nyerhetünk.

Ideális esetben – ahogy fent írtam – a támadás előtt kell felkészülnünk arra, hogy az ne tudjon üzletileg súlyos problémát okozni. Ehhez “nyugodt” tervezési időszakok is kellenek.

Ahogy ezt tanítjuk is, az informatikai szolgáltatás biztonsága a tervezés során dől el. Utána már csak foltozgatunk, loholunk az események után. A gyakorlatban sajnos ez utóbbi történik, egyre-másra jönnek a foltozgató javítások, majd a foltokra teszünk foltokat. Ez az eredményt tekintve gyenge, a költsége viszont magas.

A való életben általában azzal a helyzettel találkozunk, hogy a cégnek meglévő, egymással bonyolult kapcsolatrendszerben lévő informatikai rendszerei vannak. Az alábbi táblázatban foglalja össze az IDC az informatikai szervezetnek szóló útmutatásait. Látszik, hogy vannak elkerülhetetlen fázisok, nem lehet a nulláról az optimális megoldásra ugrani egy lépésben. A mérőszámoknak üzleti alapon kell állniuk, és tükrözniük kell a cég kockázatvállalási hajlandóságát is. A tevékenységünk minőségének és eredményeinek megítélésénél figyelembe kell venni az iparág, az üzleti területek, igényeit, lehetőségeit és általános helyzetét is.

Megjegyzés: A cikket Bakk József előadása ösztönözte. A tőle átvett gondolatokat dőlt betűvel szedtem. Ahol az illusztráció forrását nem jelöltem meg, az is ebből az előadásból származik. Köszönöm a felhasználás lehetőségét!

Hajtunk hasznot?

Mire megy egymással az informatikai és az üzleti vezetés? Értik egymás szavát és értékeit?

Óriási változásokat élünk át az élet sok területén, és természetesen az informatikában is. Nem az a változás, hogy új verziók, új operációs rendszerek, új telefonok jönnek szembe nap, mint nap. A néhány éve elkezdődött változás, amit digitalizációnak is neveznek, teljesen új üzleti lehetőséget és módszereket hozott magával. Előzetes tudás nélkül, nagy kezdeti beruházás nélkül és kevés kockázattal lehet olyan területeken labdába rúgni, amelyek régebben sok-sok tanulást, tapasztalatot, számtalan szabály betartását és sok eszköz megvásárlását igényelték. Ez egyszerre lehetőség és veszély – kinek ez, kinek az.

Az autók és gépkocsivezetők nélküli taxis társaság, az épületek és szállodai dolgozók nélküli szállodacég, a nagy számítóközpont, székház, bankfiókok, bankárok és rengeteg külső szabály nélkül működő pénzügyi szolgáltatók – ez csupa olyan üzleti modell, ami felkavarja a világot.

Ebben a felkavarodó világban az informatika szerepe teljesen más lett, mint korábban volt. Már nem a működést segítő, a háttérben meghúzódó tevékenységeket végez. Nem is az a feladata, hogy olcsóbban és gyorsabban végezze el gépekkel azt a munkát, amit korábban emberek végeztek. Nem, valójában már maga az informatika jelenti a cég működését!

Azt mindannyian tudjuk, hogy – mint mindennek, amit csinálunk – az informatikának is az értékteremtésről kell szólnia. Minek is csinálnánk egyébként?

Na igen, ez az elmélet, de vajon így van ez mindig? Vajon tudja ezt minden üzleti és informatikai vezető? Ez volt az első kérdés, amit feltettem beszélgetőtársaimnak a VISZ (Magyarországi Vezető Informatikusok Szövetsége) által szervezett kerekasztal-beszélgetésen az idei INFOTÉR konferencián.

Kik adták a válaszokat?

  • Both András (Lechner Tudásközpont)
  • Bödör László (OTP Mobil Kft.)
  • Gál Tamás (Szerencsejáték Zrt.)
  • Takács Tibor (VISZ és Magyar Fejlesztési Bank)
  • Tarján Gábor (Magicom Kft., Metropolitan Egyetem, ISACA)

Itt lehet többet olvasni róluk.

Hogy látják ezt a kérdést kollégáink? A jó hír az, hogy mind az üzleti területek, mind az informatikusok tisztában vannak azzal, hogy az informatikai osztály fontos értékteremtő tényező a cég életében. Ehhez kapcsolódóan azt emelte ki Gál Tamás, hogy az informatikus egy olyan „furcsa állatfajta”, aki mindig tudni akarja, hogy miért csinálja, amit csinál. Sőt, élveznie is kell neki a munkáját, hogy később a felhasználó is élvezettel dolgozzon az általa létrehozott eszközzel. Mindenkiben benne van az alkotási vágy, értéket akar teremteni, azért megy dolgozni minden reggel.

Tarján Gábor kicsit másképp látja a helyzetet, az ő tapasztalata szerint időnként mindkét oldalon kétségek merülnek fel azzal kapcsolatban, hogy tényleg teremt-e értéket az IT. Emlékeztetett minket a Gartner által használt kategorizálásra, ahol a C kategória azt jelenti, hogy az IT-ra költséghelyként tekintenek. Mivel mindig azt kapjuk, amit várunk egy kapcsolattól, valóban költségtemetőként működik az informatikai osztály ezekben a cégekben. A B kategóriában már termelékenységi célokra használják az informatikát – ettől lesz gyorsabb és olcsóbb a termelés. Az A kategóriában várnak (és kapnak) valódi versenyelőnyt az IT-tól. Az egyetemen sok olyan kollégával találkozik, akik B és C kategóriás cégnél dolgoznak, és őket próbáljuk az A irányába mozgatni.

Mindjárt fel is tettem a kérdést a hallgatóságnak, hogy a saját cégük melyik kategóriába esik. Főleg B és néhány A jelentkezés volt. Ezek szerint az átlagosnál jobb a helyzet azoknál, akik eljöttek erre a konferenciára és erre a beszélgetésre.

Bödör László szerint mind az üzleti vezetés, mind az informatikai vezetés szerepe új definíciót kapott. Kérdés, hogy hogyan látják ezt az egyes emberek és cégek. Beszélünk CDO-ról (Chief Digital Officer) CIO-ról (Chief Information Officer), CTO-ról (Chief Technology Officer) és más CxO-król. Nagyon fontos, hogy ki, hova helyezi el magát. Az informatika sok esetben hendikeppel indul a beidegződött negatív kép miatt. Egyéni szinten dől el, hogy kinek milyen érdekérvényesítő képessége van, hogy tudja kihasználni a jó lapjárást. Mit tud az adott cég keretein belül megvalósítani, mennyire tudja elmondani és láttatni azokat az értékeket, amiket az informatika teremt. Sok esetben a háttérben marad, nem látszik ez az érték, ha nem tudatosítjuk az üzleti vezetésben – ugyan megteremtjük a vadonatúj infrastruktúrát és rendszereket, de meg kell mutatni, hogy ezzel nem csak elköltünk rengeteg pénzt, hanem üzleti értéket is teremtünk, amikor egy masszív, több lábon álló rendszerrel biztosítjuk az üzlet folyamatos működését. Bödör László szerint az üzleti és az informatikai vezetők közös feladata ennek láttatása, és ehhez azt is közösen kell meghatározniuk, hogy mi az érték a cég számára, és itt lát problémát, mert ezt mindenki másképp látja. Tisztázni kell, hogy mi az érték az adott cég számára, és mi az odavezető út. Utána lehet tudni, hogy mit kell a vezetőknek tenniük a cél elérése, az érték létrehozása érdekében. Ha ebben sikerrel járnak, akkor valóban teremt értéket az informatikai osztály!

Az informatikai vezető a kulcsszereplő, az ő dolga, hogy megfelelően mutassa be a részlege szerepét, értékét!

Both András egy régi példával kezdte, ezzel illusztrálta, milyen változások között élünk most. Az 1800-as évek közepén egy ládagyár kiváló ládákat gyártott, sikeres volt, de a tulajdonos ennek ellenére nem szeretett ládákat gyártani. Azt vette a fejébe, hogy hangszereket fog készíteni. A szakma természetesen azt mondta, hogy erre egy ládagyáros nem alkalmas – maradjon csak a saját szakmájánál. Nem hallgatott rájuk, és ő találta fel a gitárok mai húrozását és nagy siker lett a Martin Guitar. Erre tekintettel, inkább lehetőségnek tekinti a váratlan változásokat.

Visszatérve a kategóriákkal kapcsolatos kérdésemre: szerinte a Lechner és az egész közigazgatás valahol a B és a C kategória között van. Rengeteg olyan fejlesztés folyik, olyan funkcionalitás jön létre, ami azután senkit sem érdekel. Ez nem magyar sajátosság, hanem általánosabb jelenség, de baj. A közigazgatásban dolgozó informatikai vezető helyzete nem könnyű. Neki személyesen az a célja, hogy megváltozzon a helyzet. Ne legyenek olyan fejlesztések, amik nem értéket teremtenek!

Az első kérdésemre Takács Tibor adta az utolsó választ. Hangsúlyozta, hogy a Bödör László által kitűzött első feladat, az érték meghatározása a legfontosabb. Sok különböző szektorban dolgozott, és mindenütt azt tapasztalta, hogy az informatikai szervezet akkor tud jól működni, ha tiszta és világos, hogy mit várnak tőle. Az érték mást és mást jelenthet az egyes üzleti területek számára, és ezeket az értékeket világosan kell artikulálni. Két éve egy bankban dolgozik, ahol az elmúlt évből 6-8 hónapot egy új üzleti stratégia megalkotásával töltöttek. Ezt hagyományos módon csinálták, fentről lefelé, a nagy céloktól az egyes üzleti területek saját céljaiig. Azt látta, hogy az informatikai vezetőnek az üzleti területekkel beszélgetve kell tisztáznia és bemutatnia, hogy mivel tud hozzájárulni a céljaik eléréséhez. Ha a valós értékeket nem artikulálják, hanem csak számokkal és általánosságokkal dobálóznak, akkor a végén az derül ki, hogy valami teljesen más alapján mérik az IT teljesítményét.

Összefoglalva, ezek a legfontosabbak:

  • A cégen belül kinek, mit jelent az érték?
  • Hogyan mérjük? (Ha nem tudjuk mérni, nem is tudjuk irányítani.)

Azt gondolom, hogy az iskolában tanított elmélethez képest nem kaptunk forradalmian újat az első kérdésre adott válaszokból, de mindenképpen hasznos volt a helyzettel és a lehetőségekkel szembesülnünk.

Az alapok tisztázása után azt firtattam, hogy az új technológiák megjelenése hogyan változtatta meg a kollégák (és a cégek) helyzetét, hogyan változott az informatikai és az üzleti területek közötti viszony, a kommunikáció.

Ezzel folytatom a jövő héten…

Addig is várom a Kedves Olvasók véleményét, hozzászólását!

Jó beszélgetés

Nagyszerű lehetőséget kaptam nemrég: az SAP informatikai igazgatójával beszélgethettem hosszasan.

Azoknak, akik nem ismerik: az SAP világszinten a legnagyobbak között van a vállalatirányítási rendszerek területén. A világ közel 200 országában 335 ezer cég használja a rendszereiket, köztük sok világcég, de rengeteg kicsi és közepes is. Az új technológiák létrehozásában és alkalmazásában élen jár, nem kényelmesedett bele a nagyvállalati piacvezető szerepbe. A számítási felhő területén is igen aktívak, már 120 millió felett van az ottani felhasználóik száma. Ami számomra – érdeklődési köröm miatt – különösen érdekes: az online együttműködési rendszerüket 34 millióan használják a munkájukban. És a magyar vonatkozás a bemutatás végére: Budapesten komoly, az egész világcég számára fontos fejlesztési és üzemeltetési tevékenységeket végeznek. Itt van a globális számítási felhőjük százfős támogató központja, és 250 embert foglalkoztatnak az ipar 4.0-hoz kapcsolódó tevékenységekben, köztük az annyira fontos „dolgok internete” (IoT) fejlesztésén.

sap_executives_saueressig_001_t900x600Nos, akivel beszélgettem, Thomas Saueressig, aki tavaly tavasszal lett az SAP globális informatikai igazgatója (CIO). Erről a pozícióról tudni kell, hogy a belső, a saját dolgozókat kiszolgáló IT tartozik hozzá, a vevőknek írt szoftverekkel csak közvetett kapcsolata van. Így „csak” 82 ezer felhasználót szolgálnak ki szerte a világon. A beszélgetésre az adott lehetőséget, hogy a BITPORT felkért egy interjú elkészítésére vele, ami most jelent meg, és itt elolvasható: A digitalizálót is digitalizálják.

Mit találok nagyon fontosnak azokból a dolgokból, amiket megtudtam az SAP fejlődéséről?

Nem csak kifelé, hanem belül is alkalmazzák az új technológiát, sőt annyira élen járnak ebben, hogy a más területen dolgozó fejlesztők is elcsábulnak, és a belső IT osztályra akarnak átkerülni. Ez általában nem gyakori a világban, mert a belső szolgáltatót többnyire nem értékteremtőnek, hanem költségnek tekintik, így a presztízsük sokkal kisebb. A jelek szerint valamit jól csinál az SAP és Saueressig!

