A munka digitális világa

Miért jön hozzánk dolgozni a legjobb fiatal szakember? És miért megy el? Egyáltalán: meddig lesz még munkája?

Rengeteget olvastam arról, hogy milyen változásokat hoz ez a sok új technológia a munka világában, lesz-e munkánk, kinek lesz munkája, hogyan változik meg a munkánk. Írtam is jó sokat a témáról.

Az egyik kérdés, ami mindenkit foglalkoztat, az hogy elveszik-e a robotok és az „okos” gépek a munkánkat, vagy jól fogunk együtt dolgozni, jó kollégáink lesznek. Erről már jó sokat írtam, például:

Most nem az „egyszerű dolgozó”, hanem a vezető szempontjából fogom megvizsgálni a jelent és a közeljövőt.

Hogyan változtatják meg a vezető lehetőségeit és vezetési módszereit az új technológiai lehetőségek? Kell egyáltalán a változás? Jó pár éve téma ez is! Átnéztem régebbi írásaimat, és kiderült, hogy már 2014-ben, az elsők között is szó volt erről. Akkor nem a vevőkkel, külső partnerekkel való kapcsolat, hanem a cégen belüli élet, a belső együttműködés volt terítéken: Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz? Ebben – többek között – az igazán jó munkaerő (divatos szóval: talent) megszerzése és megtartása foglalkoztatott. Ez azóta is fontos és egyre súlyosabb probléma, lassan mindenfelé az, nem csak az informatikában.

Éppen ez volt az e heti „INSIDE ITB” konferencia központi témája is. Nem először hallottuk Palencsár Miklóstól, hogy egyáltalán nem a pénz az akadály, nem a fizetés miatt váltanak gyakran munkahelyet a „mai fiatalok”, és nem is emiatt mennek külföldre. Palencsár szerint, bár mára már elsődleges kifogás lett a munkaerőhiány, nem ez a valódi oka annak, ha egy cég nem tud megfelelő képességű embereket szerezni (vagy nem tudja megtartani őket). A gond ott kezdődik, hogy már el se megy az interjúra a fiatal szakember, ha nem tetszik neki a cég. Először arra van szükség, hogy vonzó imázsa legyen annak, aki igazán jó munkaerőt akar bevonzani. Ezzel nincs vége, mert a vezető imázsa is fontos! Most ezt úgy mondják, hogy idol kell (vagyis bálvány, ha magyarul akarjuk írni). Maga a jelenség nem új, már régen tudjuk, hogy az emberek többnyire nem a munkahelyet, hanem a főnöküket hagyják ott, amikor váltanak. Ha visszagondolok a saját (összesen két) munkahely-váltásomra, bizony mindkettőben ez volt a legfontosabb tényező.

Mi most az újdonság? Sokkal fontosabbá vált a példakép, a „felnőtt” minta szerepe a fiatalok elhelyezkedésében, mint évtizedekkel ezelőtt. Akkoriban sokkal kevesebbet lehetett tudni egy-egy főnökről a belépés előtt (lakva ismerszik meg az ember), de ma már akár a szakmai, akár a magánéletünk meglehetősen nyitott könyv, és a rólunk mások által kialakított kép, vélemény is könnyen hozzáférhető. A tipikus fiatal szakember gyorsan akar sikert elérni, gyorsan akar tanulni, sikeres emberektől akar tanulni. Ezért keresi az elhelyezkedéskor a mintát, az idolt. Milyen a tipikus idol egy 21-34 éves számára? Nála valamivel idősebb (33-44 éves), van releváns szakmai tudása és tapasztalata, ugyanakkor kellőképpen modern is.

Tanultam egy új szót: idolizmusmenedzsment. Bevallom, hogy nem igazán tetszik, ezért nem is tervezem, hogy még egyszer leírjam – majd körülírom a fogalmat. Arról van szó, hogy a cégeknek meg kell találniuk házon belül az idolnak alkalmas embereket, majd alkalmassá kell tenniük őket erre a szerepre. A szakmai tudás mellett az egyik fontos szempont a személyiség, de emellett képzésre is szükség van, hogy tényleg felnézzenek rájuk a fiatal kollégák. Az idol fejlesztésében a képzések mellett a műhelymunkának és a munka közbeni interaktív tanulásnak van fontos szerepe.

(Az előző három bekezdést Palencsár Miklós előadása alapján írtam.)

Az sem új jelenség, hogy „el kell adni” a céget és a terveket házon belül is, kell a jó kommunikáció és a belső PR. A változás annyi, hogy ezek sokkal fontosabbá váltak. A belső „eladásnak” része mind a cég, mind a vezető eladása. Egyre nagyobb az igény arra, hogy friss és hiteles információt kapjunk a vezetőinkről, vezetőinktől is. Azt hiszem mindenki tapasztalta (mindkét oldalon ülve), hogy erre a szokásos céges hírlevelek csak nagyon korlátozottan alkalmasak, azok nem elég személyesek és nem elég aktuálisak. Sok dolgozónál automatikusan a süllyesztőben landolnak a marketing vagy a HR által megfogalmazott, jól fésült, céges frázisokkal tömött irományok. Az igazi idol maga kommunikál, és ezt tömören, frázisok nélkül, gyorsan reagálva teszi.

Ez a két és fél évvel ezelőtti írás elég jól összefoglalja, hogy mire és hogyan jó a cégen belüli online együttműködés (belső közösségi háló) használata: Kié a “social business” és a “céges Facebook”? Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Most olvastam egy McKinsey Quarterly írást, ami a csúcsvezetők munkájának megváltozásáról szól. A cikk a Bower Forum korábbi 75 résztvevőjének kétnapos összejövetelén felmerült és megvitatott témák egy részéről szól. Egy témát ragadok ki belőle: Hogyan lesz valaki „e-CEO”? Az új technológiák alaposan megváltoztatják a vezető munkáját is (nem csak a cég termékeit, szolgáltatásait, működését). Az első számú vezetőnek (is) segítségre van szüksége ahhoz, hogy jól tudjon navigálni az információ hatalmas tengerében, és megtalálja a cége számára fontos dolgokat. Ebben a vezetői csapat és az igazgatótanács (board) tud segíteni neki. A csapatát többé-kevésbé szabadon tudja megválogatni, de az igazgatótanács esetében nincs szabad keze, és ott – a dolog természeténél fogva – tapasztalt emberek ülnek, akik sok esetben nem elég fogékonyak az új iránt. Nem könnyű megtalálni azokat, akik egyben tapasztaltak is és nyitottak is a változásra. Itt jutott eszembe, amit Palencsár Miklós mondott az idolról (van tapasztalata és modern is).

Érdekes ezt összevetni azzal, hogy hol tartottunk három évvel ezelőtt: Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…) Az akkori felmérés szerint a vezetők 60%-a felismerte a digitális világ fontosságát, de az igazgatóságokban 30% alatt volt az ezt támogatók aránya. A jelek szerint még ma is ezt érzik az egyik fontos nehézségnek a vezetők.

Nem maradhatott ki a témák közül a belső és külső kommunikáció sem, amit a technológia alaposan megváltoztatott. A vezetők nem tarthatják távol magukat a külső és belső online kommunikációs csatornáktól, hiszen ott keletkezik sok fontos információ, és ott szerzik be az információt az emberek (akár vevők, akár üzleti partnerek, akár saját dolgozók). Nem adhatja ki a kezéből ezeket a csatornákat a vezető! Itt az ego kordában tartására hívták fel a figyelmet a résztvevők. Nem szabad elmerülni a vezető személyének szóló pozitív visszajelzésekben, hanem a cég érdekeit és imázsát kell szem előtt tartani.

A dolgozókkal való kapcsolattartásban új lehetőségek nyíltak meg, és ezekkel jól kell élni. Két éve, egy nemzetközi konferencián tartott előadásom kapcsán gyűjtöttem össze, hogy milyen gyakorlati tapasztalatokról számoltak be cégek és vezetők: Online együttműködés – CIO. Úgy látom, hogy ezek ma is érvényesek. Ezek közül a McKinsey CEO-i az egyszerű dolgozók ötleteinek, javaslatainak megszerzését emelték ki ezek közül – megfűszerezve a megfelelő elismerési, jutalmazási rendszer szükségességével.

Visszaugorva a korábbi felmérésre: Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok 30%-a panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas a digitális világnak megfelelő szervezeti, működési megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni ezen a területen. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.

Ezt most azért vettem elő, mert az INSIDE ITB konferencia HR kerekasztal-beszélgetésében az egyik résztvevő (Farkas Dezső) szerint a nagy cégek hátrányban vannak a legértékesebb programozók megszerzésében, mert azok minél gyorsabban, minél több modern programozási nyelvben akarnak gyakorlatot szerezni. A nagy cégek viszont tipikusan kevés és régi nyelven programoznak.

A végére még egy kis olvasnivaló azoknak, akiket az „e-vezetővé” (e-leader) vagyis az új digitális világban eligazodóvá és abban vezetni tudóvá válás feltételei és módjai érdekelnek. Három éve volt egy európai e-leadership konferencia Budapesten a CEU Business School épületében és részvételével:

Kedves Olvasó! Mik a tapasztalataid, mi a helyzet a cégek vezetőivel? Tudják kezelni az új technológiákkal megáldott világunkat és benne az ifjú tehetségeket?

A túlélés nem kötelező

Mi van a CIO-k fejében? Merre mennek, mire számítanak?

Digitization_head_icon-1327505_1920A múlt héten kezdtem el a Gartner globális CIO-felmérését bemutató rendezvényen beindult gondolataim leírását. Mit jelent az, hogy digitalizáció? Sok mindent, és nagyon különböző dolgokat attól függően, hogy kit kérdezünk. Vezetői szinten már a csapból is ez folyik, bár kétséges, hogy érti-e mindenki, hogy miről beszél.

Egyelőre úgy látszik, hogy a legtöbb cégnél a hatékonyság javítását (költségcsökkentést), folyamatok összehangolását, a meglévő üzleti területek növekvő bevételét jelenti. Csak semmi érdemi változást! (A W. Edward Demingnek tulajdonított mondás szerint változni nem szükséges, és a túlélés sem kötelező.)

Lassacskán már minden „digitális” lesz. A papírmentes irodától az online mindenféléken keresztül a mesterséges intelligenciáig és a robotokig mindenre rá lehet aggatni ezt a címkét. Meg is tesszük… Így, persze, csak még nagyobb lesz a zűrzavar a fejekben és a vezetői megbeszéléseken is. Egyre inkább elvárás lesz mindenhol erről beszélni, ezzel foglalkozni, belevenni a stratégiába. Ha ez olyan, mint az újévi fogadalom, amit nem teljesítünk, akkor rosszabb, mintha nem is foglalkoznánk vele.

Az előző cikkemben idézett magyarországi és nemzetközi felmérések és a Gartner CIO-felmérése is arra jutott, hogy gyerekcipőben jár még a vállalatoknál a digitalizáció. Kivéve néhány sokat emlegetett kirívó példát: AirBnB, Über és hasonlók. Mellettük van még egy egészen más vonulata ennek, aminek egyik példája az, ahogy más területeken domináns szereplők betörnek a pénzügyi tranzakciók világába (pl., a mobilszolgáltatók és az internetes óriások). Ezek az üzleti digitalizáció csúcsait jelentik manapság, de itt nem ér véget a történet, hiszen a robotika és a mesterséges intelligencia is döngeti már a kapukat.

Sok példa van előttünk, csak az a kérdés, hogy megtaláljuk-e a saját cégünknek, a saját üzletünknek megfelelőt…

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek! Ez abban is segít az informatikának, hogy kimásszon abból a dobozból, hogy elsősorban költség, csak másodsorban értékteremtő. Sőt, a cég fejlődésének motorjává is csak akkor válhat, ha előbb megmutatja, hogy tud értéket teremteni.

A digitalizáció erősíti az informatikai és a működéssel kapcsolatos egyéb technológiák konvergenciáját. Ez már jó régen folyik, de lassan már tényleg minden IT-ra jár az irodában és a gyárban is. (Most ne essék szó a hihetetlen kockázatokról, amikkel szembe kell néznünk!)

Mi jön ez után az első lépés után?

Vissza Mary Mesaglio májusi előadására, ahonnan ez az egész gondolatmenet indult…

Egyre jobban terjednek az iteratív módszertanok. Nem a felső vezetés által egyszer meghozott nagy döntés hónapokig, évekig tartó követése, megvalósítása az új irányvonal, hanem a kisebb döntések, kisebb megvalósítási lépések, sok visszacsatolással, ellenőrzéssel. (Az informatikai fejlesztésekben ezt agilis módszernek nevezik.) Ez az iteratív fejlődés alkalmas a gyorsan változó üzleti és technológiai környezet követésére, és csökkenti az döntés elavulásának a kockázatát. Nem mellékesen, arra is alkalmas, hogy jobban bevonja a dolgozókat a stratégia megalkotásába és a tervezésbe. Ezáltal ez elkötelezettségük (engagement) is javul, ami nagyon jót tesz a dolgozónak és a cégnek is.

Ezek csak akkor jók és hasznosak (akárcsak a digitalizáció), ha nem újévi fogadalmak és nem divatos címkék, hanem valódi tartalom is van mögöttük, amihez szükséges a megértésük. A múlt heti írásomban idézett nemzetközi és magyarországi felmérések szerint általában még nem világos a vezetők számára, hogy a digitalizáció lényege nem a költségcsökkentés, sőt nem is az adatelemzés. Lassan csak-csak kezd felépülni ez a tudás – ha más nem, akkor a versenytársak segítenek ebben.

A lényeg megértésén túl bátorság is kell, mert nem csak lehetőségek, hanem kockázatok is leselkednek ránk. Kockázatok, akár azért mert belevágunk, akár azért mert nem vágunk bele. A felmérés válaszadóinak 59%-a biztonsági kockázatokat, 41%-a viszont a lemaradást ítélte súlyosabbnak (az EMEA térségben 54-46% volt az arány). Szóval, melyik ujjunkat harapjuk meg?

Kevésbé látványos egy másik kockázat: Egyre több informatikai költésről döntenek az informatikai osztályon kívül. Két-három évvel ezelőtt 40%-ra becsülték ennek az arányát, az idei becslések szerint a cégek többségénél hoznak más osztályokon IT költéssel kapcsolatos döntéseket, és egyre több esetben egyeztetés nélkül. Ennek nagyon sok veszélye van, és komolyan kell ezeket venniük az üzleti vezetőknek, mert különben egyre nagyobb zűrzavar lesz a rendszerekben, és az nem csak drága, de egy idő után már a hatékony működést is veszélyezteti.

Forrás: Gartner - The Deepening of the Digital Journey

Forrás: Gartner – The Deepening of the Digital Journey

Volt egy másik kérdés is a kockázatokról a felmérésben: Mi nagyobb kockázat, a hagyományos versenytársak belépése a digitális piacra, vagy a más iparágakból érkezők megjelenése a digitális eszközök segítségével? A globális felmérésben 53-47%, az EMEA-ban fele-fele volt a válasz. Azt hiszem, ezt nem tekinthetjük szignifikáns különbségnek még a globális felmérésben sem, vagyis a teljesen más területekről érkezők egyformán veszélyesnek tűnnek, mint a már meglévő versenytársak.

  • A teljesen újakra látunk példákat a világban (Über, AirBnB, Netflix), de nem kell olyan messzire menni, hiszen a magyar Prezi is a digitalizáció kihasználásával jelent meg a piacon.
  • A teljesen más területről érkezők is itt vannak, pl.:
    • A mobilszolgáltatók pénzügyi szolgáltatókká is válnak.
    • Az internetes óriások (Google, Amazon, Facebook) is simán betörhetnek a pénzügyi piacra, hiszen az emberek szívesen bankolnának náluk.
    • A YouTube egyre nagyobb szerepet játszik a tanulásban és az oktatásban.

Ha eljutottunk oda, hogy szükségesnek érezzük a digitális átállást, hogyan fogjunk bele?

  • Ne felejtsük el, amit korábban idéztem az előadótól: a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.
  • A következő fontos üzenete: Ez nem csak egy utazás, meg is kell érkezni valahova, kell lennie kitűzött célnak!
  • Meg kell hekkelni a vállalati kultúrát! Nem szükséges mindenre kiterjedő elemzés és cselekvési terv (hány ember, hány évig készítené?), elég találni egy megfelelő pontot. Ilyen lehet, pl.: ha a vezérigazgató személyes blogot ír, vagy az értekezleteket mindig egy ötlettel kell kezdeni.

A megfelelő támadási pont lehet, pl., az online együttműködés is (ezen belül az első számú vezető jól látható személyes jelenléte). Egy másik példa: nemrég olvastam egy érdekes leírást, arról hogyan tették igazán produktívvá a távmunkát. Ez szintén az új technológia kihasználása az üzlet fejlesztésére: új, más hátterű, más kultúrájú embereket vonnak be a cég munkájába.

Ha lényeges eredményeket akarunk elérni a digitalizácóval, akkor ennél sokkal többre van szükségünk. Át kell alakítani az IT működését, és a megbízható, kiszámítható üzemeltetés és fejlesztés mellett képesnek kell lennünk a kísérletezésre, a hirtelen döntésekre.

A jövő héten a bimodal (bimodális) IT témával folytatom a Gartner rendezvény ismertetését. Jönnek a nindzsák is!

Előzmény: Irány a digitális világ!

Folytatás: Egy platformon vagyunk?
Digitális vezető

Merre haladunk és mitől?

Mi az új dolgok forrása? Honnan jönnek az ötletek? Mi teremti meg a lehetőségeket?

A múlt héten az innovációt segítő vezetői viselkedésről írtam, benne a közösség, minden ember szerepével. Ha ezeket figyelmen kívül hagyjuk, sok előrevivő lehetőséget hagyunk ki.

Holnapután egy kicsit más szemszögből kezdem vizsgálni ezt a kérdést. Az új technológiák milyen lehetőségeket és milyen „kötelezettségeket” hoznak létre az üzleti és informatikai vezetők számára?

Digitalizáció. Mi ez, mire való, mire jó és mik a veszélyei? Sok kérdés, sokkal több válasz…  A témakör egy kis részéről írtam már az év elején, amikor arra kerestem a választ, hogy mi lesz velünk ebben az új világban. Akkor inkább az emberi oldal került terítékre, most főleg az üzleti jön.

Várom minden kedves olvasómat csütörtökön!

Innováció: Mindenki benne van?

Ki találhat ki új szolgáltatásokat és termékeket? Ki újíthatja meg a cég belső folyamatait és a külső partnerekkel való együttműködését?

 „Az innováció  új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás,  új marketing módszer, vagy új szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben vagy a külső kapcsolatokban”
(OECD és Eurostat)

Sok vállalatnál megvannak az erre kijelölt emberek, részlegek és folyamatok. Mindig elégedettek az innováció hatékonyságával, eredményeivel?

Innovation cloudMitől lesz sikeres az innováció területén egy cég vagy egy vezető? Természetesen van néhány külső befolyásoló körülmény, amikre adottságként tekinthetünk, de sokat tehetünk házon belül a siker érdekében. Nemrég olvastam a Harvard Business Review kutatásáról (Research: 10 Traits of Innovative Leaders), amiben az innovatív vezetők közös jellemzőit keresték. Először arra jöttek rá, hogy nem érdemes őket kérdezgetni arról, hogy minek tulajdonítják a saját jó eredményeiket, mert nem adtak igazán jó válaszokat. (A jelek szerint a sikeres emberek sem feltétlenül tudják, hogy mitől is sikeresek.)

Végül a környezetük (főnökök, kollégák, beosztottak) alapos kikérdezésével tudták meg, hogy mit és hogyan csinálnak ezek az innovatív vezetők. Nem meglepő, hogy az első helyen a stratégia, a vízió áll a listán. Azt hiszem, hogy a cél kitűzése és világos bemutatása egyébként is a sikeres vezetők egyik legfontosabb képessége, akár innovációról, akár bármi másról van szó.

Nem fogom a kutatás eredményeit pontról pontra bemutatni, de javaslom az elolvasását (nem hosszú, nincs két oldal az egész). Itt csak hármat emelek ki a tízes listáról:

A kölcsönös bizalom légkörének megteremtése. Ez kell ahhoz, hogy kockázatot vállaljanak, mind a beosztottak, mind a vezetők. A kockázatvállalást nagyban segíti az, ha ez embernek nem kell hátra figyelnie, biztos lehet abban, hogy a háta védve van. A vezetőnek arra van szüksége, hogy bízhasson a kollégái nyíltságában, hogy ő tudja meg először a problémákat, amikor még könnyebb orvosolni a bajt. A kollégáknak abban kell bízniuk, hogy nem válnak bűnbakká, ha valami rosszul sül el. Az erős és megbízható vezető maga tartja a hátát, és nem szolgáltatja ki a kollégáit retorzióknak, amikor jó szándékúan követnek el hibákat. A kockázat és az eredmény is közös – ezt kell éreznie minden résztvevőnek.