A jó eredmények elérésében alighanem szerepe van annak, hogy be tudja vonni a csapatát a közös gondolkodásba, sőt a belső felhasználókat is, ami egy ekkora cég esetében korántsem egyszerű. Itt van szerepe kedvenc témámnak, a cégen belüli online együttműködésnek, ami tényleg értékteremtő tud lenni. Szerintem az is nagyon fontos, hogy fiatal kora ellenére (31 évesen került ebbe a vezető pozícióba) értékeli és fontosnak tartja a vegyes életkorú csapatot, mert az idősebbekre is szükség van a kockázatvállalás és a stabil működés kiegyensúlyozásához. Ez a bölcsesség nem mindig jellemzi a fiatalon magas polcra került embereket…

Mindig az SAP-ban dolgozott, itt kezdett az egyetem után, sőt már egyetemistaként is itt vett részt duális képzésben, dolgozott sok ügyféllel, majd gyorsan haladt felfelé az informatikai területen. Karrierje arra utal, hogy az SAP-ban nem kapkodva folyik a vezetők kiválasztása, és nem attól várják a „megújulást”, hogy külső embereket tesznek meg vezetőnek. Úgy gondolom, hogy ez nagyon fontos a dolgozók számára, így könnyebben tudnak azonosulni a vállalattal, jobb lehet az elkötelezettségük. Ami, a másik oldalról nézve, komoly érték a cég számára.

A többi az interjúban elolvasható…

 

2016

Mit hozott 2016, mennyire jöttek be a várakozásaim?

new-years-eve-951750_1920Nem a világ nagy dolgairól akarok írni, azt megteszik sokan mások, akiknek ez a munkájuk. Sőt, a saját kis világomból is csak a munka lesz terítéken, a többi nem ide tartozik.

Mire számítottam egy évvel ezelőtt? Az megvalósult, hogy nem unatkoztam, állandóan el tudtam magam foglalni munkával. Egyszer majd kipróbálnám az unatkozást is egy kis időre, de a jelek szerint az még odébb van…

A tanításból többre számítottam, mint a 2015-ös (ami több volt 2014-nél), és annál is valamivel több sikerült. Valahogy mindig az ölembe pottyannak új tantárgyak és csoportok.

  • A Budapesti Metropolitan Egyetemen a már jól megszokott és bevált tárgyat, az informatikai üzemeltetést tanítottam az Executive MBA for IT  kurzuson. Ez nem annyira műszaki, mint a címe sugallja, inkább vezetői jellegű. A hallgatóim felnőttek, komoly munkatapasztalatuk van, és nem mindenkinek informatikai területen. Nekik az ITIL köré építve, annak a struktúráját követve igyekszem az IT-vezetés üzleti oldalát bemutatni – sok-sok saját tapasztalattal megspékelve. A létszám 20 körül szokott lenni, a tavaszi félév kivétel volt, akkor 29-en voltak. Kicsit sokan voltunk, nem úgy működött a csoportdinamika az óriási előadóban, mint a kisebb teremben szokott. A hallgatók harmadának jutott lehetősége prezentációt tartani, a többiek házi dolgozatot adtak be helyette, pedig egymástól lehet a legjobban tanulni. Szokás szerint megkértem a hallgatókat, hogy véleményezzék a munkámat, de nem voltam elég rámenős, így csak tízen válaszoltak. A csoport vegyes összetétele a válaszokban is megmutatkozik: ki a gyakorlati ismereteket, ki az elméletet tartotta kevésnek. A „mennyi újat hallott” kérdésre adott válaszuk is ezt tükrözi: a válaszolók fele sok újdonságot hallott, ketten viszont már többnyire tudták ezeket.
    Az őszi félévben ismét a szokásos húsz alatti létszámú csoport jött össze a kis tanteremben, ahova éppen befértünk, és nagyon pezsegtek az órák. Karnyújtásnyi távolságból sokkal aktívabban kérdeznek, szólnak hozzá (beszélnek bele) az emberek, egymással és velem is jobban vitatkoznak. Tőlük még nagyon kevés válasz jött be, és nagyon várom a többiek véleményét. Ebben a csoportban is voltak olyanok, akik informatikai vezetői vagy ITIL szakértői múlttal jöttek – nekik kevés újat tudtam mondani. Ők viszont jól hozzá tudtak járulni az órák interaktivitásához – esetenként nem is értettek egyet velem mindenben. Ebből tanulunk leginkább!
  • A Zsigmond Király Főiskolán (ősztől egyetemen) tavaly is a megszokott tárgyakat tanítottam. Tavasszal ismét volt a mobil biztonság tárgy, ami számomra is izgalmas, minden évben van sok új fejlemény a témában. A hat hallgató elég szorgalmasan bejárt, részt vettek az órai munkában, mindenki sikerrel teljesítette a tárgyat.
    Tavasszal itt is húsz körüli létszám jött össze az infrastruktúra-menedzsment tárgyra, ami szintén az ITIL alapján épül fel, és jelentős részben a sok éves tapasztalatomra támaszkodik. A levelező tagozaton érdeklődő emberekkel tudtam dolgozni, akik – a válaszaik alapján – hasznosnak találták az együtt eltöltött időt. Tőlük is sok érdekes órai prezentációt hallottunk, amikből lehetett tanulni. A gyakorlati ismeretek arányát a válaszolók fele találta megfelelőnek, a többiek vagy ebből szerettek volna többet, vagy az elméletből. Érdekesség: azt is kértem, hogy osztályozzák a saját tudásukat, és a válaszok átlaga majdnem pontosan a csoport jegyeinek átlagát adta J
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán folytattam az informatika tanítását marketinges hallgatóknak, mind alapszakon (BA), mind a posztgraduális képzésben. Itt angol az oktatás nyelve, mert csupa külföldi hallgatóm van. Ugyan senkinek sem anyanyelve az angol, de jól megértjük egymást, nincsenek nyelvi problémák. A BA-n továbbra is sláger a hiányzások száma, pedig az órai aktív részvétel és a feladatok megoldása nélkül nem lehet sikeres a félév. Közülük sokkal újra találkozom majd idén tavasszal. Mennyire más a posztgraduális csoport! Ott mindenki bent volt minden tanórán, és teljesítette is a félévet. Náluk az idő kétharmada azokkal a témákkal telik, ami a marketingeseket különösen érdekli: blogolás, infografikák készítése, hírlevelek.
  • A tavaly ősszel, félév közben megkapott statisztika is folytatódott tavasszal az alapképzésben. Az őszi félévet öt hallgató teljesítette, közülük három maradt a tavaszi félév végére (a másik kettő egyáltalán nem vagy alig nézett be az órákra – otthon meg nem is próbálkoztak a tanulással). Azok, akik bejártak legalább közepest szereztek, és rengeteg gyakorlati feladatot oldottak meg, így van valami fogalmuk a statisztika üzleti célú felhasználásáról, ami marketinges körökben fontos (lenne).
  • Az őszi félévben elég nagy létszán jött össze a posztgraduális és MBA közös informatika és infografika kurzusra, és a többség aktívan részt is vesz az órai munkában, a feladatokban. Szépen alakulnak az első bejegyzések a blogjaikban. A hozzászólásokat és az azokra való reagálást is elkezdték gyakorolni.
  • Idén ősszel kaptam egy újabb tantárgyat és posztgraduális csoportot, nekik a statisztika alapjait tanítom, hogy készen álljanak a kvantitatív analízis című tárgy tanulására. Itt beleszaladtam abba a problémába, hogy az elvileg már diplomás emberek még sose láttak Excelt, még egy képletet se tudnak beírni. Ezen a területen is kell alapoznunk…
  • Az Óbudai Egyetemen a tavaszi félévben ITIL alapú szolgáltatásmenedzsmentet tanítottam egy közel 50 fős csoportnak. Sajnos a csoport egyharmada nem jutott el a vizsgáig, mert nem hitték el, hogy a házi dolgozat valóban kötelező feladat (illetve páran nem önálló munkával próbálkoztak). Akik komolyan vették, egész jó eredményt értek el, egyharmaduk jelest kapott, és az átlag 3,8 lett.

Ennyi volt a főiskolai és egyetemi tanítás – megint kicsivel több lett, mint terveztem.

Már a tavaly januári összefoglalómban sejttettem, hogy várható valami az olyan régen dédelgetett céges oktatási tervekkel kapcsolatban is. A Bitport Akadémia keretében indult el ez a tréningsorozat. Igencsak egyedülálló, hogy három tapasztalt „öreg róka” informatikai vezető jön össze egy négy napos oktatásra, és közben még fiatalabb nagyvállalati CIO-kat is meghívunk. A célközönség: olyanok, akik informatikai piacon dolgoznak, értékesítenek, és vezetőkkel kerülnek kapcsolatba.

Mi történt a blogommal? Folytattam, írtam, de áprilisban és májusban szünet volt, mert a munkák mellett már nem jutott energiám rá. Egyre jobban érdekel, hogy merre megyünk azzal a sok „okos” dologgal, ami körülvesz minket, és mit hoznak nekünk az új szuperszámítógépek. Jó sokat olvastam és írtam ezekről a dolgokról, a robotokról, a digitálissá való világról és még az önvezető autókról is. Itt az összefoglalója: Összekapcsolt mindenség.

Az oktatásnak egy másik vonulata is elkezdett egyre jobban érdekelni: az informatikusok képzése és ehhez kacsolódva a munkaerőhelyzet. Két konferencián kértek fel kerekasztal-beszélgetés vezetésére. Augusztusban az INFOHAJÓ az utánpótlás-nevelésnek adott helyet:

A novemberi INFOTÉR kerekasztala másfelől közelítette meg a témát. Nem az informatika mint tantárgy oktatása volt a középpontban, hanem azok a kompetenciák, amik a modern világban szükségesek. Ezekről beszélgettem hat kiváló szakemberrel:

Innen már csak egy ugrás volt a VISZ és a Scientific Games Kft. által az új technológiákat több tantárgy keretében alkalmazó középiskolai tanári csapatoknak kiírt díj zsűrijében való részvételem, ahol kiemelkedő lelkesedést és eredményeket láttunk:

Mi lesz idén? Amit eddig látok:

  • lényegében változatlan oktatás a Metropolitan Egyetemen,
  • az eddigi tárgyak kisebb óraszámban (csak levelezőn) a Zsigmond Király Egyetemen,
  • a meglévő négy tárgy mellé még néhány a Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán.

Több lesz, mint tavaly – meglátjuk, mennyivel…

Mi jön még? Nem tudom, de biztos, hogy érdekes és jó dolgok lesznek közöttük!

Ezt kívánom minden kedves olvasómnak is idénre. Nézzenek pozitív várakozással előre – és teljesüljön, amire számítanak!

 

A kerekasztal-beszélgetés nagyszerű csapata (INFOTÉR 2016)

Boda József

a Codecool programozó iskola egyik alapítója. Azon dolgoznak, hogy olyan tehetséges fiatalok számára nyújtsanak IT karrierlehetőséget, akik korábban még nem programoztak. Jelenleg három iskolájuk van: Miskolcon, Budapesten és Krakkóban. 5 éven belül 10-12 további iskolát szeretnének indítani Európában.

Gazdag Ferenc

Gazdag Ferenc, Magyar Államkincstár IT elnöki tanácsadója. Korábbi munkái során vezető részt vállalt az IVSZ felhő fogalomtár kidolgozásában, a Kormányzati felhő létrehozásában és több, gyógyszeripari cég informatikája korszerűsítésében, kiemelve a kritikus rendszerek virtualizációját. A Vezető Informatikusok Szövetségében részt vesz a képzéssel, oktatással kapcsolatos munkáinkban.

Koltányi Gergely

Képzési és fejlesztési tanácsadó. Szakterülete a felnőttképzés, vállalati képzés, továbbképzés, valamint a digitális technológiák alkalmazása a képzési és fejlesztési programokban.Jelenleg a digitális képzést és fejlesztést terjeszti hazánkban mint a Learning Works stratégiai tanácsadó cég társalapítója és tanácsadó partnere. Rendszeresen publikál és tart előadásokat és szemináriumokat képzésfejlesztéssel, képzési trendekkel és az online tanulás világával kapcsolatban.

Pulay Gellért

10 éve foglalkozik HR tanácsadással, elsősorban az informatikai szektorban, 4 éve saját céget építve. A drasztikus erőforráshiányt és annak folyamatos növekedését látva, egy új kezdeményezést indított az elvándorlás megállítására, az IT szakemberek visszacsábítására és az IT szakma népszerűsítésére.

Sós Zsuzsanna

a Kőbányai Janikovszky Éva Magyar-Angol Két Tanítási Nyelvű Általános Iskola igazgatója. Az iskola székhelyére és tagintézményébe 880 tanuló jár, 90 pedagógus dolgozik velük. KLIK által fenntartott, jelenleg még a Kőbányai Önkormányzat által működtetett alapfokú oktatási intézmény, melyben magas szintű oktató-nevelő munka folyik. A kerület egyik legnépszerűbb iskolája, kimagasló kompetencia mérési eredményei is a legjobbak közé emelik. Tanfelügyeleti és pedagógusminősítési szakértőként az oktatás más szintjeire, és színtereire (Budapesten kívül) is rálátása van Zsuzsannának.