Az alulról jövő kezdeményezések bátorítása nagyon fontos, hiszen a jó ötletek általában alulról jönnek. Azok, akik a termékeket állítják elő, a szolgáltatásokat nyújtják a vevőknek, nap mint nap beszélnek az ügyfelekkel, sokat tudnak arról, hogy mi jó, mi nem jó, min kellene változtatni, milyen új dolgokkal lehetne a vevőket jobban kiszolgálni. Ez sok a tudás, javaslat, ötlet rengeteg szervezetben elvész, nem jut el arra a szintre, ahol kezdeni tudnának vele valamit. A bizalom légköre segít abban, hogy a dolgozók egymás között megbeszéljék, megvitassák, értékeljék a felmerülő ötleteket. Ehhez a szervezeti határokon átívelő kapcsolatok kellenek, mert a közvetlen vezető nem mindig ismeri fel az ötlet jelentőségét és a szűkebb csapat sem rendelkezik a szükséges szakértelemmel ahhoz, hogy segítse az ötlet megítélését és alapos kidolgozását. Akinek eszébe jutott a gondolat, sok esetben nem ismeri fel, hogy milyen lehetőségek vannak benne. Ilyenkor segít a többekkel való kötetlen beszélgetés, aminek során kiderülhet az ötlet nagyszerűsége.

A meggyőzési képesség lényeges, amikor azt akarjuk, hogy ne főnöki parancsra, hanem saját akaratukból kövessék a dolgozók a vezetőt. Itt sokat segít az, ha a vezetőnek az „emberi arcát” is ismerik, hiszen az fokozza a hitelességét. Az is hasznos, ha a vezető a gondolkodási folyamatát is megosztja a kollégáival. Így nem a semmiből pattan elő egy új cél, hanem a kialakulását követve jobban megértik a többiek.

Azért ezt a hármat emeltem ki, mert számomra ezek mind ugyanabba a témakörbe tartoznak: transzparencia, nyitottság, széles körű együttműködés, mindenki véleményének a meghallgatása.

Nagyobb, vagy területileg tagolt szervezetben nem könnyű mindenkit bevonni az innovációba, hiszen az emberek nem találkoznak egymással, és sok esetben nem is ismerik egymást. Ilyenkor jól jöhet egy alkalmas online rendszer használata, ami megfelelő környezetet és platformot teremt az ilyen „beszélgetésekre”.

„companies must construct environments and communication platforms that enable opportunities and ideas to find each other – where people can contribute, regardless of whether they are employees, users, partners, suppliers or virtual communities”

Howard Yu, Professor of Strategic Management and Innovation at IMD

Ugye nem meglepetés, hogy erről a témáról is eszembe jutott az online együttműködés, ami jelentős eszköze és segítője a közösségi innovációnak?

Tavaly ősszel írtam már erről, és abban a cikkben hoztam jó néhány véleményt és példát is: Közösségi innováció?  Az ottani példák azt mutatják meg, hogy az innovációban részt vevő közösség nem csak a dolgozókat, hanem a vevőket is tartalmazza, ők is hozzájárulnak a termék végleges kialakításához, és ebben is szerepet kap az online együttműködés (de nem úgy, ahogy a marketingesek eredetileg elgondolták). Sőt, a dolgozók még a saját oktatási anyagaikat is egyszerűen és gyorsan tudják kiigazítani, a legújabb megoldásokkal kiegészíteni.

Kedves Olvasó! Mit tapasztalsz? Az „egyszerű dolgozók” ötletei, javaslatai eljutnak odáig, hogy komolyan megvizsgálják őket üzleti szempontból? Mennyi idő és erőfeszítés árán?

Együtt tanultunk marketingesekkel

Mire tudom én tanítani a marketingeseket?

blog 97 word cloudNagyon élveztem a posztgraduális képzésen részt vevő hallgatókkal való munkát a Wekerle Sándor Üzleti Főiskola nemzetközi intézetében. Miért élveztem? Olyan emberekkel találkoztam, akik nagyon akartak tanulni és nyitottak voltak minden új dologra, amit megmutattam nekik. A tantárgy címe „Informatics and Infographics”, és ebbe nagyon sok érdekes téma fér bele. A csoportban heten voltak, így mindenkivel egyénileg tudtam foglalkozni az órákon (ezt értékelték is a hallgatók). Tízszer három óránk volt, és ez volt évek óta az egyetlen társaság, akik nem igényeltek szünetet, hanem folyamatosan akartak és tudtak figyelni és dolgozni a három tanítási óra alatt. (Ezt nekem is szoknom kellett.)

Mit csináltunk együtt, hogy zajlottak az órák? A harminc óra alatt összesen huszonöt feladatot oldottak meg a hallgatók többé-kevésbé önállóan. Ezek között voltak egyszerűbbek, amikkel 15-20 perc alatt végeztek, és összetettebbek, amikre akár egy egész óra sem volt elég. Egyszer-egyszer házi feladat lett az órai feladat befejezése. Az elején egy kicsit zötyögős volt, nem jöttek azonnal bele ebbe az intenzív munkába, de hamar megszerették.

Google eszközökkel való együttműködéssel kezdtük (Gmail, Google Drive, táblázatok, naptár). Ezek egyszerű dolgok, de hasznosak. Érdemes megtanulni és gyakorolni akkor is, ha nem pont ezekkel dolgoznak majd, hiszen a munkában használt többi eszköz is hasonló alapelvek szerint működik. A félév végén az értékelésben a táblázatokkal való együttes munkát a hasznos ismeretek közé tette majdnem minden hallgató. Valóban újdonság volt számukra, hogy egy táblázaton többen tudnak egyszerre dolgozni. (Talán másoknak is újdonság lenne, hogy nem kell levélben küldözgetni a verziókat, hanem egyidejűleg tudják szerkeszteni, módosítani, és azonnal látják, hogy mit csinálnak a többiek.)

Sok alapvető ismeret, amit informatikából tanítani szoktak, pl.: Word, Excel, PowerPoint, email, ebből a kurzusból kimaradt. Munkatapasztalattal rendelkező marketing és kereskedelem szakos hallgatók számára ezeknél fontosabb és hasznosabb ismereteket is lehet tanítani. Inkább sok időt töltöttünk el azokkal.

Mik voltak ezek?

  • blogolás,
  • cégen belüli közösségi együttműködés,
  • infografika, szófelhők és
  • email kampányok, hírlevelek.

A blogolást és az email hírleveleket már tanítottam ugyanebben az iskolában alapszakos (MA) hallgatóknak, és óriási különbség volt a munkájuk, hozzáállásuk között. Az MA-n elvégezték a feladatot, hogy megkapják a pontokat. Itt nem sajnálták az időt és a munkát, színvonalas szövegeket hoztak össze, gyűjtöttek releváns képeket és hivatkozásokat is.

Mit csináltunk a blogolás területén?

  • Az általam erre a célra létrehozott blogban írták meg az első cikküket. Eközben megtanulták a regisztrációt és a komplett felhasználói profil létrehozását. Utána gyakorolták a szöveg formázását, a képek és a hivatkozások (linkek) elhelyezését és a kategóriák és kulcsszavak használatát.
  • A következő írásuk más a saját maguk által létrehozott blogban jelent meg. Maguk választhatták ki és állíthatták be az egész blog megjelenését és stílusát. Természetesen a témát is teljesen rájuk bíztam, volt minden: kultúra, oktatás, turizmus, munkahely, barátság, vicces apróságok.
  • Nem csak írtak, hanem olvastak is. Egymás írásait olvasták el, és hozzáfűzték a saját megjegyzéseiket. Arról sem feledkeztünk el, hogy a szerzőnek illik és ajánlott az olvasók megjegyzéseire válaszolnia.

Elég sok időt töltöttünk el ezzel a témával, házi feladat is lett belőle. Úgy láttam, hogy élvezték. A félév végi értékelésben ez is a leghasznosabbak között szerepelt náluk. Most már ismerik a blogolás alapjait, tudják használni a WordPresst. Ha végül marketing területen dolgoznak majd, nekik már nem lesz ismeretlen és idegen a tartalommarketing (content marketing) technológiája. (A tartalmat majd adja a konkrét munka.)

Nem hagyhattam ki a kedvenc témámat, a cégen belüli közösségi együttműködést (enterprise social collaboration) sem. Erre csak egy alkalmat (három órát) szántam. Ez elég volt a használat megmutatására, begyakorlására, hiszen a Facebook és a Twitter ismeretében már nem bonyolult. Létrehoztam a számukra egy saját Yammer hálózatot, ahol magunk között voltunk. Gyorsan belejöttek és élvezték. Kétharmaduk számára volt érdekes a téma, de csak egyharmaduk ítélte hasznosnak és fontosnak. Ha majd a munkájukban használniuk kell, nem lesz ismeretlen a számukra, és nem fogják összekeverni a nyilvános közösségi rendszerekkel (Facebook, Twitter).

Az infografikák készítését majdnem mind érdekesnek találták. (Szerintem is az.) Mutattam nekik sok példát – van belőlük rengeteg, tele van az internet képekkel és ábrákkal, amik egyszerűbb vagy bonyolultabb módon vizualizálnak adatokat, információt és tudást. Demográfiai, oktatási, egészségügyi és választási adatokat mutatnak be térképeken, vásárlási szokásokat és statisztikákat demonstrálnak ábrákkal, történelmi eseményeket ábrázolnak idővonalon, döntési gráfokat és mindenféle összehasonlításokat láthatunk szebbnél szebb színes ábrákon.

  • Meglévő dolgokkal kezdtük a gyakorlást. Találtam nekik egy nagyon jól használható (és angolul is elérhető) magyar weblapot oktatással összefüggő adatokról. Itt sokféle adatot lehet változatosan megjeleníteni, lehetőségük volt a beállítások és a paraméterezés gyakorlására.
  • A szófelhő (word cloud) az infografika egy látványos és könnyen használható fajtája. Megmutattam nekik a működését (a tagul.com volt a gyakorlás színhelye), majd saját maguk alkottak érdekes szófelhőket saját szövegeikből vagy az internetről beszerzett szövegekből. Hamar belejöttek, és élvezték. A szófelhő nagyon jó és egyszerűen használható eszköz a mondanivalók szemléltetésére.
  • A komolyabb infografikák készítéséhez az easelly adott ötleteket és technikai hátteret. Változatos témákat dolgoztak fel, pl.: marketing stratégia, a saját blogjuk egy cikke, demográfiai adatok.

Azt hiszem, hogy ezeket a módszereket mindenkinek érdemes megismernie és használnia, aki figyelemfelkeltő módon akar adatokat és információt megosztani – és a marketingesek és a kereskedők biztos ezt akarják tenni. A hallgatóim közül majdnem mindenki érdekesnek találta, de csak a felük tartotta fontosnak. Meglátjuk, mit hoz az élet és a munka…

Végére hagyom azt, amit mindenki hasznosnak tartott, az email hírlevelek és kampányok kezelését. Ezzel elég sokat foglalkoztunk:

  • Az elméleti és jogi (adatkezelési) háttér fontos, ezt is vettük alapszinten, és olyan eszközt választottam (MailChimp), ami ezeket figyelembe veszi és alkalmazza.
  • Gyakorolták a feliratkozások és az előfizetők kezelését, maguk is feliratkoztak egymás levelezési listájára.
  • Létrehozták az első hírlevelüket, amiben szépen formázott szöveg és kép is volt, majd pedig követték és értelmezték a statisztikákat.

Az email kampányokat lehet nagyon jól és nagyon rosszul is csinálni – biztos minden olvasóm találkozott ezzel is, azzal is. Azt nem merem állítani, hogy a hallgatóim ennyi gyakorlással a jók közé kerültek, de a követelményeket és a technikai hátteret már ismerik – a jó tartalom már rajtuk és a cégükön múlik.

Az az érzésem, hogy hasznos tudást és gyakorlati tapasztalatot szerzett ez a pár ember az informatika marketinges használatából. A visszajelzéseik alapján nekik is ez a véleményük. Várom a következő csapatot!

Kedves Olvasó! Melyik téma érdekes a számodra ezek közül? Foglalkozol valamelyikkel? Mit gondolsz, mennyire vannak ezek benne már a marketinges életben? 

Evolúció vagy revolúció?

Lesz forradalom, vagy szépen, csendesen surranunk át egy új világba?

cognitive-watsonA technológiai változások most ismét forradalmiak lehetnek, ha valóban betörnek a munkahelyekre azok a csodás képességű gépek (Watson, D-Wave), amikről egy ideje olvasunk. Hogy állunk ellen, vagy, hogy állunk az élére ennek a változásnak? És miért? Megvannak a képességeink az egyikre vagy a másikra? Ha még nincsenek meg, hogyan szerezzük meg őket?

Már jó ideje az az érzésem, hogy meg kell szabadulnunk attól a tévképzettől, hogy a munka és a tanulás két különböző dolog. A most folyó változások és a felmérések előrejelzései ezt alá is támasztják, amikor kiderül, hogy a konkrét munkafolyamattal kapcsolatban korábban elsajátított tudás sokkal kevésbé fontos, mint a változás és a tanulás képessége – és ez a tanulás természetesen a munka közben történik. Nem egészen új dolog ez: az „on-the-job training” régen létezik, de valójában nem övezte nagy megbecsülés. Persze, hiszen nincs róla kiállított bizonyítvány, nehezen ellenőrizhető.

Most azt olvashatjuk az Accenture tanulmányában, hogy a meglévő tapasztalat hátrébb került a követelmények listáján a dolgozók kiválasztásában. Sokkal fontosabb a változáshoz való pozitív viszony, a gyors tanulás és az alkalmazkodás. Ennek nagyon örülök, mert nekem mindig ez volt a természetes. Honnan is tudhatnánk előre, hogy 2-3-4-5 év múlva milyen tudásra lesz szükségünk? Nem cserélgethetjük néhány évenként a munkatársakat! Sokkal jobban járunk, ha a meglévők változnak a céggel és a követelményekkel együtt.

Éppen ezt szerettem a CIO munkámban (és a kollégáim egy részének is ez volt vonzó). Bár a munkakörnek nem változott a neve, néhány évenként jelentős részben megváltozott a tartalma. Időnként visszatekintve azt láttam, hogy már alig valamit csináltam azokból a dolgokból, amik 3-4 évvel korábban az időm nagy részét kitöltötték. Mindig jöttek az új típusú feladatok.

Az informatikusok a szerencsések közé tartoznak ebből a szempontból. Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint mik azok a szakmák, amelyekben hasonló a helyzet, ahol néhány évenként lényegesen megváltoznak a feladatok?

Ha ilyen képességű embereink vannak, akkor a céget és őket magukat is sokkal kevésbé veszélyezteti az üzleti és a technológiai környezet gyors változása. Az ilyen dolgozók nem fognak irtózni az automatizálástól, ami megváltoztatja a munkájukat, és így érdekesebb lesz és több lesz benne a kihívás. Nem fogják akadályozni a gépek bevezetését, és örömmel fognak lemondani a régi, mechanikus munkákról a magasabb szintű tevékenység érdekében.

Mi lesz ez a magasabb szintű tevékenység? Ki lehet fejleszteni új algoritmusokat az adatok és az információ elemzésére – ezzel növelni az üzleti tevékenység eredményességét. Fejleszteni lehet a rendszereket és a folyamatokat, hogy új gyártási folyamatok és szolgáltatások támogatására is képesek legyenek. A gépi intelligenciára támaszkodva lehet az adatokat gyorsabban elemezni. Ebben az értelemben a gép „kolléga” lehet.

Ez persze nem megy magától. Kell hozzá az a vállalati kultúra, amiben nem csak szólam, hogy „az ember a legfőbb érték”, hanem így is gondolják a vezetők. Ebben az esetben invesztálni fognak a dolgozók képzésébe és fejlesztésébe, támogatni fogják őket az új szerepek elsajátításában. Ezt nem emberbaráti szeretetből, hanem a cég érdekében fogják megtenni. Ebben az elsődleges szerep a vezetőké (mind az üzleti, mind az IT területen) – nélkülük nem megy.

Ha igazán jól akarjuk csinálni, akkor már az új technológia megjelenése előtt el kell kezdeni a felkészülést. Meg kell tervezni, létre kell hozni az új helyzetnek megfelelő új munkaköröket, és el kell kezdeni a meglévő csapat képzését ezekre az új munkákra. Az IT-s szerepeknél maradva: a rendszergazda (rendszermérnök) megtervezheti az automatizált folyamatokat, irányíthatja a bevezetésüket, és az új folyamatok gazdája lehet belőle. Ebben az esetben nem akadályozni, hanem támogatni fogja az új módszerek bevezetését. Ne gondoljuk azt, hogy a felkészülés feladata csak a munkáltatóé! A dolgozónak is figyelnie kell a technológia változását, észre kell vennie, hogy mi „veszélyezteti” az ő megszokott munkáját. Ha nyitottan viszonyul az új dolgokhoz, elébe tud menni a változásoknak. Már készen állhat az újfajta feladatokra, begyűjtheti a szükséges tudást, mire a változás eléri a munkakörét. Akár ő maga is javasolhatja a változást

Az automatizálás nem valami nagyon új dolog. Eddig is sokszor vezettünk be új munkamódszereket, automatizáltunk folyamatokat, és a dolgozók simán alkalmazkodtak az új helyzethez.

Mi a különbség? Gyorsabb és nagyobb a változás. Eddig mesterséges intelligenciát nem nagyon használtunk. Ha volt is valami, amit annak neveztünk, a közelébe sem jött annak, ami a hamarosan elérhet minket. Ha a Watson vagy a D-Wave képességeit megközelítő csodagépek jelennek meg a munkahelyeken, a változás ijesztő is lehet. Megjelennek majd? Megengedhetik maguknak a cégek, hogy ilyen gépeik legyenek? Aligha! Ilyen gépet nem lehet venni, csak fejleszteni lehet – és a fejlesztésbe csak kevés cég foghat bele.

Rendben, akkor meg miről beszélünk? A mesterséges intelligencia még sokáig nem fogja érdemben befolyásolni a munkánkat! Vagy talán mégis? Hogyan? Pénzt is akarnak csinálni ezekből a csodás gépekből a tulajdonosaik, ezért a felhőbe teszik őket, onnan meg bárki használhatja a tudásukat. Mennyibe kerül a használat? Nem tudom, de nem lehet nagyon drága, ha a százhúsz dolláros gyerekjátékban is benne van a Watsonnal való kapcsolat.

Szóval, készüljünk fel, érdemes. Kövessük a technológia fejlődését, értsük meg, hogy az mit jelent nekünk. Keressük meg, hogy miben és miért lesz jó nekünk, és készüljünk fel az okos gépekkel való közös munkára. Nem mindegy, hogy ki irányítja majd a másikat! Az IBM által felvázolt jövőkép szerint az ember tanítja a Watsont, és a Watson segíti az embert a munkájában, vagyis az emberé a vezető szerep. Ehhez persze okos, felkészült emberek kellenek. Mi akadályoz meg bárkit is, hogy azzá váljék a saját szakterületén? Fogjunk bele, készüljünk fel!

Kedves Olvasó! A saját szakmádban, munkádban hogyan tudnád a Watson segítségét felhasználni? Jó lenne az, ha rengeteg könyv és adatbázis tartalmának elemzése alapján gyorsan javasolna válaszokat a problémáidra?

Előzmény: Mi lesz veled?

Rokon téma: Összekapcsolt mindenség

 

Mi lesz veled?

Mi lesz veled, ember? Mi lesz velünk, emberek, hogy egyre okosabbak lesznek a gépek?

És most nem arra gondolok, hogy a telefonunk, az autónk és a lakásunk egyre okosabb, és majd egyre okoskodóbb, belebeszélőbb lesz. Ezek is izgalmas témák, el is merültem bennük rendesen az elmúlt hónapokban. Most egy kicsit másról lesz szó: a nagyon okos gépek és a munkánk viszonyáról.

458px-Artificial.intelligenceHogyan változtatja meg a munkánkat az egyre okosabb gép? Mennyire okos a gép? Most már talán tényleg használhatjuk a „mesterséges intelligencia” (artificial intelligence) kifejezést, amit évtizedekkel ezelőtt már elkezdtek kutatni és bedobtak a köztudatba. Az, hogy egy számítógép emberi nyelven beszélve, hálózati kapcsolat nélkül győz tudást és gondolkodást igénylő versenyen a legjobb emberi versenyzők ellen, már jelent valamit. Ez még kirívó, még csak egy gép, de előre vetíti a lehetőségeket. Vajon könnyebb vagy nehezebb a dolga Watsonnak, amikor gyerekjátékba épül bele, és nem két felnőttel, hanem sok-sok gyerek kérdéseivel kell tartania a lépést?