Tarján Gábor

több sapkában van most közöttünk:

  • a Metropolitan Egyetem Executive MBA for IT szak szakvezetője
  • a MagiCom Kft. ügyvezető partnere (bizonyos IT outsourcing szolgáltatások szolgáltatásvezetője elsősorban CISCO közeli technológiák esetében multinacionális környezetben)
  • apa három gyermekkel a közoktatásban és a felsőoktatásban (19 éves fiú – most lett egyetemi polgár és non IT BSc-ért megy, 17 éves lány – gimnazista, 13 éves lány – speciális látássérült általános iskola)

.

.

Informatikus prés alatt

Üzleti értéket vagy költségcsökkentést préselnek ki az informatikusból?

Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Ugye sokan ismerik azt a szörnyű érzést, amikor présbe szorítják az egyre csökkenő költségvetéssel, miközben éppen több pénzre lenne szükségük a több és jobb szolgáltatás nyújtásához. Sokszor érzi magát elszigeteltnek és egyedül küzdőnek a CIO ilyenkor. A rossz hír az, hogy valószínűleg tényleg egyedül van, ha úgy érzi. Mi tehet ilyenkor? Az is egy lehetséges válasz, hogy mit kellett volna az elmúlt években másképp tennie, hogy ne legyen ebben a helyzetben. De mit tehet most?

A múlt héten Sanil Solanki szeptember 27-ei budapesti előadása alapján kezdtem el válaszolni erre a kérdésre. Ott addig jutottunk el, hogy az optimalizálás nem csak azt jelentheti a CIO számára, hogy az IT-folyamatok költségeit optimalizálja, hanem az üzleti folyamat, sőt az üzleti modell optimalizálásába is bele kell folynia. Ehhez a saját osztályán belül is szüksége van üzleti csapatra, és az üzleti osztályokkal is együtt kell működnie.

A Gartner szerint ehhez az is kell, hogy a technológiai szolgáltatásokat ne csak a technológiai folyamatok felől nézze, hanem az azok által előállított üzleti érték szempontjából is. Ezt nevezi a Gartner-féle szolgáltatásportfóliónak. Itt egy példa:

  • A technológiai szolgáltatás: munkahely és eszközök a felhasználók számára.
  • Az üzlet által észlelt eredmény: biztonságosan és bármikor, bárhonnan tudnak dolgozni az emberek, megfelelően elérik a vállalati rendszereket és szolgáltatásokat.
  • Az üzleti érték: elégedett dolgozók, kevesebb utazási költség, kevesebb oktatás kell, kevesebb a kieső idő.

A mögötte lévő IT-szolgáltatások ezek lehetnek, például: új dolgozó felvétele, hibabejelentés és -kezelés, új eszköz megrendelése, amik az IT-osztályon belül ügyfélszolgálat, biztonság, távközlés, email, hálózat, rendszerelérés, stb. elnevezésekkel jelennek meg.

A Gartner ezt az újfajta szolgáltatásportfóliót úgy pozícionálja („CIOs Must Move IT From an ITIL Operational View of Services to a Strategic Business Focus”, 2016) mint az ITIL meghaladását, mert az ITIL „beszorul” az informatikai folyamatokba és nem segít az üzleti érték meglátásában. Ebben nem teljesen értek egyet velük, mert éppen az ITIL alapján tartott informatikai óráim egyikének anyagában szerepel egy hasonló példa annak bemutatására, hogy az informatikai szolgáltatásból nem a műszaki dolgok, hanem az üzleti érték a fontos. Én úgy látom, hogy ez is benne van az ITIL-ben – csak éppen sokan elvesznek a részletekben, és nem veszik észre ezt a stratégiai elemet. Akár így, akár úgy, a szolgáltatások ilyen megközelítésére valóban szükség van, és érdemes erre akár azzal is felhívni a figyelmet, hogy elé tesszük a „Gartner” címkét.

Forrás: i-Tango / Gartner

Forrás: i-Tango / Gartner

A Gartner szeptember 27-ei üzleti reggelijén Stewart Buchanan (Gartner kutatási alelnök) is az IT-költségek optimalizálásával foglalkozott az előadásában. A stratégiai tervezés és a konkrét beszerzések közötti kapcsolatot azzal a kérdéssel kezdte, hogy mennyit takarít meg számunkra az IT beszerzési osztály. Választhattunk is, hogy a listaárhoz, az első ajánlathoz, az IT-költségvetéshez, vagy mihez viszonyítjuk a megtakarítást. Nagyjából mindegy volt, hogy mihez hasonlítjuk, mert a helyes válasz az volt, hogy egyáltalán semmit! Ugyanis az üzleti döntéshozók döntik el, hogy mennyi legyen, vagy legyen-e egyáltalán megtakarítás.

A hagyományos (és hibás) megközelítés az, hogy stratégiai döntések és technikai innováció következtében nőnek az IT-költségek, majd utólag igyekszünk azokat optimalizálni. A javasolt megoldás pedig az, hogy már magában a stratégiai döntésben határozzuk meg a költségek optimalizálásának stratégiáját is. Mind a szolgáltatások javulásának, mind a költséghatékonyság növelésének üzleti igénynek és üzleti döntésnek kell lennie.

A költségcsökkentés önmagában nem lehet cél, hiszen akár 100%-os csökkenést is elérhetünk, ha mással nem törődünk! Valójában nem is a költségekkel kellene foglalkoznunk, hanem azzal az értékkel, amit az elköltött pénzünk után kapunk. Ha így nézzük, akkor a beszerzők szerepe másodlagos, mert annak üzleti döntésnek kell lennie, hogy milyen értékeket akarunk megszerezni, és milyen áron.

Ha nem az üzleti vezetés szintjén születnek meg ezek a döntések, akkor több úton is elindulhatunk rossz irányba, pl.:

  • Egy kicsivel csökkentjük a licencek számát vagy kevesebb támogatási szolgáltatást veszünk. Ezzel elérhetünk minimális költségcsökkenést, de ha közben elveszítjük a mennyiségi kedvezményünket, akkor akár drágább is lehet a vége. Az alacsonyabb szintű támogatási szolgáltatás nagy üzleti veszteséget okozhat, amikor egy hiba elhárítása tovább tart.
  • A felhasználókra bízzuk a hasonló célú termékek közötti választást, ami igen veszélyes, mert könnyen „szépségversennyé” fajulhat, és nem azt választják ki, amelyik a valóban szükséges funkciókat a legkedvezőbb összköltségen nyújtja.

Mi a megoldás? A választásnak üzleti alapon kell történnie, és a teljes költséget vissza kell terhelni az adott üzleti területre. Ideális esetben az IT által nyújtott szolgáltatások valódi költségei jelennek meg az üzleti költségvetésben (nem az IT költségvetésében). Ez segíti az üzleti osztályokat a helyes döntés meghozatalában. Amikor a költségek az IT-osztályon jelentkeznek, akkor könnyebben elszaladnak az igények. Ezt biztos sok IT-vezető tapasztalja…

Ha üzleti szintre visszük a döntéseket, akkor nem arról beszélünk, hogy lefaragjunk-e egy kicsit a licencek számából, hanem arról, hogy kell-e nekünk egyáltalán az a szoftver, vagy egy másikkal is elérjük ugyanazt az üzleti értéket, de sokkal kisebb költséggel. Arról döntünk, hogy irodai rendszernek MS Office vagy Office 365 vagy Google Apps kell, virtualizálunk VMware használatával vagy az Amazont használjuk, salesforce.com vagy SugarCRM kell nekünk. Ezeknél a döntéseknél az IT-osztály feladata az, hogy támogassa a döntéshozókat a jó döntés meghozatalában, de ne tolakodjon előre, ne akarjon dönteni!

Ne felejtsük el, hogy nem az IT-költségek csökkentése a cél, hanem az egész cég üzemeltetési költségeit akarjuk csökkenteni, és ez éppen járhat költségnövekedéssel az IT-ban. (Ez sem új dolog, hiszen amikor áttettük a telefonforgalmat az adathálózatra, akkor szervereket, hálózati eszközöket kellett vennünk, nőttek az adathálózat költségei, és ugyanakkor nagyobb mértékben csökkentek az üzleti osztályok által kifizetett telefonköltségek. Ahol ezt nem jól kezelték, ott előbb-utóbb az IT-osztály lett a fekete bárány, mert már megint többet költött.)

Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Mik a lehetőségek az IT-költségek csökkentésétől az üzleti költségek optimalizálásáig vezető úton?

  • Az IT-költségek területén fontos, hogy a „szokásos” lehetőségeken túllépjünk, keressünk innovatív megoldásokat, amik olcsóbbak, automatizáljunk, használjunk felhőt. Lényeges az is, hogy a kiadásainkat pontosan tudjuk követni és mérni. Amit megveszünk, azt el is kell adni házon belül az üzleti területeknek.
  • A digitális átállás lehetőséget adhat újfajta beszerzési forrásokra és módszerekre. A szállítóink innovációja is teremthet számunkra új üzleti lehetőségeket. Külső partnerek (pl. startup cégek) bevonása teljesen új megoldásokra ad lehetőséget.
  • Amikor eljutunk addig, hogy az egész cég üzleti költségeit akarjuk csökkenteni, akkor a hálózatba kapcsolt „okos” gépekkel csökkenthetjük a termelési költségeket. Az üzleti folyamatok modernizálásában és agilisabbá tételében felhőbeli megoldásokat tudunk felhasználni.

Sok korlát van a CIO-k előtt, ha erre az útra akarnak lépni. Az első talán éppen az informatikai vezető gondolkodásmódja, hogy fel sem meri vetni ezeket a témákat, mert a cégen belüli kultúra vagy politikai viszonyok miatt esélytelennek látja. És valóban az, ha nincs lehetőség az üzleti folyamatok szabványosítására és optimalizálására – ez viszont hagyományosan nem a CIO feladata. Itt segíthet az, ha a digitális átállás hivatalosan is bekerül a feladatai közé, vagy jön egy Chief Digital Officer vagy Chief Innovation Officer, akivel jól együtt tud dolgozni. Egy 2015-ös Gartner felmérés szerint a vezetőknek csak egy kis százaléka tekinti az informatikai vezetőt fontos partnernek a stratégiai tervezésben (17%-uknál szerepelt az első három hely valamelyikén), míg legtöbbjüknél a pénzügyi vezető (CFO) volt a fő partner (40%). Ezt tudva, a pénzügyi vezetővel is érdemes együtt dolgozni! Az igazi megoldás azonban a CIO belső elismertségének és helyzetének megváltoztatása, amihez stratégiai gondolkodást kell mutatnia, amiben a fentiek is segíthetnek.

Az IT-költségekre, vagyis arra az összegre, amit az üzleti vezetés az IT-ra költ, úgy is tekinthetünk, mint annak jelzésére, hogy mekkora értéket várnak el az IT-tól. Valójában az értékteremtés és a nagy költségvetés szorosan összefügg egymással.

Az írás részben Stewart Buchanan kutatási alelnök (Gartner) 2016. szeptember 27-ei budapesti előadása alapján készült.

Költségoptimalizálásból fejlesztés?

Kinek a zsebéből, és kinek a zsebébe megy a technológiára költött pénz?

Forrás: i-Tango / Gartner

Forrás: i-Tango / Gartner

Elég sokat írok a technológiai innovációról és a digitális átállásról mostanában. Az előbbinek elég sok vonatkozásáról (automatizálás, robotok, „okos” mindenfélék, szuperszámítógépek, önvezető autók) írtam már idén: Összekapcsolt mindenség címen lehet megtalálni. A digitális átállás mindben benne van, de specifikusabban is összefoglaltam egy négyrészes sorozatban, aminek az első darabja: Irány a digitális világ.

Mindjárt azt is elárulom, hogy jönnek ezek most ide, amikor a pénzről írok. Ezek a dolgok sok-sok pénzt hoznak (fognak hozni) a cégeknek, de előtte rengeteget kell költeni rájuk.

  • Ki dönt ezekről a beruházásokról és kiadásokról?
  • Kinek a költségvetéséből megy? Informatikai vezető, az érintett üzleti területek, külön innovációs költségvetés fedezi?
  • Ettől nő vagy csökken az informatikai költségkeret vagy általában a technológiára szánt összeg?
  • Hogy alakulnak manapság az informatikai költségvetések, mire megy a pénz, ki dönt a felhasználásáról?

Először menjünk vissza pár évet, hogy legyen összehasonlítási alapunk. A Gartner 2011-ben közzétett számai szerint az informatikai költések 26%-át a pénzügyi vezetők (CFO-k) egyedül döntötték el. Ezzel szemben az informatikai vezetők (CIO-k) csak 5%-ról döntöttek egyedül. Ugyanekkor csak a CFO-k 41%-a mondta, hogy az informatika megfelelően van ellátva pénzzel, és csak 30%-uk szerint voltak üzleti előnyei az IT-nak. Egy idei felmérés szerint az informatikai költések többségéről nem az IT-osztály dönt, sőt egyre több ilyen döntés születik az informatikusokkal való egyeztetés nélkül.

Mi a helyzet, amikor egyre többet kell a technológiával foglalkozni a digitális átállás miatt? John-David Lovelock (Gartner alelnök) szerint senkinek se növekszik eléggé a bevétele ahhoz, hogy finanszírozni tudja ezt a területet: „No one has revenue growth to transform to a digital business.”

Itt nem ér véget a dolog, mert azt is mondta, hogy a meglévő üzleti rendszerek optimalizálása teremtheti meg a szükséges pénzügyi forrást. Éppen azt szokták a digitalizáció első lépésének tekinteni, hogy integráljuk és optimalizáljuk a meglévő rendszereinket – ezzel megtakarításokat érünk el, amiket majd fejlesztésekre tudunk felhasználni.

A bevétel mekkora része származik "digitális" üzletből? Forrás: Gartner (2015-2016)

A bevétel mekkora része származik “digitális” üzletből?
Forrás: Gartner (2015-2016)

Mekkora fejlesztésekről van szó? Jelenleg kb. 22% a „digitális” üzlet szerepe a bevételben, és ez 41%-ra nő öt éven belül a vezérigazgatók szerint. Ez elég jelentős növekedés, érdemes komolyan rástartolni, hogy le ne maradjunk!

Optimalizálás, a költségek optimalizálása: ez volt a múlt heti Gartner üzleti reggeli témája. Jó hír (azoknak az IT-vezetőknek, akinél ez így van), hogy nem a költségek csökkentését írták a zászlóra. Ugyan tudjuk, hogy az „optimalizálás” időnként csökkentést jelent a valóságban, de mégis van remény, hogy átcsoportosításról is lehet szó. Sőt, az is lehetséges, hogy más üzleti területeken csökkentünk költséget az IT jobb használatával, és ennek a pénznek egy részét fektetjük modern technológiába. Ma még elsősorban azt várják a digitalizációtól, hogy hatékonyabban megy az üzlet, ami több bevételt hoz (a meglévő üzleti területeken és üzleti modellel – valódi átalakulás nélkül). Később majd eléri a nagyvállalatokat a valódi átalakulás is.

Mit jelent az optimalizáció a csökkentéshez képest? Van pár üzleti szempontú kérdés, amiket meg kell válaszolnunk, hogy optimalizálni tudjunk:

  1. Mire megy el a pénz? Itt nem csak a szokásos IT-kategóriák (hardver, szoftver, stb.) a lényegesek, hanem az üzleti cél is, amire felhasználjuk (pl.: munkahely és eszközök a dolgozóknak, számlázás, ügyfélszolgálat, gyártás, termékfejlesztés, üzleti folyamatok javítása és automatizálása).
  2. Hogy tudjuk csökkenteni? Ehhez meg kell néznünk a költségeinket a szokásos IT-s osztályozás szerint, és össze kell hasonlítanunk mások számaival. Ebből elég jól kiderülhet, hogy hol vannak lehetőségeink.
  3. Mi a költési szint üzleti hatása? Ez nagyon fontos kérdés, és mindenképpen fel kell tenni mielőtt nekilátunk egy-egy területen visszafogni a pénzt!

sanil-solankiSanil Solanki (kutatási igazgató), a múlt heti Gartner rendezvény első előadója hozott is gyakorlati példát az óvatosság szükségességére. Egy nagyvállalati IT-vezető bízta meg a költségeik elemzésével, vagyis inkább azzal, hogy megerősítse, hogy nincs szükség csökkentésre, mert megfelelnek a szokásosan elvárt számoknak. Valóban minden mutatóban jobbak voltak az iparági átlagnál, akár az egy felhasználóra, akár az árbevételre vagy más megszokott értékre vetítették a költségeket. Megnézte azt is, hogy a legnagyobb konkurensükhöz képest hogy álltak, és ebből az összehasonlításból is jól jöttek ki. Azonban itt nem állt meg: azt is megnézte, hogy a másik cégnek mekkora az egy alkalmazottra eső árbevétele és profitja. Nos, ebben is magasabb számai voltak a másiknak, nem csak az IT költségekben! Mi történt? A vizsgálat ahelyett, hogy visszaigazolta volna a megfelelő költségszintet, a részletes elemzésen alapuló szelektív növelésre adott javaslatot.

Itt az az egyik tanulság, hogy a CIO vagy CFO megközelítése, amikor azt nézik, hogy az informatikai költségek az árbevétel vagy az összes működési költségek mekkora hányadát teszik ki, és ezekre tűznek ki célokat, pl.: az árbevétel 4%-a alatti IT-költségeket céloznak meg, nem vág össze a valódi üzleti célokkal. Az üzleti vezető más mérőszámokat használ, pl.: az egy dolgozóra eső árbevételt vagy profitot. Ha sikerült átalakítanunk az IT-szolgáltatásokat, és csökkentenünk a költségekre vonatkozó mutatókat, de közben romlott a dolgozók termelékenysége, akkor nem jól szolgáltuk az üzleti érdekeket.

Hogyan tudunk kitörni ebből az ördögi körből? Az egyes költségelemeket össze kell kapcsolni az üzleti értékkel! Ki kell mutatni, hogy egy adott IT-szolgáltatásnak az ára mit jelent üzleti értelemben.

  • Ha többet vagy kevesebbet vesz belőle igénybe az üzleti részleg, akkor hogy változik az üzleti eredmény?
  • Ha csökken a költség és csökken a színvonal, akkor mennyivel csökken a dolgozók termelékenysége?
  • Ha többet költünk automatizálásra vagy önkiszolgáló szolgáltatásokra, és ezzel csökkentjük a dolgozók által végzett manuális munkát, akkor mennyivel nő a bevétel és a nyereség? (És fordítva?)

Emellett érdemes megvizsgálni azokat a lehetőségeket, amikkel a szolgáltatás változatlan vagy magasabb szintje mellett tudunk költségeket csökkenteni. Ehhez az IT-költségeket is üzleti célokhoz kell rendelni.

Például, nagy cégeknél tipikus, hogy hasonló célra más és más szoftvert használnak a különböző osztályokon – ennek többnyire „történelmi” okai vannak, és nem szívesen változtatnak a helyzeten a felhasználók, de mégis érdemes megcélozni az egységesítést. Ha, pl., a négy dokumentumkezelő rendszer helyett hárommal is mindenki számára megfelelő megoldást tudunk nyújtani, akkor máris találtunk költségcsökkentést, ami nem hátráltatja a munkát. Általános tanácsként azt mondta az előadó, hogy az alkalmazások száma osztva az üzleti kimenetelek számával legyen három alatt (az iparban 1,5 a tipikus arány).

A szükséges szolgáltatási szint (SLA) meghatározása is segíthet a költségek értelmes csökkentésében. Jó példa az, amit egy CIO kollégától hallottam nemrégiben: A rendszerek kihasználtságának felmérése arra vezetett, hogy hétvégékre csökkentették a bekapcsolt szerverek számát, és az áramfogyasztáson sokat spóroltak. Lehetnek más helyzetek is, amikor az informatikai osztály több és drágább szolgáltatást nyújt, mint amire valódi üzleti igény van. Ezeket fel kell deríteni, és meg kell változtatni.

Azonban az igazi kitörési pont az IT-osztály számára az, ha technológiai szolgáltatóból üzleti partner, sőt az üzlet fejlesztője lehet. Mi történik ekkor? Megvalósul a Gartner által ITO360-nak nevezett folyamat, amiben az üzlet digitális átalakításával maximalizáljuk az üzleti eredményt, miközben optimalizáljuk az üzleti folyamatokat, az információ elérését és felhasználását, sőt az üzleti modellt is. Ilyenkor:

  • Költségcsökkentés helyett értékteremtésről beszélünk.
  • Az IT-n belüli lehetőségek helyett üzleti lehetőségekről beszélünk.
  • Az IT-költségek már nem az IT felelősségi körébe tartoznak, hanem az üzleti vezetésébe.
  • Nem csak könyvelési szempontból, hanem többféle üzleti szempontból tárgyaljuk és elemezzük az IT-költségeket.
  • A költségeket és az általuk termelt értéket világosan érti, elfogadja és ellenőrzi az üzleti vezetés.
Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Ehhez a műszaki emberek mellett mások is kellenek az IT-osztályra, és őket sok esetben éppen az üzleti területeken lehet megtalálni. Sok olyan ember van ott, aki érdeklődik az informatika iránt, és érti is azt – így képes kapocs lenni a két terület között. Őket be kell vonni ebbe a folyamatba! (Kedvező mellékhatás: nem az „árnyék” IT fejlesztését végzik majd.)

Az előadó tanácsai azoknak az informatikai vezetőknek, akik ki akarnak szabadulni a költségcsökkentés ördögi köréből:

  • Hozza létre a költségoptimalizálási kompetenciát az IT-osztályon belül.
  • Fogjon bele a (digitális) átalakításba.
  • Üzleti és IT csapattal fókuszáljon az egész cég optimalizálására.
  • Az üzleti területekkel együttműködve alakítsa ki az ITO360-at a cégen belül.
Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Egyszerű, ugye?

Ez az írás részben Sanil Solanki kutatási igazgató (Gartner) 2016. szeptember 27-én Budapesten tartott előadásának felhasználásával készült, és még folytatom majd a témát.

Folytatás: Informatikus prés alatt

Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Egy platformon vagyunk?

A nap kérdése: Eszköztelenek vagyunk? Legyünk eszköztelenek?

digitization_monitor-1307227_1920Június végén kezdtem írni a digitalizációról és a közeljövő vállalati informatikai terveiről a Gartner 2016-os CIO felmérése és az ahhoz kapcsolódó előadás kapcsán. Most ezt folytatom, és a mai írásom szinte teljes mértékben a konferencián elhangzottakon alapul. (Aki a prezentációra kíváncsi, itt megtalál egy ahhoz nagyon hasonlót, szintén a Gartner egyik szakértőjétől.)

Azt ígértem, hogy jön a bimodális (bimodal) IT, és lesznek nindzsák is. Előbb azonban a platformokról kell szót ejtenünk.

A platform egy olyan valami, amin meg lehet állni (lehetőleg biztonságosan), és lehet rá építeni. Az informatikában régen jól ismert ez a fogalom. Mi változik? A mai „felhős” és gyorsan változó világban a nagy, egybeépített alkalmazások akadályozzák a fejlődést, mert hosszadalmas és drága a megváltoztatásuk. Ha ezek helyett inkább a komponensek közötti együttműködés szabályait definiáljuk, és meghatározzuk a jelentésekkel, kimutatásokkal kapcsolatos követelményeket, akkor lehetőséget teremtünk több kisebb, együttműködő alkalmazás létrehozására. A kisebb építőkövek könnyebben és gyorsabban kicserélhetők, ahogy az üzleti követelmények vagy a műszaki lehetőségek változnak. Ezek az építő elemek legyenek egyszerűek (így könnyebb létrehozni, módosítani és lecserélni őket). A vállalati rendszerek fejlesztői gyakran beleesnek abba a csapdába, hogy egyszerre és egy rendszerrel akarnak „mindent” megoldani. Ezek nem csak lassan és drágán készülnek el, de egyben zárt világot is hoznak létre, amiben nincs helye annak, hogy „mások” (a vállalat üzleti osztályain dolgozók) hozzátegyenek és módosítsanak részeket, funkciókat. Ezzel az a probléma, hogy az IT-n kívül is van IT-s szakértelem, és azt fel is fogják használni az üzleti vezetők. Ha ettől elzárkózunk, akkor létrejön az árnyékvilág (shadow IT), az összes problémájával és veszélyével. Ha viszont eleve úgy tervezzük meg a vállalat informatikai rendszereit, hogy legyen helye bennük ezeknek az „árnyék” dolgoknak, akkor sokkal jobb lesz a végeredmény.

Innen már csak egy nagy lépés az, hogy nem csak az IT-t, hanem a cég egész üzletét a platformok alapján képzeljük el.

Gartner_Business_as_a_Platform

Forrás: Gartner

Ebben a kapcsolatok nagyon fontosak! Kapcsolatok a vállalaton belül (az üzleti osztályok között és a háttérszolgáltatások között is), és kapcsolatok a cégen kívül, az üzleti ökoszisztémával. A határok nem átjárhatatlanok, és az elemek kapcsolódása dinamikusan változtatható.

Ha akár az egész üzleti tevékenységet platformok alapján képzeljük el, akkor eljutunk oda, hogy nincsenek is fizikailag létező eszközeink, hanem csak a vevőkkel és az üzleti partnerekkel foglalkozunk. Jól ismert példája ennek az Über – a járművek nélküli taxis cég és az AirBnB – az épület nélküli szállodás cég. Ennek a világnak az a sajátossága, hogy kevés platform van egy üzleti területen, és azok képesek az egész világra kiterjeszkedni. Sokan próbálkoznak majd meg üzleti platformok létrehozásával, és a végén egy kevés sikeres lesz.

Ha az egész céget egymásra épülő platformok formájában akarjuk leírni az informatika szempontjából, akkor legalul az IT infrastruktúra platformja, majd arra építve az IT szolgáltatásokat nyújtó platform következik. Ezek felett már az emberekkel foglalkozó rétegek következnek:

Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Ezzel végre eljutottunk a beígért bimodális IT-hoz! Miről van szó? Kétféle módon kell működnünk:

  1. A hagyományos működést a meglévő rendszerek megbízható, kiszámítható üzemeltetése jelenti. Ezekre mindenképpen szükség van a cég működése érdekében. Itt szigorú szabályok vannak, minden kiszámítható, akárcsak a szamurájok világában.
  2. A másik oldalon áll az innováció, a kutatás, az új dolgok kipróbálása. Itt nem lehet a „kőbe vésett” módszereket alkalmazni, hanem bátornak kell lenni, kockáztatni kell, akárcsak a nindzsáknak.