Ha igaza van Gerd Leonhard jövőkutatónak, akkor néhány éven belül sokkal többre képes gépek vesznek majd körül minket. A Google és a NASA új számítógépe (a D-Wave kvantumszámítógép, ami most egyes esetekben 100 milliószor gyorsabban számol egy hagyományos számítógépnél) 2025-re nagyobb kapacitással rendelkezik majd, mint az akkor élő tíz milliárd ember együtt. Ez még egy pár évvel odébb van, és amúgy sem igazán világos, hogy mit jelent a gyakorlatban. Meglátjuk. Egyelőre visszatérnék a közelebbi jövőre (vagy a jelenre).

Kedves Olvasó! Jó az nekünk, ha ekkora számítási és elemzési kapacitás vesz a kezébe mindent, amit valaha feltöltöttünk, kerestünk, letöltöttünk, lefényképeztünk? Milyen nagyszerűen tud majd segíteni minket az életünk minden területén – vagy nem?

Ember vagy technológia? Rossz kérdés! Nem csak ma rossz, és holnap lesz rossz, az egyre többre képes gépek világában, mindig is rossz volt… A gép nem ér sokat az ember nélkül. Hiába egyre tökéletesebb a technika, az emberben van egy kis plusz, és ez a megtervezetlen fejlődés, az evolúció képessége. Lesz ilyenje a gépnek valamikor? Nem tudom… Talán lesz neki, de nem egyhamar. Egyelőre ott tartunk, hogy a megtervezett működésének a hibátlan végrehajtását szeretnénk elérni – de nem nagyon megy…

Most beugrott egy régi emlék. Talán 1998 elején lehetett, hogy az új rendszereink üzemeltetéséhez egy drága szoftver megvásárlására és egy-két ember felvételére kértem engedélyt a pénzügyi vezetőnktől. Azt mondta, hogy ennyi pénzt nem ad, választanom kell, vagy a szoftver, vagy ez emberek. Meglepődött, amikor az embereket választottam, mert a szoftverre számított (mit várhatott egy informatikai vezetőtől?!?). Meg kellett magyaráznom, hogy a szoftver semmit sem ér ez emberek nélkül. Mindkettőre kaptam pénzt végül.

Olvastam mostanában ezt-azt ebben a gép-ember témában, és előjöttek a saját gondolataim is. (Aki követi a tartalomgondozási tevékenységemet, már látta, hogy miket osztottam meg, és számíthatott arra, hogy erről írok majd.)

Érdekes a CIO.com írása, ami a címe szerint kifejezetten az informatikusokra való hatással foglalkozik. Valójában ennél szélesebb a kör, mert szerintem a cikkben emlegetett adattudós munkakörök (pl.: Chief Data Intelligence Officer) nem esnek a hagyományos IT-s körökbe. Sőt! Azt hallottuk Bőgel Györgytől 2014 novemberében az NJSZT konferenciáján, hogy az adattudósok az orvosok, biológusok, fizikusok, asztrofizikusok közül kerülnek ki. Újra lesznek sok mindenhez értő reneszánsz emberek? Magam is olvastam egy magyar asztrofizikusról, aki a malária gyógyításával foglalkozik a Columbia Egyetemen. Meglátjuk, hogy az informatikusok milyen arányban lesznek képesek felnőni az ilyen feladatokhoz…

Nos, kiket és hogyan érintenek az egyre okosabb gépek az informatikusok közül? Az üzemeltetés területén nyilván folytatódik a sok éve folyó automatizálás. Egyre kevesebb mechanikus, rutin munka marad az embereknek. Nem kell emberi gondolkozás a megtervezett, ütemezhető üzemeltetési feladatok (pl.: éjszakai mentések, rendszerfrissítések, újraindítások) végrehajtásához. Ezt már sok helyen nem is ember csinálja, csak az utólagos ellenőrzés maradt részben emberi feladat. Ebben még lehet változás, hiszen az ellenőrzés és az esetleges hibák kijavítása is nagyrészt algoritmizálható.

Az igazi kérdés az, hogy mi lesz azokkal a munkákkal, amik nem teljesen algoritmizálhatók. Az algoritmusokkal eljutunk egy olyan pontig, ahol már nem tudjuk előre megtervezni a döntést, és itt szokott belépni az ember, aki kitalálja, hogy abban a nem várt helyzetben mit kell tenni. Meg tudja ezt tanulni a gép? Látok rá lehetőséget. Sok-sok ismeret és tapasztalat alapján jó eséllyel lehet megtalálni a jó döntést, és erre a gép is képes lehet.

Mi lesz a dolgozókkal, ha egyre több és több feladatot vesznek át a gépek? Hogy viszonyuljanak ehhez a dolgozók és a munkáltatók?

Ha a gépesítés csökkenti a költségeket és növeli a nyereséget, mindenkinek bele kell fognia előbb-utóbb. Ha a cég figyelmen kívül hagyja ezeket a lehetőségeket, a konkurencia megelőzi, legyőzi. Ha a cégnek rosszul megy, akkor a dolgozóknak is rosszul megy. Ha a cég zsugorodik, akkor munkahelyek vesznek el. Ezért sem jó stratégia a dolgozók részéről az okosabb technológia ellenzése, akadályozása.

Ha nem géprombolás, akkor mi legyen? Elsősorban a munkáltatónak kell racionálisan megközelítenie ezt a kérdést! Tévedés lenne azt gondolnia, hogy akár a Watsonnal is teljesen helyettesíteni tudná az embereket. Ezért nagyon fontos a dolgozókkal való kapcsolat, a dolgozók oktatása. Meg kell tanulniuk együtt dolgozni a döntések meghozatalára is képes („intelligens”) gépekkel. A gépek által feldolgozott hihetetlen mennyiségű adatot és információt végső soron emberek fogják üzletileg felhasználható tudássá alakítani. Ők látják meg az értelmet az egész mögött. Ehhez képzés és tanulás kell! Ha ezt jól csinálják, a rutin tevékenységek alól felszabadult emberek élvezetesebb, alkotó munkát végezhetnek.

Valóban nem kell ellenségként tekintenünk az egyre „okosodó” gépekre? Ha helyettünk dolgoznak, mi lesz a mi munkánkkal? Megváltozik a munka. Mást és másképp kell majd csinálni, és új munkák, új feladatok jönnek létre. Ehhez tudni kell alkalmazkodni, nyitottnak és tanulásra képesnek kell lenni! Megy majd? Mi lesz az idősebb dolgozókkal? Hány éves a túl öreg? Saját tapasztalatom szerint hatvan körül még lehetséges és élvezetes teljesen új dolgokat megtanulni, teljesen új feladatokkal foglalkozni. Lehet olvasni hetvenes és nyolcvanas emberekről is, akik képesek voltak gyökeresen újat tanulni és azon a területen dolgozni. Jól ismert „Mamy Rock” a DJ nagyi, aki hatvan felett tanulta ki ezt a szakmát. Talán nem is az életkoron múlik?

Rövidlátó lenne annak a cégnek a gondolkodása, amelyik csak a műszaki fejlődésre koncentrálna, és nem venné észre, hogy meg kell változtatnia a cég kultúráját. Emberek kellenek ehhez is, és a megfelelő üzleti és informatikai stratégia kialakításához is! Kik? Ugyanazok, akik az eddig szokásos munkákat végezték, vagy mások? Könnyű lenne azt mondani, hogy mások, hiszen mások lettek a feladatok is. Szerintem ez nem teljesen így van! Sokszor tapasztaltam, hogy az emberekben sokkal több van, mint amit az adott munkájuk során meg tudnak mutatni. Nem arra gondolok, hogy gyorsabban és jobban tud dolgozni, hanem arra, hogy teljesen más munkát is el tud végezni kiváló minőségben. Ezeket a képességeket nehéz felismerni és felderíteni, mert a hagyományos karriertervező és teljesítményértékelő rendszerek erre alkalmatlanok. Hát akkor, hogyan? Nem lévén szakember ezen a területen, nem is próbálok meg teljes választ adni, de azt tapasztaltam, hogy a „mély vízbe dobás” működik. Többször adtam kollégáknak teljesen új típusú feladatokat, és ezekből végül új munkakör és előrelépés jött ki. Tudom, van benne kockázat, de érdemes megpróbálni. Nekem minden alkalommal bejött! A munkában nem használt képességek felderítésében hasznos a cégen belüli közösségi együttműködés is a maga „szervezetlenségével”. (Erről régebben írtam a „Mit nyer a vezető…?” cikkemben.)

A megoldás nem az emberek gépekre való lecserélése, hanem az új technológia felhasználása arra, hogy ez emberek folyamatosan tanuljanak, fejlődjenek, a változás motorjai legyenek. Így tudnak állandóan új eredményeket elérni. Nem csak a termékek, hanem a folyamatok és az üzleti modellek is változnak, és ehhez újfajta együttműködésre van szükség az emberek között – miközben a szabadúszók és a külső partnerek szerepe is egyre nagyobb lesz.

A sikeres cégek egyre inkább a rugalmas munkaerőt keresik. Már nem az számít, hogy egy adott területen sok éves tapasztalata legyen az embernek, hanem a változás és a tanulás képessége. Az új munkaerő keresésénél az egy adott feladattal kapcsolatos alapos tapasztalat már csak az ötödik helyen van a fontossági listán. Megelőzi a gyors tanulás és a több dologgal való foglalkozás képessége. Szintén fontosabb a változáshoz való viszony.

Tudunk fejlődni? Tudunk, és vannak lehetőségek, ha akarunk. Azoknak, akik lépést akarnak tartani a technológiai változással és a változó követelményekkel, éppen maga a változó technológia segíthet. Rengeteg tanulási lehetőség áll rendelkezésre a világhálón, és közülük sok ingyenes vagy csak jelképes összegbe kerül. Egyáltalán nem lehetetlen akár munka mellett valami teljesen újat tanulni!

Persze, nem csak a dolgozóknak kell rugalmasoknak lenniük, hanem a cégek dolgozókhoz való viszonyának is. A „dolgozó” egyre inkább jelent viszonylag szabad partnert, mint alárendelt beosztottat. Az Accenture előrejelzése szerint az USA összes dolgozójának 43%-a lesz szabadúszó 2020-ra. Ha ehhez még hozzátesszük azt is, hogy sok kis, külső cég is jelentősen hozzájárul a nagyok eredményeihez, többségben lesznek azok, akiket egyáltalán nem lehet a hagyományos módszerekkel menedzselni.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről az egészről? Mi van itt több, veszély vagy lehetőség? Van személyes tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?

Kurátor

Egy mellékszál: mi történik azzal, amit elolvasok?