Mire kell a gyakorlatban figyelni, ha a második működési módot is hasznosítani akarjuk? (Forrás: Mary Mesaglio májusi előadása.)

  • Ha bombabiztos üzleti tervet akarunk létrehozni és megvalósítani, akkor biztos elszalasztunk lehetőségeket a túlbiztosítás miatt. Merjünk inkább kockáztatni!
  • Ha szuper megtérülés (ROI) látszik a tervekből, akkor gyanakodjunk, hogy manipulált számok vannak benne. Ne követeljük meg a csodálatos ROI-t!
  • Nem maradhatunk meg a „bevált”, hosszadalmas beszerzési folyamatoknál, mert akkor nem tudnak velünk dolgozni a startup cégek. Legyünk rugalmasak és gyorsak a döntéseinkben!

Ha már a beszerzéseknél tartunk, nem maradhat ki a crowdsourcing sem (aminek talán a „közösségi közreműködés” lehetne egy jó magyarítása). Itt arról van szó, hogy nem saját alkalmazottak, nem is alvállalkozók vagy más szerződéses partnerek végzik el a munkát, oldják meg a problémát, hoznak ötleteket, hanem a nagy nyilvánosság révén megtalált (korábban ismeretlen) emberek. Egy hagyományosan működő nagyvállalat vezetőjének elsőre biztosan borsódzik a háta, ha ezt meghallja.  A nyilvánvaló kockázatai mellett mégis ez az egyik leghatékonyabb eszköz a digitalizáció területén. Ennek ellenére – a Gartner felmérése szerint – ez a legkevésbé alkalmazott módszer (a válaszadók 5%-a használja csak). Nagyok még a lehetőségek!

Nagyon lényeges még az is, hogy a nindzsák munkáját és eredményeit nem lehet ugyanazokkal a mérőszámokkal mérni és minősíteni, mint a szamurájokét. Az úgy nem működhet! Fontos, hogy a második működési mód mérésére arra alkalmas, jó módszereket dolgozzunk ki!

Kedves Olvasó! A munkádban mennyire van jelen a kísérletező, kockázatokat vállaló elem? Vannak hozzá alkalmas mérőszámok?

Előzmények:
Irány a digitális világ!
A túlélés nem kötelező

Folytatás: Digitális vezető

A túlélés nem kötelező

Mi van a CIO-k fejében? Merre mennek, mire számítanak?

Digitization_head_icon-1327505_1920A múlt héten kezdtem el a Gartner globális CIO-felmérését bemutató rendezvényen beindult gondolataim leírását. Mit jelent az, hogy digitalizáció? Sok mindent, és nagyon különböző dolgokat attól függően, hogy kit kérdezünk. Vezetői szinten már a csapból is ez folyik, bár kétséges, hogy érti-e mindenki, hogy miről beszél.

Egyelőre úgy látszik, hogy a legtöbb cégnél a hatékonyság javítását (költségcsökkentést), folyamatok összehangolását, a meglévő üzleti területek növekvő bevételét jelenti. Csak semmi érdemi változást! (A W. Edward Demingnek tulajdonított mondás szerint változni nem szükséges, és a túlélés sem kötelező.)

Lassacskán már minden „digitális” lesz. A papírmentes irodától az online mindenféléken keresztül a mesterséges intelligenciáig és a robotokig mindenre rá lehet aggatni ezt a címkét. Meg is tesszük… Így, persze, csak még nagyobb lesz a zűrzavar a fejekben és a vezetői megbeszéléseken is. Egyre inkább elvárás lesz mindenhol erről beszélni, ezzel foglalkozni, belevenni a stratégiába. Ha ez olyan, mint az újévi fogadalom, amit nem teljesítünk, akkor rosszabb, mintha nem is foglalkoznánk vele.

Az előző cikkemben idézett magyarországi és nemzetközi felmérések és a Gartner CIO-felmérése is arra jutott, hogy gyerekcipőben jár még a vállalatoknál a digitalizáció. Kivéve néhány sokat emlegetett kirívó példát: AirBnB, Über és hasonlók. Mellettük van még egy egészen más vonulata ennek, aminek egyik példája az, ahogy más területeken domináns szereplők betörnek a pénzügyi tranzakciók világába (pl., a mobilszolgáltatók és az internetes óriások). Ezek az üzleti digitalizáció csúcsait jelentik manapság, de itt nem ér véget a történet, hiszen a robotika és a mesterséges intelligencia is döngeti már a kapukat.

Sok példa van előttünk, csak az a kérdés, hogy megtaláljuk-e a saját cégünknek, a saját üzletünknek megfelelőt…

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek! Ez abban is segít az informatikának, hogy kimásszon abból a dobozból, hogy elsősorban költség, csak másodsorban értékteremtő. Sőt, a cég fejlődésének motorjává is csak akkor válhat, ha előbb megmutatja, hogy tud értéket teremteni.

A digitalizáció erősíti az informatikai és a működéssel kapcsolatos egyéb technológiák konvergenciáját. Ez már jó régen folyik, de lassan már tényleg minden IT-ra jár az irodában és a gyárban is. (Most ne essék szó a hihetetlen kockázatokról, amikkel szembe kell néznünk!)

Mi jön ez után az első lépés után?

Vissza Mary Mesaglio májusi előadására, ahonnan ez az egész gondolatmenet indult…

Egyre jobban terjednek az iteratív módszertanok. Nem a felső vezetés által egyszer meghozott nagy döntés hónapokig, évekig tartó követése, megvalósítása az új irányvonal, hanem a kisebb döntések, kisebb megvalósítási lépések, sok visszacsatolással, ellenőrzéssel. (Az informatikai fejlesztésekben ezt agilis módszernek nevezik.) Ez az iteratív fejlődés alkalmas a gyorsan változó üzleti és technológiai környezet követésére, és csökkenti az döntés elavulásának a kockázatát. Nem mellékesen, arra is alkalmas, hogy jobban bevonja a dolgozókat a stratégia megalkotásába és a tervezésbe. Ezáltal ez elkötelezettségük (engagement) is javul, ami nagyon jót tesz a dolgozónak és a cégnek is.

Ezek csak akkor jók és hasznosak (akárcsak a digitalizáció), ha nem újévi fogadalmak és nem divatos címkék, hanem valódi tartalom is van mögöttük, amihez szükséges a megértésük. A múlt heti írásomban idézett nemzetközi és magyarországi felmérések szerint általában még nem világos a vezetők számára, hogy a digitalizáció lényege nem a költségcsökkentés, sőt nem is az adatelemzés. Lassan csak-csak kezd felépülni ez a tudás – ha más nem, akkor a versenytársak segítenek ebben.

A lényeg megértésén túl bátorság is kell, mert nem csak lehetőségek, hanem kockázatok is leselkednek ránk. Kockázatok, akár azért mert belevágunk, akár azért mert nem vágunk bele. A felmérés válaszadóinak 59%-a biztonsági kockázatokat, 41%-a viszont a lemaradást ítélte súlyosabbnak (az EMEA térségben 54-46% volt az arány). Szóval, melyik ujjunkat harapjuk meg?

Kevésbé látványos egy másik kockázat: Egyre több informatikai költésről döntenek az informatikai osztályon kívül. Két-három évvel ezelőtt 40%-ra becsülték ennek az arányát, az idei becslések szerint a cégek többségénél hoznak más osztályokon IT költéssel kapcsolatos döntéseket, és egyre több esetben egyeztetés nélkül. Ennek nagyon sok veszélye van, és komolyan kell ezeket venniük az üzleti vezetőknek, mert különben egyre nagyobb zűrzavar lesz a rendszerekben, és az nem csak drága, de egy idő után már a hatékony működést is veszélyezteti.

Forrás: Gartner - The Deepening of the Digital Journey

Forrás: Gartner – The Deepening of the Digital Journey

Volt egy másik kérdés is a kockázatokról a felmérésben: Mi nagyobb kockázat, a hagyományos versenytársak belépése a digitális piacra, vagy a más iparágakból érkezők megjelenése a digitális eszközök segítségével? A globális felmérésben 53-47%, az EMEA-ban fele-fele volt a válasz. Azt hiszem, ezt nem tekinthetjük szignifikáns különbségnek még a globális felmérésben sem, vagyis a teljesen más területekről érkezők egyformán veszélyesnek tűnnek, mint a már meglévő versenytársak.

  • A teljesen újakra látunk példákat a világban (Über, AirBnB, Netflix), de nem kell olyan messzire menni, hiszen a magyar Prezi is a digitalizáció kihasználásával jelent meg a piacon.
  • A teljesen más területről érkezők is itt vannak, pl.:
    • A mobilszolgáltatók pénzügyi szolgáltatókká is válnak.
    • Az internetes óriások (Google, Amazon, Facebook) is simán betörhetnek a pénzügyi piacra, hiszen az emberek szívesen bankolnának náluk.
    • A YouTube egyre nagyobb szerepet játszik a tanulásban és az oktatásban.

Ha eljutottunk oda, hogy szükségesnek érezzük a digitális átállást, hogyan fogjunk bele?

  • Ne felejtsük el, amit korábban idéztem az előadótól: a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.
  • A következő fontos üzenete: Ez nem csak egy utazás, meg is kell érkezni valahova, kell lennie kitűzött célnak!
  • Meg kell hekkelni a vállalati kultúrát! Nem szükséges mindenre kiterjedő elemzés és cselekvési terv (hány ember, hány évig készítené?), elég találni egy megfelelő pontot. Ilyen lehet, pl.: ha a vezérigazgató személyes blogot ír, vagy az értekezleteket mindig egy ötlettel kell kezdeni.

A megfelelő támadási pont lehet, pl., az online együttműködés is (ezen belül az első számú vezető jól látható személyes jelenléte). Egy másik példa: nemrég olvastam egy érdekes leírást, arról hogyan tették igazán produktívvá a távmunkát. Ez szintén az új technológia kihasználása az üzlet fejlesztésére: új, más hátterű, más kultúrájú embereket vonnak be a cég munkájába.

Ha lényeges eredményeket akarunk elérni a digitalizácóval, akkor ennél sokkal többre van szükségünk. Át kell alakítani az IT működését, és a megbízható, kiszámítható üzemeltetés és fejlesztés mellett képesnek kell lennünk a kísérletezésre, a hirtelen döntésekre.

A jövő héten a bimodal (bimodális) IT témával folytatom a Gartner rendezvény ismertetését. Jönnek a nindzsák is!

Előzmény: Irány a digitális világ!

Folytatás: Egy platformon vagyunk?
Digitális vezető

Irány a digitális világ!

Digitalizálódunk. Digitalizálódunk? Mi az a digitalizálódás?!?

digitization_binary-1332894_1920Lassacskán már minden „digitális” lesz. Modern gondolkodású vállalati vezető (akár az üzleti, akár a technológiai területen vezet) nem hagyhatja figyelmen kívül a digitális átállást, sőt a stratégia mellett a mindennapjaiba is bele kell terveznie.

Mi ez a „digitális” vagy „digitális átállás” vagy „digitalizáció”? Ugye, valami rémlik, mintha tudnánk… De valóban értjük? Milyen kulcsszavak ugranak be? Például ilyenek:

  • papírmentes
  • mobil
  • felhő
  • „big data”, sok adat gyors elemzése
  • „közösségi” kapcsolatok, együttműködés, termelés, értékesítés, …
  • képek, videók
  • okostelefonok, táblagépek
  • virtuális valóság (VR), kiterjesztett valóság (AR)
  • önkiszolgálás
  • automatizálás, folyamatok átalakítása
  • 3D nyomtatás
  • távmunka
  • virtuális iroda
  • online együttműködés, együtt dolgozás
  • e-kereskedelem
  • „okos” mindenfélék (fitnesz, sport, lakás, …)
  • robotok
  • globális szolgáltató központok

Jó sok mindent felsoroltam, és biztos kihagytam rengeteg témát és területet.

Kedves Olvasó! Mondasz még párat?

Azt hiszem, elég nehéz egyszerűen elmagyarázni, hogy mit akarunk, amikor arról beszélünk, hogy az új technikai lehetőségek felhasználásával milyen modernizációt vagy inkább áttörést akarunk elérni az üzletben. Igen, az üzleti életben, mert itt egyáltalán nem technikai dolgokról van szó!

Májusban a Gartner idei CIO-felmérése elért Budapestre is, és a véleményünk begyűjtése mellett a tavalyi eredményeket ismertette Mary Mesaglio. Közben arra is sort kerített, hogy ezt a „digitális” dolgot megvilágítsa nekünk.

Sokat lehet beszélni erről a dologról, és sok a mellébeszélés, hiszen minden vezető kötelességének érzi, hogy belevegye a stratégiájába. De értjük is? Szerinte a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.

Próbáljuk meg! Nem is olyan egyszerű…

Mit ad(na) nekünk a digitalizáció? A bevétel hány százalékára lehet ráragasztani ezt a címkét? A Gartner felmérése szerint 2015-ben 16-22% volt, két év múlva 25-31%, öt év múlva 37-41% lesz ez az arány. A kisebb értékeket az informatikai vezetők (CIO-k), a nagyobbakat az első számú üzleti vezetők (CEO-k) mondták. Vajon mi az oka ennek a nem jelentéktelen eltérésnek? Mást értenek digitális gazdaságon, másképp értékelik a cégük érettségét, vagy valami egyéb? Abból kiindulva, hogy a jelen helyzetet is eléggé eltérően ítélik meg, arra gondolnék, hogy másképp értelmezik a fogalmat. De van itt még valami! A cégek technológiai költéseinek több mint egyharmadát nem az IT-osztály tartja a kezében (2014-es adat). Érdekes, hogy a 16% és a 22% között is közel egyharmad az eltérés. Könnyen lehet, hogy a CIO nem tud mindenről, ami a digitális területen történik a cégnél.

Szóval, mit ad nekünk a digitalizáció?

  • Elsőre főleg a meglévő termékek és szolgáltatások kisebb változtatását tekintik digitalizációnak. Az új technológiát lehet a folyamatok összehangolására, a költségek csökkentésére és a terjesztés, a vevők elérésének javítására használni. A nemrég megjelent magyarországi felmérés szerint lényegében ebben gondolkoznak most a cégek. Egy másik (nemzetközi) felmérésben megjelenik az adatelemzés is mint a digitalizáció egy eleme.
  • Azonban akkor kezd igazán érdekessé válni a dolog, amikor új bevétel keletkezik (új termék vagy szolgáltatás révén). Itt már valóban jelentős szerepe van az új technológiának.
  • Amikor pedig teljesen új üzleti modellek jönnek létre, új területekre tudunk betörni (és sose látott vagy eddig elképzelhetetlen új versenytársak bukkannak fel), akkor jutottunk el a valódi digitális küzdőtérre.

A Gartner felmérése is azt mutatja, hogy a digitalizáció terén még csak az üzemeltetésre, a jelenlegi működés javítgatására koncentrálunk.

  • A legfontosabb cél a működés javítása révén több bevételt elérni. Ez a válaszadók egyharmadánál volt az első helyen, és kétharmaduknál az első háromban.
  • Második helyre került a digitális csatornákon folyó üzlet növelése, de ez már csak az egyötödük számára volt a legfontosabb (és a felüknél került az első háromba).
  • Az új piacok megszerzése, az szorosabb együttműködés a partnerekkel és a dolgozók jobb bevonása („engaging and empowering”) sokkal lejjebb szorult a fontossági sorrendben (az utóbbi 40%-nál még bent volt az első háromban).

Mit mutat ez? Számomra azt, hogy még sok tartalékot látnak a működés javításában. Ha ez így van, akkor érthető, hogy a többi dolog – amik valamilyen változtatást kívánnának – hátrébb kerül. A változás kockázatos és kényelmetlen. Ugye?

Érdekes ezt összevetni az informatikai prioritásokkal, ahol a listát az adatelemzés, az infrastruktúra (adatközpont) és a felhő vezeti (ezek szerepelnek az első három hely valamelyikén a válaszadók több mint negyedénél, és a sorrend nem változott az előző évhez képest). A sorrend ugyan maradt, de jelentősen csökkent a gyakoriság: az élen 10 százalékponttal két év alatt.

Forrás: Gartner - The Deepening of the Digital Journey

Forrás: Gartner – The Deepening of the Digital Journey

A saját infrastruktúra és a felhő – így egymás után, nagyjából azonos prioritással. Ezek szerint a cégek egy nagy része a saját adatközpont és technológia fejlesztését tartja fontos feladatnak, míg hasonlóan sokan a felhőre koncentrálnak. Számomra érdekes ez! Lehet, hogy a hibrid felhő van a jelenség mögött? Ahhoz mindkettőt fejleszteni kell. Ez egybevág azzal, hogy többen is a hibrid felhő további terjedését jósolják 2016-ra. Meglátjuk …

Mit is jelent valójában a digitalizáció? Mivel lehet hozzáfogni?

Kedves Olvasó! Mennyire érint a digitalizáció? Neked mit jelent ez az egész?

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek!

Mi jön utána? Itt folytatom legközelebb.

Folytatás:
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?  
Digitális vezető

Watson segít

Szia, Watson! Ülj ide, beszéljük meg ezt a dolgot!

Watson hatAz okos mindenféléről írva, két hónappal ezelőtt ott hagytam abba, hogy a vajon mi lesz, amikor az IBM beveti a Watsont.

Mi ez a Watson? Olyan számítógép, ami „gondolkodik” abban az értelemben, hogy megtanul és feldolgoz iszonyatos tömegű információt, könyvekben és adatbázisokban megtalálható tudást. Ennek birtokában keres választ a felmerülő kérdésekre, és ezt gyorsan és jól csinálja. Ez a „cognitive computing”. Ha megkap rengeteg adatot az emberek viselkedéséről, a Watson képes lesz olyan következtetések levonására, amikre eddig nem is gondoltunk. Ezek sok esetben hasznosak lesznek, de nem biztos, hogy mindig. Ugyan nagyon jó munkát végez a Watson, de néha azért hibázhat is. Lesz esélyünk arra, hogy „fellebbezzünk” a döntése ellen? Lesz hozzá elegendő tudásunk és információnk, hogy sikeresen vegyük fel a küzdelmet, ha a kárunkra téved? Nem tudom, ez még nagyon a jövő zenéjének tűnik…

Szóval, mi lesz, ha a „dolgok internete” (IoT) a Watson karmai közé kerül? Hamarosan megtudjuk! December 15-én jelentette be az IBM, hogy Münchenben megnyitotta a Watson IoT Global Headquarterst. Itt kezdetben ezer szakember dolgozik, akik kutatnak, terveznek, fejlesztenek és tanácsot adnak azoknak a cégeknek, amelyek a Watson segítéségével akarják a rengeteg összekapcsolt dolog által szállított információt feldolgozni és értelmezni. Vevőkkel, partnerekkel, kutatókkal és adattudósokkal dolgoznak együtt, hogy új lehetőségeket találjanak a dolgok internete területén.

Nem elsősorban arról van szó, hogy mindenhova be akarják erőltetni a gondolkodó számítógépüket. Sok-sok helyen még nem arra van szükség, hanem sokkal egyszerűbb megoldásokkal is nagy fejlődést lehet elérni.

Mik ezek az egyszerű megoldások?

  • Az egyik a lakásokban már meglévő félig-meddig vagy semennyire sem okos eszközök információinak és vezérlésének központosítása. Nem a garázsnyitóba próbálnak extra észt belerakni, hanem bekötik a szolgáltató központjába, ahol sok más „egyszerű gondolkodású” eszközzel találkozik (pl.: riasztórendszer, biztonsági kamerák, termosztát), és ez az egész a tulajdonos okostelefonjával kommunikál. Ez egy viszonylag egyszerű, a kényelmet és a biztonságot egyszerre szolgáló megoldás. Sok-sok további lehetőség van a rendszer bővítésére, ezekről tavaly írtam az Álom otthon című cikkemben.
  • Találtam egy olyan példát, ami jobban rezonálhat mifelénk. Kenya nagy problémája az utak minősége és a nagy forgalom. Nap mint nap keletkeznek kátyúk a nehéz teherautók és az időjárás miatt. Pénz nem jut elég az utak karbantartására. Ismerős? A forgalom mérésére vannak jól bevált módszerek (érzékelők, kamerák), de ezek drágák, és nem ezekre akarják elkölteni azt a kevés pénzt, ami van. Ezek nem is adnának információt az utcák állapotáról. Mit tettek hát? Segítségükre jött egy másik probléma megoldása. A szemétszállítás se volt valami jó Nairobiban, ezért vettek új, modern járműveket, de nem lett elég hatékony a szolgáltatás, mert a dugók és a kátyúk akadályozták a munkát. Két legyet ütöttek egy csapásra azzal, hogy a szemetesautókat átalakított okostelefonokkal látták el. Ezek a sebesség és a GPS-pozíció mellett a gyorsulást és a rázkódást is folyamatosan beküldik a központba. Az adatok elemzéséből egy valós idejű térkép jön létre, amin a kátyúk és egyéb akadályok is látszanak. Ez az elsődleges cél – a szemetesek munkájának optimalizálása – mellett az útjavítások ütemezését is segíti. További részletek Nairobiból.

Mit akarnak még elérni a Watsonnal?

Az IBM szerint az érzékelők és az „okos” berendezések által összegyűjtött adatok feldolgozása és elemzése megoldhatatlan lesz a hagyományos számítógépes programokkal. A 2016-ra jósolt több mint 6 milliárd ilyen eszköz még csak a kezdet, 2020-ra már 21 milliárd körül lesz a számuk. Mennyi adat jön ki ezekből? Hogy gyűjtjük össze? Hol tároljuk? Ezek sem egyszerű kérdések, de „csak” mennyiségi kérdések. A minőségi ugrás akkor következik be, amikor fel is kell dolgozni ezt a sok adatot, és következtetéseket akarunk levonni, előrejelzéseket akarunk készíteni. Itt lép be az újfajta informatika, a „cognitive computing”, a gondolkozó gép – vagyis a Watson. Ebben nem előre beprogramozott algoritmusok döntenek, hanem tanul a fizikai világból, a gépektől és az emberektől is.

Miért érdekes ez számomra?

Mindig azt mondogattam (kollégáim megerősíthetik), hogy az automatizálásnak az a korlátja, hogy egy szinttel jobban kell értenünk a dolgot, ha előre le akarjuk írni a döntésekhez vezető utat, mintha az adott helyzetben kellene döntenünk. Ebben van az ember és a gép közötti különbség lényege: mi akkor is tudunk döntéseket hozni, ha nincs meg előre az algoritmusunk. A Watson éppen azt a lehetőséget vetíti előre, hogy a gép is képes lesz ilyesmire. Tényleg képes lesz? Nem tudom. Amit eddig a Watson tényleges eredményeiről olvastam, még nem igazolja ezt. A bemutatott példákból csak hihetetlen sok információ gyors elemzése, és az elemzés alapján döntési javaslatok megfogalmazása derült ki. Nem kell ezt sem lebecsülni! Sokat ér az, ha napok vagy hetek munkája helyett percek alatt előttünk van az, ami az adatokból levonható következtetés. Utána az ember dönt, de sokkal alaposabb háttér birtokában. Ha így marad, akkor a gondolkozó és döntést hozó emberre továbbra is szükség lesz. Az okos számítógép segítőkész kolléga lesz. Ez a jövőkép tetszik nekem!

 

Mi lesz veled?

Mi lesz veled, ember? Mi lesz velünk, emberek, hogy egyre okosabbak lesznek a gépek?

És most nem arra gondolok, hogy a telefonunk, az autónk és a lakásunk egyre okosabb, és majd egyre okoskodóbb, belebeszélőbb lesz. Ezek is izgalmas témák, el is merültem bennük rendesen az elmúlt hónapokban. Most egy kicsit másról lesz szó: a nagyon okos gépek és a munkánk viszonyáról.

458px-Artificial.intelligenceHogyan változtatja meg a munkánkat az egyre okosabb gép? Mennyire okos a gép? Most már talán tényleg használhatjuk a „mesterséges intelligencia” (artificial intelligence) kifejezést, amit évtizedekkel ezelőtt már elkezdtek kutatni és bedobtak a köztudatba. Az, hogy egy számítógép emberi nyelven beszélve, hálózati kapcsolat nélkül győz tudást és gondolkodást igénylő versenyen a legjobb emberi versenyzők ellen, már jelent valamit. Ez még kirívó, még csak egy gép, de előre vetíti a lehetőségeket. Vajon könnyebb vagy nehezebb a dolga Watsonnak, amikor gyerekjátékba épül bele, és nem két felnőttel, hanem sok-sok gyerek kérdéseivel kell tartania a lépést?

Ha igaza van Gerd Leonhard jövőkutatónak, akkor néhány éven belül sokkal többre képes gépek vesznek majd körül minket. A Google és a NASA új számítógépe (a D-Wave kvantumszámítógép, ami most egyes esetekben 100 milliószor gyorsabban számol egy hagyományos számítógépnél) 2025-re nagyobb kapacitással rendelkezik majd, mint az akkor élő tíz milliárd ember együtt. Ez még egy pár évvel odébb van, és amúgy sem igazán világos, hogy mit jelent a gyakorlatban. Meglátjuk. Egyelőre visszatérnék a közelebbi jövőre (vagy a jelenre).

Kedves Olvasó! Jó az nekünk, ha ekkora számítási és elemzési kapacitás vesz a kezébe mindent, amit valaha feltöltöttünk, kerestünk, letöltöttünk, lefényképeztünk? Milyen nagyszerűen tud majd segíteni minket az életünk minden területén – vagy nem?