Két hete – megragadva egy témajavaslatot – elkezdtem magáról az írásról írni. Miért és hogyan blogolok?

A múlt héten – a szemeszter vége kapcsán – a főiskolai oktatásról írtam. Hol és mit tanítottam az őszi félévben, és mik a tavaszi tervek?

curating_5314917023_2af11d592e_zMost visszatérek az előbbi témára, mert még maradt bennem ki nem írt szöveg. A blogolás számomra a nagyobb lélegzetű, 2-3 oldalas, és egymásra épülő írásokról szól. A cikkek néhány téma köré szerveződnek, és párhuzamos folyamokat alkotnak. Ezek a folyamok többé-kevésbé alkalmasak arra, hogy valaki nekiüljön és végigolvassa őket.

A témákon nem csak gondolkodom, hanem olvasok is róluk sokat. A megtalált cikkek egy része arra ösztönöz, hogy egy-egy témában elmélyedjek, és részletesen írjak róla. (Megjegyzés: illendő megemlíteni az ihletet adó írást, hivatkozni rá.) Más cikkek nem váltanak ki ilyen hatást, hanem csak bekerülnek a gyűjteményembe, hogy egyszer majd felhasználjam őket, ha úgy adódik. Hébe-hóba meg is osztottam ezeket a cikkeket.

Tavaly augusztusban éledt fel bennem az igény, hogy ebbe is rendszert vigyek, amikor több megosztásra érdemes írást is olvastam az együttműködés témában. Rövid keresgélés után ráakadtam a scoop.it szolgáltatásra. Mindjárt bele is írtam a gyűjteményem első darabjait, rögtön tizenhármat az együttműködésről.

Nagyon megtetszett, és jól használhatónak bizonyult. Azóta azt is megtanultam, hogy egészen másképp kell használni, mint az első napokban csináltam. Mit nem csináltam jól? Először is, mi ez a scoop.it, és mire való? Ez egy content curation, azaz tartalomgondozási platform. Maga a „kurátor” szó leginkább a kiállítások világából való – azt az embert jelenti, aki összeállítja a kiállítás anyagát. Hasonlót csinál az is, aki érdekes cikkeket válogat össze egy gyűjteménybe, és azt elérhetővé teszi mások számára is. Olyasmi ez, mint egy online folyóirat, de nincsenek rendszeresen megjelenő számok, hanem ugyanaz a szám frissül rendszeresen.

Ez tulajdonképpen a tartalommarketing egy fajtája, de itt nem én hozom létre a tartalmat, hanem „csak” észreveszem, összegyűjtöm, és közzéteszem a saját megjegyzéseimmel ellátva. Ez is értékes és hasznos az olvasóknak, ha jól csinálom. Ugye, nem rossz az, ha valaki válogat az interneten megjelenő rengeteg minden között, és javasol naponta egy-két érdekeset?

Vissza a kérdésre, hogy mit nem csináltam jól. Beírtam egy csomó mindent egy szuszra. Ki tudja ezt követni és elolvasni? Szerencsére senkinek se kellett követnie, mert nem osztottam meg sehol máshol, így rajtam kívül senki se látta. Na, ez volt a második hiba, ami majdnem kijavította az elsőt 🙂 A harmadik hiba az volt, hogy nem fűztem a begyűjtött írásokhoz saját véleményt. A negyedik pedig a kulcsszavazás elmaradása volt.

Kedves Olvasó! Ha ezek után érdekel, hogy érdemes ezt csinálni, elmondom, hogy mit tapasztaltam ki.

Hamar (a második napon) észrevettem, hogy nem tudom egy témakörbe belepréselni a megtalált írásokat, ezért létrehoztam a másodikat, ami a számítási felhővel foglalkozik. Két héttel később jött a harmadik: CIO. Egyelőre itt tartok, nincs negyedik, nem akarom nagyon szétforgácsolni…

Most jön egy kis gyakorlati útmutató. Így végzem a kurátori munkát:

  1. Sok olvasás. Az érdekes cikkek címét és linkjét felírom, ha nem tudom azonnal közzétenni. (A nagyon fontosakat lemásolom és elteszem, hátha közben eltűnnek az internetről.)
  2. Megkeresem a cikkben a (számomra) legfontosabb, legérdekesebb vagy legmegkapóbb 2-3 mondatot, és kimásolom valahova.
  3. Kiválasztom a legjobb, legütősebb képet a cikkből.
  4. Írok róla 2-3 mondatot magyarul. (A cikkek többsége angolul van.) Ezek a mondatok nem a cikk tartalmát mondják el, hanem a saját véleményemet, megjegyzésemet, kérdéseimet írom le.
  5. Kulcsszavakat választok. Ezekből kétféle kell. Először is azok, amik a Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ megosztásokban látszanak majd – ezek egyszavasak és általánosak. A másik féle kulcsszavaknak a scoop.it keresésben lesz szerepük. Itt megjelenhetnek az előzőek mellett többszavasak és speciálisak is.
  6. Eldöntöm, hogy mikor jelenjen meg a cikk. (Az előbb említettem, hogy nem érdemes egyszerre az emberek nyakába önteni mindent. Jobb elosztani, legfeljebb napi hármat közzétenni, és azokat is egy-két órányi távolságban egymástól.)

Ennyi az egész! Most már be is írhatom, és hadd menjen! Az útnak indítása előtt még ellenőrzöm, hogy a közösségi megosztások rendben vannak-e, megy-e majd mindenhova (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+).

Megéri ennyit dolgozni vele? Jó kérdés, és nem tudom a biztos választ. Szempontok:

  1. Nagyjából havi száz olvasást regisztrál a scoop.it – ez cikkenként átlagosan 10, de nagy a szórás. Ez is hasznos lehet a szakmai hírem építésére.
  2. Ha már csinálom, csináljam jól, hátha valakinek hasznára van!
  3. A gyűjtemények nekem is hasznosak. Jó, hogy minden cikkhez van összefoglaló és felírom saját véleményemet is.

Kedves Olvasó! Itt találod a jelenlegi három témát, ha érdekel valamelyik:

  • Közösségi együttműködés – a kedvencem, amiről annyit írok és beszélek.
  • Számítási felhő – ez elég vegyes, van benne dolgok internete, önvezető autó, okos otthon, stb.
  • CIO – számítástechnikai vezetők számára érdekes, nem csak műszaki jellegű írások.

 

Évértékelő vagy valami hasonló…

Már megint itt az új év – már jócskán benne is vagyunk! Sőt, még a tél is megérkezett januárra! Jó ez nekünk? Mármint az új év? Az életünk folytatódik, nem kezdődik egy új… Csak az év új!

81001_4UFA2O5GIOHZKLOIULEQBZ6IVWOHUN_champ7_H130457_LMár szokásommá vált (hiszen ez a második alkalom), hogy az év első írásában az elmúlt évet foglalom össze, és megpróbálok előrenézni az előttem lévőbe.

Mit írtam egy évvel ezelőtt?

Kezdjem azzal, hogy mennyire váltak be a 2015-ös jóslataim? A főiskolai tanítás tényleg több lett, mint 2014-ben volt, és a várakozásaimnál is több.

Mindkét új főiskola érdekes élményeket hozott, és tanultam is belőlük elég sokat:

  • A Gábor Dénes Főiskolán matematikát (operációkutatást, ami lényegében bonyolult folyamatok optimalizálásával foglalkozó tudomány) tanítottam Brazíliából jött mérnökhallgatóknak. A tárgy számomra is izgalmas volt, mert nekem is meg kellett tanulnom. Ugyan tanították nekem is az ilyen nevű tantárgyat annak idején az egyetemen, de egyrészt már elfelejtettem, másrészt egészen mást és másképp kell ma tanítani egy mérnöknek, mint amit akkoriban egy matematikusnak kellett. Szerencsére nagyon jó tankönyvet ajánlott a főiskola. A gyakorlati alkalmazások voltak a középpontjában. A hallgatók szerint is érdekesek voltak az órák, de ez nem volt elég ok arra, hogy rendszeresen bejárjanak. Annyi más fontos dolguk volt – mondták. Utazgatni Európában tényleg izgalmasabb a főiskolánál…
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán már a harmadik félévben tanítok informatikát elsős marketing és kereskedelem szakos hallgatóknak. Az alapok után sok olyasmire is sor került, ami kifejezetten neki való, pl.: blogolás és email hírlevelek. A bejárás nekik sem volt az erősségük, és anélkül nem is tudták a minimumot sem elsajátítani. Az órák szinte teljesen gyakorlásról szóltak, elmélet alig volt. Kialakult egy „kemény mag”, akik részt vettek a közös munkában – a többiek sajnos lemorzsolódtak.
  • Ugyanott ősszel indult egy posztgraduális képzés Nekik haladóbb dolgokat lehet tanítani, mert az alapjaik megvannak, és – főleg – akarnak is tanulni. Náluk eddig a legnagyobb sikere a kedvenc témámnak, a cégen belüli közösségi együttműködésnek, volt. Arra teljesen rákattantak! A blogolás is megérintette őket, nagyon komolyan vették tartalmi és formai szempontból is. Velük csak egy félévem van, február végéig tanítom őket. Szerintem mind simán teljesítik majd a tárgyat.
  • Szintén Wekerle: félév közben megkaptam a statisztika oktatását ugyanannak a társaságnak, akiknek informatikát tanítottam az első évben. Még az összeszokás stádiumában vagyunk, de vannak pozitív jelek. Az egyikük korábbi tanulmányai beszámításával felmentést kapott a tárgyból, de annyira érdekli, hogy mégis bejár az órákra – sőt tegnap még a félévközi vizsgát is megírta önszorgalomból. Ez nem semmi! 🙂

Ahol korábban is tanítottam, nem történtek óriási változások:

  • A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán (ami szeptembertől Budapesti Metropolitan Főiskola néven működött) folytattam az informatikai üzemeltetés oktatását az MBA for IT szakon. Nyáron elég sok időt eltöltöttem a tananyag modernizálásával és átdolgozásával. Ezen a főiskolán stabilan 20 körül van a csoportok létszáma, jelentős munkatapasztalatuk van a hallgatóknak, és komolyan érdekli őket a tanulás. Sok időt szánunk az általuk tartott rövid előadásokra, amiket megbeszélünk, és sokat tanulunk egymás tapasztalataiból. Én is… (A hallgatók értékelése a tavaszi és az őszi félév után.)
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódott a gazdaságinformatikusoknak szóló képzés, szintén alaposan átdolgozott tananyaggal. Itt jelentősen csökkent a hallgatók száma, a tavaszi félévben 20 körül volt a nappalin és a levelezőn is. Nekik is tetszett a gyakorlatra fókuszált tananyag és oktatás. (A levelező hallgatók értékelő lapjainak eredménye.) Az őszi félévben már 10 alá esett a hallgatók száma. Remélem, idén tavasszal többen lesznek! A mobil biztonság tantárgy ismét indult a tavaszi félévben 20 körüli hallgatóval. Ez a tárgy az egyik kedvencem, mert állandóan új fejlemények történnek a világban, minden évben új dolgokat is lehet tanítani. A hallgatóknak is tetszett, bár csak kevesen töltötték a ki a félév végén az értékelő lapot.
  • A CEU Business School 2015-ben is három alkalmat jelentett. Két alkalommal arról tartottam előadást, hogy mi az informatikai vezető (CIO) feladata, és az hogyan változik mostanában (némi jóslással a jövőre vonatkozóan). Mindkét alkalommal nagyon érdeklődő, sokat kérdező és időnként vitatkozó társasággal találkoztam. Jó volt! A harmadik alkalommal egy elképzelt cég igazgatósági tagja voltam harmadmagammal, és a hallgatók alkották az informatikai csapatot. Az volt a feladatuk, hogy „eladják” nekünk a fontos projekteket. Nagyon érdekes és tanulságos egy-egy ilyen beszélgetés!