Ember vagy technológia? Rossz kérdés! Nem csak ma rossz, és holnap lesz rossz, az egyre többre képes gépek világában, mindig is rossz volt… A gép nem ér sokat az ember nélkül. Hiába egyre tökéletesebb a technika, az emberben van egy kis plusz, és ez a megtervezetlen fejlődés, az evolúció képessége. Lesz ilyenje a gépnek valamikor? Nem tudom… Talán lesz neki, de nem egyhamar. Egyelőre ott tartunk, hogy a megtervezett működésének a hibátlan végrehajtását szeretnénk elérni – de nem nagyon megy…

Most beugrott egy régi emlék. Talán 1998 elején lehetett, hogy az új rendszereink üzemeltetéséhez egy drága szoftver megvásárlására és egy-két ember felvételére kértem engedélyt a pénzügyi vezetőnktől. Azt mondta, hogy ennyi pénzt nem ad, választanom kell, vagy a szoftver, vagy ez emberek. Meglepődött, amikor az embereket választottam, mert a szoftverre számított (mit várhatott egy informatikai vezetőtől?!?). Meg kellett magyaráznom, hogy a szoftver semmit sem ér ez emberek nélkül. Mindkettőre kaptam pénzt végül.

Olvastam mostanában ezt-azt ebben a gép-ember témában, és előjöttek a saját gondolataim is. (Aki követi a tartalomgondozási tevékenységemet, már látta, hogy miket osztottam meg, és számíthatott arra, hogy erről írok majd.)

Érdekes a CIO.com írása, ami a címe szerint kifejezetten az informatikusokra való hatással foglalkozik. Valójában ennél szélesebb a kör, mert szerintem a cikkben emlegetett adattudós munkakörök (pl.: Chief Data Intelligence Officer) nem esnek a hagyományos IT-s körökbe. Sőt! Azt hallottuk Bőgel Györgytől 2014 novemberében az NJSZT konferenciáján, hogy az adattudósok az orvosok, biológusok, fizikusok, asztrofizikusok közül kerülnek ki. Újra lesznek sok mindenhez értő reneszánsz emberek? Magam is olvastam egy magyar asztrofizikusról, aki a malária gyógyításával foglalkozik a Columbia Egyetemen. Meglátjuk, hogy az informatikusok milyen arányban lesznek képesek felnőni az ilyen feladatokhoz…

Nos, kiket és hogyan érintenek az egyre okosabb gépek az informatikusok közül? Az üzemeltetés területén nyilván folytatódik a sok éve folyó automatizálás. Egyre kevesebb mechanikus, rutin munka marad az embereknek. Nem kell emberi gondolkozás a megtervezett, ütemezhető üzemeltetési feladatok (pl.: éjszakai mentések, rendszerfrissítések, újraindítások) végrehajtásához. Ezt már sok helyen nem is ember csinálja, csak az utólagos ellenőrzés maradt részben emberi feladat. Ebben még lehet változás, hiszen az ellenőrzés és az esetleges hibák kijavítása is nagyrészt algoritmizálható.

Az igazi kérdés az, hogy mi lesz azokkal a munkákkal, amik nem teljesen algoritmizálhatók. Az algoritmusokkal eljutunk egy olyan pontig, ahol már nem tudjuk előre megtervezni a döntést, és itt szokott belépni az ember, aki kitalálja, hogy abban a nem várt helyzetben mit kell tenni. Meg tudja ezt tanulni a gép? Látok rá lehetőséget. Sok-sok ismeret és tapasztalat alapján jó eséllyel lehet megtalálni a jó döntést, és erre a gép is képes lehet.

Mi lesz a dolgozókkal, ha egyre több és több feladatot vesznek át a gépek? Hogy viszonyuljanak ehhez a dolgozók és a munkáltatók?

Ha a gépesítés csökkenti a költségeket és növeli a nyereséget, mindenkinek bele kell fognia előbb-utóbb. Ha a cég figyelmen kívül hagyja ezeket a lehetőségeket, a konkurencia megelőzi, legyőzi. Ha a cégnek rosszul megy, akkor a dolgozóknak is rosszul megy. Ha a cég zsugorodik, akkor munkahelyek vesznek el. Ezért sem jó stratégia a dolgozók részéről az okosabb technológia ellenzése, akadályozása.

Ha nem géprombolás, akkor mi legyen? Elsősorban a munkáltatónak kell racionálisan megközelítenie ezt a kérdést! Tévedés lenne azt gondolnia, hogy akár a Watsonnal is teljesen helyettesíteni tudná az embereket. Ezért nagyon fontos a dolgozókkal való kapcsolat, a dolgozók oktatása. Meg kell tanulniuk együtt dolgozni a döntések meghozatalára is képes („intelligens”) gépekkel. A gépek által feldolgozott hihetetlen mennyiségű adatot és információt végső soron emberek fogják üzletileg felhasználható tudássá alakítani. Ők látják meg az értelmet az egész mögött. Ehhez képzés és tanulás kell! Ha ezt jól csinálják, a rutin tevékenységek alól felszabadult emberek élvezetesebb, alkotó munkát végezhetnek.

Valóban nem kell ellenségként tekintenünk az egyre „okosodó” gépekre? Ha helyettünk dolgoznak, mi lesz a mi munkánkkal? Megváltozik a munka. Mást és másképp kell majd csinálni, és új munkák, új feladatok jönnek létre. Ehhez tudni kell alkalmazkodni, nyitottnak és tanulásra képesnek kell lenni! Megy majd? Mi lesz az idősebb dolgozókkal? Hány éves a túl öreg? Saját tapasztalatom szerint hatvan körül még lehetséges és élvezetes teljesen új dolgokat megtanulni, teljesen új feladatokkal foglalkozni. Lehet olvasni hetvenes és nyolcvanas emberekről is, akik képesek voltak gyökeresen újat tanulni és azon a területen dolgozni. Jól ismert „Mamy Rock” a DJ nagyi, aki hatvan felett tanulta ki ezt a szakmát. Talán nem is az életkoron múlik?

Rövidlátó lenne annak a cégnek a gondolkodása, amelyik csak a műszaki fejlődésre koncentrálna, és nem venné észre, hogy meg kell változtatnia a cég kultúráját. Emberek kellenek ehhez is, és a megfelelő üzleti és informatikai stratégia kialakításához is! Kik? Ugyanazok, akik az eddig szokásos munkákat végezték, vagy mások? Könnyű lenne azt mondani, hogy mások, hiszen mások lettek a feladatok is. Szerintem ez nem teljesen így van! Sokszor tapasztaltam, hogy az emberekben sokkal több van, mint amit az adott munkájuk során meg tudnak mutatni. Nem arra gondolok, hogy gyorsabban és jobban tud dolgozni, hanem arra, hogy teljesen más munkát is el tud végezni kiváló minőségben. Ezeket a képességeket nehéz felismerni és felderíteni, mert a hagyományos karriertervező és teljesítményértékelő rendszerek erre alkalmatlanok. Hát akkor, hogyan? Nem lévén szakember ezen a területen, nem is próbálok meg teljes választ adni, de azt tapasztaltam, hogy a „mély vízbe dobás” működik. Többször adtam kollégáknak teljesen új típusú feladatokat, és ezekből végül új munkakör és előrelépés jött ki. Tudom, van benne kockázat, de érdemes megpróbálni. Nekem minden alkalommal bejött! A munkában nem használt képességek felderítésében hasznos a cégen belüli közösségi együttműködés is a maga „szervezetlenségével”. (Erről régebben írtam a „Mit nyer a vezető…?” cikkemben.)

A megoldás nem az emberek gépekre való lecserélése, hanem az új technológia felhasználása arra, hogy ez emberek folyamatosan tanuljanak, fejlődjenek, a változás motorjai legyenek. Így tudnak állandóan új eredményeket elérni. Nem csak a termékek, hanem a folyamatok és az üzleti modellek is változnak, és ehhez újfajta együttműködésre van szükség az emberek között – miközben a szabadúszók és a külső partnerek szerepe is egyre nagyobb lesz.

A sikeres cégek egyre inkább a rugalmas munkaerőt keresik. Már nem az számít, hogy egy adott területen sok éves tapasztalata legyen az embernek, hanem a változás és a tanulás képessége. Az új munkaerő keresésénél az egy adott feladattal kapcsolatos alapos tapasztalat már csak az ötödik helyen van a fontossági listán. Megelőzi a gyors tanulás és a több dologgal való foglalkozás képessége. Szintén fontosabb a változáshoz való viszony.

Tudunk fejlődni? Tudunk, és vannak lehetőségek, ha akarunk. Azoknak, akik lépést akarnak tartani a technológiai változással és a változó követelményekkel, éppen maga a változó technológia segíthet. Rengeteg tanulási lehetőség áll rendelkezésre a világhálón, és közülük sok ingyenes vagy csak jelképes összegbe kerül. Egyáltalán nem lehetetlen akár munka mellett valami teljesen újat tanulni!

Persze, nem csak a dolgozóknak kell rugalmasoknak lenniük, hanem a cégek dolgozókhoz való viszonyának is. A „dolgozó” egyre inkább jelent viszonylag szabad partnert, mint alárendelt beosztottat. Az Accenture előrejelzése szerint az USA összes dolgozójának 43%-a lesz szabadúszó 2020-ra. Ha ehhez még hozzátesszük azt is, hogy sok kis, külső cég is jelentősen hozzájárul a nagyok eredményeihez, többségben lesznek azok, akiket egyáltalán nem lehet a hagyományos módszerekkel menedzselni.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről az egészről? Mi van itt több, veszély vagy lehetőség? Van személyes tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?

Kurátor

Egy mellékszál: mi történik azzal, amit elolvasok?

Két hete – megragadva egy témajavaslatot – elkezdtem magáról az írásról írni. Miért és hogyan blogolok?

A múlt héten – a szemeszter vége kapcsán – a főiskolai oktatásról írtam. Hol és mit tanítottam az őszi félévben, és mik a tavaszi tervek?

curating_5314917023_2af11d592e_zMost visszatérek az előbbi témára, mert még maradt bennem ki nem írt szöveg. A blogolás számomra a nagyobb lélegzetű, 2-3 oldalas, és egymásra épülő írásokról szól. A cikkek néhány téma köré szerveződnek, és párhuzamos folyamokat alkotnak. Ezek a folyamok többé-kevésbé alkalmasak arra, hogy valaki nekiüljön és végigolvassa őket.

A témákon nem csak gondolkodom, hanem olvasok is róluk sokat. A megtalált cikkek egy része arra ösztönöz, hogy egy-egy témában elmélyedjek, és részletesen írjak róla. (Megjegyzés: illendő megemlíteni az ihletet adó írást, hivatkozni rá.) Más cikkek nem váltanak ki ilyen hatást, hanem csak bekerülnek a gyűjteményembe, hogy egyszer majd felhasználjam őket, ha úgy adódik. Hébe-hóba meg is osztottam ezeket a cikkeket.

Tavaly augusztusban éledt fel bennem az igény, hogy ebbe is rendszert vigyek, amikor több megosztásra érdemes írást is olvastam az együttműködés témában. Rövid keresgélés után ráakadtam a scoop.it szolgáltatásra. Mindjárt bele is írtam a gyűjteményem első darabjait, rögtön tizenhármat az együttműködésről.

Nagyon megtetszett, és jól használhatónak bizonyult. Azóta azt is megtanultam, hogy egészen másképp kell használni, mint az első napokban csináltam. Mit nem csináltam jól? Először is, mi ez a scoop.it, és mire való? Ez egy content curation, azaz tartalomgondozási platform. Maga a „kurátor” szó leginkább a kiállítások világából való – azt az embert jelenti, aki összeállítja a kiállítás anyagát. Hasonlót csinál az is, aki érdekes cikkeket válogat össze egy gyűjteménybe, és azt elérhetővé teszi mások számára is. Olyasmi ez, mint egy online folyóirat, de nincsenek rendszeresen megjelenő számok, hanem ugyanaz a szám frissül rendszeresen.

Ez tulajdonképpen a tartalommarketing egy fajtája, de itt nem én hozom létre a tartalmat, hanem „csak” észreveszem, összegyűjtöm, és közzéteszem a saját megjegyzéseimmel ellátva. Ez is értékes és hasznos az olvasóknak, ha jól csinálom. Ugye, nem rossz az, ha valaki válogat az interneten megjelenő rengeteg minden között, és javasol naponta egy-két érdekeset?

Vissza a kérdésre, hogy mit nem csináltam jól. Beírtam egy csomó mindent egy szuszra. Ki tudja ezt követni és elolvasni? Szerencsére senkinek se kellett követnie, mert nem osztottam meg sehol máshol, így rajtam kívül senki se látta. Na, ez volt a második hiba, ami majdnem kijavította az elsőt 🙂 A harmadik hiba az volt, hogy nem fűztem a begyűjtött írásokhoz saját véleményt. A negyedik pedig a kulcsszavazás elmaradása volt.

Kedves Olvasó! Ha ezek után érdekel, hogy érdemes ezt csinálni, elmondom, hogy mit tapasztaltam ki.

Hamar (a második napon) észrevettem, hogy nem tudom egy témakörbe belepréselni a megtalált írásokat, ezért létrehoztam a másodikat, ami a számítási felhővel foglalkozik. Két héttel később jött a harmadik: CIO. Egyelőre itt tartok, nincs negyedik, nem akarom nagyon szétforgácsolni…

Most jön egy kis gyakorlati útmutató. Így végzem a kurátori munkát:

  1. Sok olvasás. Az érdekes cikkek címét és linkjét felírom, ha nem tudom azonnal közzétenni. (A nagyon fontosakat lemásolom és elteszem, hátha közben eltűnnek az internetről.)
  2. Megkeresem a cikkben a (számomra) legfontosabb, legérdekesebb vagy legmegkapóbb 2-3 mondatot, és kimásolom valahova.
  3. Kiválasztom a legjobb, legütősebb képet a cikkből.
  4. Írok róla 2-3 mondatot magyarul. (A cikkek többsége angolul van.) Ezek a mondatok nem a cikk tartalmát mondják el, hanem a saját véleményemet, megjegyzésemet, kérdéseimet írom le.
  5. Kulcsszavakat választok. Ezekből kétféle kell. Először is azok, amik a Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ megosztásokban látszanak majd – ezek egyszavasak és általánosak. A másik féle kulcsszavaknak a scoop.it keresésben lesz szerepük. Itt megjelenhetnek az előzőek mellett többszavasak és speciálisak is.
  6. Eldöntöm, hogy mikor jelenjen meg a cikk. (Az előbb említettem, hogy nem érdemes egyszerre az emberek nyakába önteni mindent. Jobb elosztani, legfeljebb napi hármat közzétenni, és azokat is egy-két órányi távolságban egymástól.)

Ennyi az egész! Most már be is írhatom, és hadd menjen! Az útnak indítása előtt még ellenőrzöm, hogy a közösségi megosztások rendben vannak-e, megy-e majd mindenhova (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+).

Megéri ennyit dolgozni vele? Jó kérdés, és nem tudom a biztos választ. Szempontok:

  1. Nagyjából havi száz olvasást regisztrál a scoop.it – ez cikkenként átlagosan 10, de nagy a szórás. Ez is hasznos lehet a szakmai hírem építésére.
  2. Ha már csinálom, csináljam jól, hátha valakinek hasznára van!
  3. A gyűjtemények nekem is hasznosak. Jó, hogy minden cikkhez van összefoglaló és felírom saját véleményemet is.

Kedves Olvasó! Itt találod a jelenlegi három témát, ha érdekel valamelyik:

  • Közösségi együttműködés – a kedvencem, amiről annyit írok és beszélek.
  • Számítási felhő – ez elég vegyes, van benne dolgok internete, önvezető autó, okos otthon, stb.
  • CIO – számítástechnikai vezetők számára érdekes, nem csak műszaki jellegű írások.

 

Tanítás, tanulás felsőfokon

A félév végén leül a tanár, végiggondolja, hogy mit csinált, mit ért el – és mit csináljon másképp…

thinkingA jövő héten vége az őszi félévnek, és ezen a héten már elkezdődik a tavaszi. Nem igazán jut idő a kettő között az elmélkedésre és a tapasztalatok leszűrésére, de ma eszembe jutott, hogy mégis jó lenne megtenni.

Mit tanítottam az elmúlt félévben?

  • A Budapesti Metropolitan Főiskolán az „Executive MBA for IT” szakon a szokásos tárgyamat, az informatikai üzemeltetést. Ez diplomás, szakmai gyakorlattal rendelkező embereknek szóló kurzus. Ők érdeklődnek, tudják, hogy hasznos nekik, amit tanulnak, sokuk maga fizeti a tandíjat. Az órákra eljönnek, és aktívan részt vesznek a közös tanulásban és tanításban. A létszám mindig 20 körül alakul. Ez jó létszám, van idő az együttműködésre, mindenkinek jut lehetőség saját prezentáció tartására.
  • A Zsigmond Király Főiskolán ebben a félévben csak az infrastruktúramenedzsment tárgyat tanítottam a gazdaságinformatikus hallgatóknak (nappalin és levelezőn) kis létszám és kis óraszám mellett. Kevesen voltunk ahhoz, hogy valódi együttműködés, interakció, egymástól való tanulás jöjjön létre.
  • A CEU Business School ebben a félévben is izgalmas és érdekes feladatokat adott. Két alkalommal tarthattam az informatikai vezető (CIO) munkájáról, jelenéről és jövőjéről 3-3 órát az „IT for Managers” MSc kurzuson. Ez olyan téma, amire minden félévben lehet és kell új dolgokkal készülni, mert gyorsan változik a vállalati informatika szerepe és helyzete. Mindig lehetőségem van a friss szakirodalomban elmerülni az órák előtt.
  • Szintén a CEU-n voltam tagja a képzeletbeli bank felső vezetésének azokban a helyzetgyakorlatokban, amelyekben a bank IT-osztálya jött egy-egy kritikus fontosságú projekt általuk javasolt megoldását „eladni”, megszerezni az igazgatóság jóváhagyását és a szükséges pénzt.
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán három társaságnak is tanítottam az őszi félévben (ott később kezdődött, és csak most ér véget a félév). Mostanában ezek jelentik számomra a legtöbb izgalmat és kihívást, ezért ezekről írok majd részletesebben.

Előtte még vissza a Metropolitan Főiskolára, ami januártól már Metropolitan Egyetem lett. Itt nagyon szeretek tanítani, mert minden félévben kb. 20 komolyan érdeklődő felnőtt emberrel találkozom, akiket nem csak tanítok, hanem tanulok is tőlük. A tananyag struktúráját az ITIL (Information Technology Infrastructure Library) adja, ami három évtized alatt rengeteg ember által összeállított és állandóan fejlesztett tudás gyűjteménye. Jó ötvözete az elméletnek és a gyakorlatnak, mert valójában a gyakorlat ismeretében létrehozott elmélet – a legjobban bevált módszerek összegzése, szintézise. Erre a struktúrára építem rá a saját közel 20 éves informatikai vezetői tapasztalatom bemutatását, és a hallgatók egy része is a saját hasonló tapasztalatát mondja el nekünk az órai prezentációjában. Mások behoznak nem informatikai témákat is, amiket ugyanennek a módszertannak a szemszögéből mutatnak meg nekünk. Ezek igazán izgalmas témák, és azt bizonyítják, hogy a jó minőségű szolgáltatások alapelvei szakterülettől függetlenek lehetnek. A cél nem csak az informatikában, hanem más területeken is az kell legyen, hogy a használónak valódi értéket nyújtsunk – és ezt előre megállapodott és mindenki számára világos szabályok szerint és megegyezett költségen belül. Ahol az informatika már magas érettségi szintet ért el, ott mostanában sokszor éppen az jelenti a problémát, hogy az informatikai területen bevezetnek jól megtervezett folyamatokat, amik nem illeszkednek az üzlet kevésbé átgondolt folyamataihoz.

MET-2015-osz-mennyire-hasznos-prezentaciok

A hallgatók szeretik ezt a tárgyat, úgy találják, hogy hasznos a számukra, tanulnak belőle. Minden félév végén megkérem őket, hogy mondjanak névtelenül véleményt. A legutóbbi félévről született vélemények összegzése itt látható. A jelek szerint az elmélet és a gyakorlat arányát sikerült jól eltalálnom a számukra, és sikerült érdekessé tennem az órákat. Majdnem mindenki elég sok újat tanult – vagy tőlem, vagy a kollégáktól. A végén azt kértem tőlük, hogy a saját tudásukat értékeljék, és nagyon reális képet festettek róla.

A Metropolitanon ebben a félévben is fogok tanítani, és örömmel teszem. A nyitott kérdésekre adott válaszok irányt is mutatnak, hogy min dolgozzak még, min változtassak, hogy még hasznosabb legyen a hallgatóknak.

Azt ígértem, hogy a Wekerléről írok részletesebben. Itt három tárgyat tanítok, mindhármat a marketing és kereskedelem szakon tanuló külföldi hallgatóknak. (Ennek megfelelően angolul.) A tárgyak a gyakorlatra fókuszálnak. Minden órán kell a hallgatóknak kisebb vagy nagyobb feladatokon dolgozniuk, néha házi feladat is van.

A posztgraduális informatika és infografika tárgyat diplomás, szakmai tapasztalattal rendelkező fiatalok tanulják, akik sokféle szakmából jöttek (jog, közgazdaságtan, geológia, bank, turizmus, oktatás), és az a céljuk, hogy azt a sok hasznos ismeretet, amit az itteni MBA képzés során megszereznek, konkrét haszonra váltsák majd. 93% volt a részvételi arány, ez kiemelkedően jó, és mutatja az érdeklődésüket. Biztos vagyok benne, hogy sok olyan dolgot tanultak meg, gyakoroltak be, aminek hasznát veszik a munkájukban. A modern marketinges technológiák közül alap szinten gyakorlatot szereztek a blogolásban, az infografikák készítésében, a közösségi együttműködésben és az email hírlevelek küldésében. Profi szakértőnek, persze, egyikben sem mondhatjuk őket – ezek a témák mind megérdemelnének egy-egy külön tanfolyamot, de ismerik, tudják használni mindegyiket. Abban maradtunk, hogy folytatják a gyakorlást ezeken a területeken, nem hagyják elkopni a megszerzett tudásukat.

Összességében csak jót tudok mondani a csapatról. Néhányan egy kicsit nehezen lendültek bele a munkába. Volt, akinek az elején elég sokat kellett segítenem, amíg belejött a majdnem folyamatos órai munkába, de a végére mindenki aktív lett és igazán akart tanulni és jó eredményt elérni. Többen is visszatértek korábbi feladatokhoz, és újra megcsinálták azt, ami először gyengén sikerült. Az volt a jellemző, hogy valóban odatették magukat a feladatok megoldása során. Nem próbálták meg “alibi”, éppen csak jó megoldással kiszúrni a szemem, hanem valódi szövegeket írtak (töltöttek le, és használtak fel), gyűjtöttek képeket, hivatkozásokat.

Tőlük is kértem névtelen kérdőíven való visszajelzést, de eddig csak nagyon kevesen válaszoltak. Mit találtak érdekesnek és hasznosnak? A Google táblázatok és az email kampány (hírlevél) vitte el eddig a pálmát, de a blogolás és a szófelhők (word clouds) készítése sem sokkal maradt le. Itt látszik a teljes kiértékelés, ami még bővül majd, ahogy többen válaszolnak. Az eddigi válaszolók szerettek volna több órát, és más témákat is tanulni. Meglátjuk, hogy lehet-e majd bővíteni a jövőben…

Az alapszakon (BA) és az előkészítő éven tanulók esetében látszott, hogy ők még fiatalabbak, alig valakinek van munkatapasztalata, most ismerkednek a felsőoktatással. Szemben az előzőekben említett csapattal, ahol a túlnyomó többség jelest kap, itt csak a hallgatók fele tudta teljesíteni a követelményeket, a többiek újra nekifuthatnak. Mit tanultak? A Microsoft Word egyes rejtelmeit, a Google dokumentumok és táblázatok használatát, az ezekkel való közös munkát, együttműködést, és hasonló alap szintű ismereteket. Nem csak ez volt – jutott időnk a marketingesek egyik fontos eszközére, a blogolásra is. Erre rendesen rácuppantak, és lelkesen írták a bejegyzéseket, gyakorolták a hozzászólásokat. Többen is túlteljesítették a követelményeket, mind darabszámban, mind minőségben (képek, hivatkozások). A következő félévben ők is hasonlóan érdekes témákat kapnak, mint most a „nagyok” – remélem, még lelkesebbek lesznek.

Kétféléves statisztika tárgyat tanítok másodéveseknek, akiket már megismertem az előző tanévben, amikor informatikát tanultak tőlem. Ez kicsit más, valamivel több benne az elmélet, de minden órán sok kisebb-nagyobb gyakorló feladatot is megoldunk együtt, vagy a hallgatók önállóan. Az első félévben sikerült lerakni az alapokat, amikre a marketing, logisztika és pénzügy területén hasznos statisztikai ismereteket építjük majd a másodikban.

A most kezdődő félévben a Wekerlén mindhárom tárgy folytatódik.

A ZSKF-en az infrastruktúramenedzsment nagyobb létszámú lesz (20 feletti), és mellette ismét lesz mobil biztonság. Ez alaposan megdolgoztat, mert a terület nem évről évre, hanem hónapról hónapra változik. Minden pillanatban megjelennek új típusú veszélyek és új válaszok is ezekre. A nagy változás pedig az, hogy a mobil eszközök használata mára már nem valami furcsaság, vagy feltörekvő terület, hanem ez lett a tipikus. Majdnem minden mobil eszközökön történik. Ez teljesen felforgatja a biztonság kezelését is. Ma van az első órám ebben a félévben, és már a felvezetést is alaposan átdolgoztam a tavalyihoz képest. Nem ülhetek a babérjaimon, hétről hétre újítanom kell a tananyagon. Ettől érdekes 🙂

Ami újdonság ebben a félévben, az Óbudai Egyetemen az ITIL-alapú szolgáltatásmenedzsment tárgy. Erre még készülök – az alapokat az ottani korábbi tanévek anyaga és a saját tapasztalataim adják. A félév után majd kiderül, hogy mennyire jól tudtam összerakni és átadni az ismereteket.

Kedves Olvasó! Ez az írás eltért a szokásostól, de remélem, nem untattalak vele. Szívesen mesélek ezekről a dolgokról, amik az időm nagy részét kitöltik – nem elsősorban a tanórák alatt, hanem a készülés, a feladatok előkészítése és kiértékelése közben is. Örülök, amikor úgy érzem, hogy sikerült értéket adnom a hallgatóknak. Nem örülök, amikor nem sikerül, hanem azt látom, hogy nem érzik hasznosnak és fontosnak a témát.