Mi nem úgy alakult, ahogy terveztem? Voltak terveim a céges oktatások területén:

  • Az informatikai vezetőkkel kapcsolatba kerülő embereknek (főleg kereskedőknek) akartam a tapasztalatommal, „bennfentes” ismereteimmel segíteni. Ebből eddig nem lett semmi, bár érdeklődésben nem volt (és nincs most se) hiány. Még nem adtam fel, sőt adódott komoly segítség az ügyben J
  • A belső együttműködés, a közösségi technikák cégen belüli alkalmazása a kedvencem, és indult is valami ezen a területen az év elején, majd az év közepén is, de egyik se hozott (eddig) eredményt. Folytatom…

Összességében: magvalósult az a tervem, hogy 2015-ben sem akartam unatkozni. Tavasszal még jóval több is volt a munka, mint a jóleső. Jó tanulság volt, hogy mennyit bírok, hol kell abbahagyni a feladatok elvállalását… 🙂

Majd kiderül, hogy a 2016-os tavasz mit hoz. Mire számítok?

A tavaszi félévre a főiskolák tervei már kialakultak:

  • A Metropolitan Egyetemen (korábban BKF) folytatódik az „Executive MBA for IT” képzés. Ott idén is jó színvonalú, érdeklődő csapatra számítok.
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódik mindkét tantárgy (informatikai üzemeltetés és mobil biztonság), és várakozásom szerint az eddigiekhez hasonlóan mennek majd.
  • A Wekerlén a tavaszi félévre megvan a három tárgy. Mindhárom érdekes, és mindháromban módom van az IT mellett a marketinggel is foglalkozni egy kicsit.

Várható, hogy a CEU-n is az eddigiekhez hasonlóan számítanak majd rám. Az őszi félév még a jövő titka, annyira nem kell előre szaladni.

Írtam, hogy a közösségi együttműködés témájában nem jöttek össze a remélt vállalati oktatások és hasonló munkák. Ennek ellenére ezzel a területtel sem vagyok elégedetlen, voltak kedvező fejlemények, nevezetesen felkérések cikkírásra és konferenciákon való előadásra:

Örülök, hogy lehetőségeket kapok a téma bemutatására, mert ez nagyon fontos, mind a cégeknek, mind a dolgozóknak.

Mi jön még 2016-ban? Nem tudom, de biztos, hogy érdekes és jó dolgok lesznek közöttük!

Ezt kívánom minden kedves olvasómnak is 2016-ra. Nézzenek pozitív várakozással előre – és váljon is valóra! 🙂 

Ki az okosabb?

Amikor már nemcsak okosabb nálunk az autónk, hanem bele is beszél mindenbe – sőt, bele is avatkozik, akár rendőrt is hív helyettünk…

20._Station_der_Zukunftsenergientour-_Energieeffizienz-Projekte_SmartHome_in_Paderborn_(12100915513)Az okos otthonoknál hagytam abba a múlt héten, és itt is folytatom. A fűtés telefonos vagy internetes távvezérlése már jó ideje nem valami távoli dolog, hanem a mai valóság része. (Azt azért megnézném, amikor a fafűtéses cserépkályhát is internetről vezéreljük majd…) Na, de komolyra fordítva. Az is régi dolog, hogy a fűtést a külső hőmérséklet és a szél függvényében is tudja vezérelni az automata. Ebben az a jó, hogy nem kell kivárni, amíg a jeges szél elkezdi lehűteni a lakást. Meg lehet előzni, be lehet indítani a fűtést. Ez még mindig a régi, hagyományos megoldás, csak néhány külső érzékelő kell hozzá.

Most jön a felhő és az együttműködés!

Remélem, már vártad Kedves Olvasó, hogy milyen együttműködést tudok beleszőni!

Ha ez az automatika egy szolgáltatáshoz (felhőhöz, ahogy mostanában hívjuk) kapcsolódik, akkor ott összejönnek sok-sok használó mérési eredményei. Így lehet tudni, hogy északnyugat felől hideg szél érkezik, és már a megérkezése előtt be lehet indítani a fűtést. Még kényelmesebb és gazdaságosabb lesz így! A sok használó együttműködése mindenki előnyére válik. Nagyon aktív együttműködést nem is igényel az emberek részéről, mindössze meg kell engednünk a készülékeknek, hogy megosszák egymás között az információt.

Van még egy következő lépés is! Ha a szolgáltatónk figyeli a meteorológiai adatokat és előrejelzéseket, akkor már egészen tökéletesen tudja szabályozni a fűtésünket. Ma én ezt manuálisan csinálom. A pillanatnyi és a várható időjárás alapján döntöm el, hogy hányszor és mennyi fával fűtsek be. Nem mindig találom el, de igyekszem…

Amit eddig írtam, abban alig fedezhető fel a közösségi együttműködés. Annyi történik, hogy megengedem a külső érzékelőknek, hogy beadják a központba az időjárási adatokat. Mi ez? Semmi! Csinálnom nem kell semmit, és nem is adok ki információt magamról.

waze eros forgalomNézzünk egy másik példát! Itt van a waze, egy útvonaltervező szolgáltatás, ami a pillanatnyi forgalmi viszonyok alapján tervezi meg az utat. Ez egy nagyon jó ötlet, és nagyon jól is működik. Nekem kevés tapasztalatom van vele, de az abszolút pozitív, és másoktól is csak jót hallottam róla. Hogy működik? Folyamatosan figyeli az úton lévők mozgását, sebességét, és így tudja a leggyorsabb útvonalat megtervezni (és változás esetén áttervezni). Már elég régen benne van a többi útvonaltervezőben is a lehetőség, hogy bejelentsem, ha valami lényegeset tapasztalok útközben (pl.: baleset, torlódás, rendőr), de ehhez tennem kell valamit. A régi módszerekkel sokkal kevesebb és pontatlanabb információ gyűlik össze, mint ezzel az automatikus megoldással. Mi ebben az együttműködés? Semmit se kell csinálnom, pusztán csak futtatnom a szoftvert, utána miden magától történik. Van itt együttműködés: fontos személyes információt adok ki, és nem is én szerzek belőle közvetlen előnyt, hanem mások. Közvetetten, persze, nekem is hasznos, ha javítom a szolgáltatás minőségét, hiszen így többen fogják használni, és nekem is segít majd legközelebb. Ezt nem szoktuk így végiggondolni – egyszerűen csak szeretünk értelmes kezdeményezésekben részt venni.

Ki emlékszik a blogom legelső írására? 2013. augusztus 8-án egy akkor tervezett (és egy évvel később beindult) hasonló szolgáltatásról írtam. Abban is erős közösségi elem van. A kulcstartómra, a pénztárcámba, a táskámba, a biciklimre tudom tenni a Tile névre hallgató kis ketyerét. Ennek nincs saját SIM kártyája vagy WiFi-je, csak egy Bluetooth van benne. Ezzel kapcsolódik a közelben lévő telefonokhoz és táblagépekhez, amik a Tile szoftverét futtatják, majd így éri el az interneten keresztül a szolgáltató központját. A Tile olyan dolog, ami sok-sok ember együttműködése nélkül értelmetlen. Mi benne az együttműködés? Akkor is futtatom a Tile szoftvert, amikor semmi szükségem rá. Ezzel segítek egy ismeretlennek, aki keresi az eltűnt kulcsát vagy tárcáját, ha az esetleg a közelemben lenne.

Nocsak, ezek tudják, hogy róluk írok?!? Épp most jött tőlük az email, hogy olcsóbb és gyorsabb lett a szállítás Magyarországra, és javítottak a terméken is. (Hangosabb lett a Tile, a párna alól és pár szobával távolabbról is hallani lehet. Fordítva is működik, vagyis a Tile is meg tudja csöngetni az elbújt telefont – némított állapotban is.) Ha többen használják itthon, hasznosabb lesz. Meggondolom, hogy frissítek-e…

Menjünk vissza egy kicsit a házba, pontosabban a munkahelyre! A mai technika mellett sokan úgy is tudnak dolgozni, ha nincs állandó kijelölt helyük az irodában, hanem ott ülnek le, ahol van éppen szabad hely. Ha sokszor dolgoznak ügyfélnél vagy otthonról az emberek, akkor egyébként sincsenek minden nap az irodában, nem érdemes fenntartani számukra egy állandó helyet. Sok papírra sincs szükségünk, a számítógépünk és a telefonunk is mobil – csak az a néhány apróság kell, amitől személyesebb, otthonosabb lesz a helyünk. Ezek elférnek egy kis gurulós szekrényben. Képzeljük el azt, hogy mindenki kap mobilt a cégtől, és reggel az épületbe belépve ezen kapja meg az üzenetet, hogy hol fog aznap ülni. Mire odaér, ég a villany, be van fűtve, és ott a kis gurulós szekrénykéje az asztala mellett. Hogy menne ez? A rendszer folyamatosan tölti az épületet, emeletről emeletre osztja ki az ülőhelyeket. Mindig megfelelő területet tart előkészítve (fűtés, hűtés, szellőzés). Mire odaérünk, odaküldi a szekrényünket és felkapcsolja a világítást. Ha nagyon kedves akar lenni hozzánk, akkor figyel, megtanulja, hogy mekkora fényben és hány fokban szeretünk dolgozni. Jól hangzik? Ízlés dolga. Annyi biztos, hogy már ez sem egy jövőbeli kép. Kinek jó ez? Nem tudom, hogy a dolgozónak jó-e. A cégnek jó lehet, ha ezzel a fűtésen és a világításon tud spórolni. Lehet egy érdekes mellékhatása is: javíthatja a cégen belüli kommunikációt és a részlegek közötti kapcsolatot, ha véletlenszerűen kerülnek egymás mellé a dolgozók.

Ezekben a nagyszerű rendszerekben az egyik közös dolog az, hogy a mozgásunkról mindent megtud a szolgáltatónk vagy a munkáltatónk. Azt is tudhatja, hogy hol vagyunk az épületen belül, hol mennyi időt töltünk. Ennek lehetnek nemszeretem következményei, ha visszaélnek vele, nem jó célra használják. Ismét itt a kérdés: megéri? Szerintem nincs rá általános válasz – esete válogatja. Valamilyen mértékben régen léteznek a dolgozók mozgását követő rendszerek. Vannak ilyenek a céges autókban (főleg a teherautókban) már évek óta. A WiFi, a Bluetooth és a navigációs szolgáltatások újabb lehetőségeket teremtettek.

Ha már szóba jöttek az autók: hírek szerint 2018-tól az EU-ban is minden új autóban kötelező lesz a balesetet automatikusan jelentő rendszer. Ez sok ember életét mentheti meg, ha azonnal értesíti a rendőröket és a mentőket egy ütközés után. Azt is meg tudja (talán) mondani, hogy mennyire súlyos a baleset. Mostanában történt egy érdekes eset az USA-ban: egy autó egymás után két balesetet is bejelentett a rendőrségnek, de a vezető tagadta, hogy bármi is történt volna. Lebukott két cserbenhagyás miatt. Érdekes, ugye, hogy a saját autója jelentette fel? Az ember sok pénzért megveszi, fenntartja, és ez a hála?

Egy ideje töprengenek az érdeklődők egy fontos etikai kérdésen az önmagukat vezető autókkal kapcsolatban: Elkerülhetetlen baleset esetében, hogyan dönt majd az autó, ki sérüljön meg, ki haljon meg? A kérdést így szokták feltenni: Ha abból lehet választani, hogy négy gyalogos haljon meg, vagy az autóban egy ember, hogyan vezet majd az automata? Súlyos kérdés, és egyelőre csak kérdés, de majd válasz is kell…

Az önmagukat vezető autók elterjedéséig még sok víz lefolyik a Dunán, és sok műszaki és jogi problémát kell megoldani. Az internetre kapcsolódó autók viszont már itt vannak, és éppen elég sok gond van velük. Mi a baj? Csak annyi, hogy az egész autó felett át lehet venni az irányítást az interneten keresztül – annyi tervezési hiba van ezekben a rendszerekben. Hogyan? Ma már szinte semmi se mechanikus az autókban, a féket, a gázt és a kormányt is csak áttételesen kezeljük. Mi egy elektronikus szerkezetnek adunk utasítást a pedálok és a kormánykerék révén, és az elektronika ad gázt, fékez vagy kormányoz. Ebbe a folyamatba pedig bele lehet nyúlni kívülről. Sajnos ezekből a rendszerekből csúnyán kihagyták az illetéktelen beavatkozások elleni védelmet az autógyártók. Megindult a védelmi rendszerek fejlesztése is, például az IBM is foglalkozik ezzel. Furcsa világ lesz, amikor majd az autónkba is internetes tűzfalat és vírusellenes rendszert kell tennünk, és azt állandóan frissítenünk. Kezd már számítógép lenni az autó is…

Szeretjük, nem szeretjük – ezt kapjuk! Folyt. köv.

Újítás

Sok kicsi sokra megy. Sok lúd disznót győz.

light bulbs sketched on chalkboard Many small ideas make a big one

Nem közmondásokat gyűjtök ma, hanem a közösség erejéről lesz szó – nem is akárhol, hanem az innovációban.

Mi is az az innováció? Kitalálunk, létrehozunk és bevezetünk valami újat vagy jelentősen javítottat. Ez lehet termék, szolgáltatás vagy módszer, eljárás; vonatkozhat a belső működésre vagy a külső kapcsolatokra is. A dolog lényege az újdonság (jelentős javítás) és a gyakorlatban való megjelenés.

Hogy „történik” a nagyvállalati innováció? Az egyik szokásos felállás az, hogy vannak erre kijelölt csoportok és emberek. Ők találják ki az új termékeket és szolgáltatásokat, és tervezik meg a bevezetésüket. Honnan vannak az innovációs folyamatot elindító ötleteik? Amellett, hogy saját maguknak is jutnak eszükbe jobbnál jobb ötletek, másoktól is kapnak. Honnan kapják ezeket az ötleteket, és hogyan jutnak el hozzájuk? Jönnek ötletek kívülről, partnerektől, versenytársaktól, vevőktől, a szakirodalomból. Kollégáktól is érkezhetnek jó ötletek, hiszen akár a gyártásban, a szolgáltatásban vagy a vevői panaszok kezelésében dolgozik valaki, észrevehet problémákat, eszébe juthatnak új dolgok, amiket el lehetne adni.

Hogy jutnak el a más területeken dolgozó kollégák ötletei az innovátorokhoz? Megvannak erre a módszerek, időnként tartanak ötletbörzéket, egy-két évenként indítanak innovációs versenyeket – így elvileg mindenkinek megvan a lehetősége, hogy az ötlete eljusson az megfelelő helyre. Mi szokott mégis probléma lenni?

Kedves Olvasó! Mi szokott történni az ötleteiddel?

Az első pont, ahol elakadhat a folyamat, maga a dolgozó, akinek ötlete van. Ha nem ismeri fel, hogy mennyire nagyszerű az ötlete, akkor nem veszi a fáradságot, hogy az ötletbörzén vagy az innovációs versenyen megjelenjen vele, nem fektet be annyi munkát és időt, amennyit kellene. Esetleg saját maga nem is tudná annyira felfejleszteni, hogy az innovációs versenyre benevezhessen. Ha a közvetlen munkatársai vagy a főnöke tud segíteni, akkor jobb esélyei vannak, de nem mindig tudnak. Ha az ötlete nem kapcsolódik a csoportja munkájához, akkor esetleg meg sem említi ebben a körben. Ha megemlíti, akkor sem biztos, hogy a saját csapata rendelkezik a szükséges szakértelemmel, hogy segítséget kaphasson az ötlet csiszolásához, fejlesztéséhez. Ha a közvetlen vezetője sem lát benne fantáziát, akkor valószínűleg elhal az ötlet, hacsak valahogy véletlenül el nem jut az „illetékes” helyre.

Jó lenne, ha a kutatási és fejlesztési folyamataink nyitottak lennének, ha mindenki jó ötletei meg tudnának jelenni és kellő figyelmet kapnának benne. A mérnökök tudják, hogy a gyártásban dolgozók tudnak javítani a hatékonyságon, hiszen ők látják a felesleges műveleteket, amiket a terv kis változtatásával ki lehetne küszöbölni. Ez a csatorna valamikor régen nagyon jól működött, amikor a mérnökök rendszeresen jártak a gyártócsarnokokban. Ma a legtöbb nagyvállalatnál elég nagy a távolság a tervezés és a gyártás között, a közvetlen találkozás ritka.

A szervizben és az ügyfélszolgálatnál is összegyűlik egy csomó információ, ami akár a meglévők javításában, akár az új termékek létrehozásában óriási segítség lenne. Jobbára vannak is hivatalos eljárások ennek az információnak a begyűjtésére és felhasználására, de a jelek szerint ezek nem mindig működnek megfelelően. Miért? Az ügyfélszolgálatos nem érzi elég fontosnak az ügyet ahhoz, hogy vegye a fáradságot, és beírja a vevő véleményét az erre kialakított rendszerbe. A szervizben dolgozó szerelő nem akar okoskodónak tűnni a javítási ötleteivel, és egyébként is túl macerás lenne hivatalosan bejelenteni a problémát. Azt gondolhatjuk, hogy ezek nem valódi akadályok, de az élet azt mutatja, hogy nagyon is azok.

Ha valamilyen fórumon össze tudjuk hozni a tervezőket, a gyártásban dolgozókat, a szervizeseket és az ügyfélszolgálat tagjait, sokféle nézőpont ütközhet. Nagyon hasznos, ha ugyanazt a jelenséget más és más nézőpontból, más és más tudással és háttérrel tudjuk megvitatni. Nemrégiben egy megtörtént tragikus esettel kapcsolatban írtam erről Megmenthetjük őket! címmel.

Több kutatás is arra a következtetésre jutott, hogy az új dolgok létrehozásában segít, ha a távolabbi, közvetett kapcsolataink is szerepet kapnak benne. Velük tipikusan nincs nagy átfedésben az ismeretségi körünk és az ismereteink; ők tudnak összehozni minket új emberekkel és tudással. Míg a közeli kapcsolatok akkor előnyösek, amikor egy meghatározott komplex feladatot kell megoldanunk, a távolabbi kapcsolatok több csoportot kapcsolnak össze, és az alkotásban segítenek. Hogyan kerülünk kapcsolatba az ismerőseink ismerőseivel és az ő ismerőseikkel? Nos, ebben leginkább a közösségi rendszerek, hálózatok vannak segítségünkre. Nem csak a nyilvános hálózatok (Facebook, Twitter, LinkedIn), hanem a vállalati belső hálózatok is. Ott annyival könnyebb megbízni a többiekben, hogy nem teljesen ismeretlenek, egy cégnél dolgozunk.

Mit kell tennie a cégnek, ha mindenki számára elérhetővé akarja tenni az innovációs csatornákat? Azt kell elérni, hogy a lehetőségek és az ötletek megtalálják egymást, és mindenki hozzájárulhasson az ötletek megbeszéléséhez, kiteljesítéséhez. Ehhez a céges kultúra mellett a megfelelő platform is kell, és itt jön képbe a belső online együttműködés.

Miben és hogyan segít egy ilyen belső hálózat?

  • Meg tudjuk beszélni az ötleteinket, mások ki tudják egészíteni, jobbá tudják tenni azokat.
  • Az ötletek az eredeti felhasználási terület mellett másra is jók lehetnek – ezek megtalálásában segíthetnek a máshol dolgozó kollégák.
  • A termékeinkkel és a szolgáltatásainkkal kapcsolatos problémákat széles körben tudjuk megbeszélni, és így közösen találhatunk lehetőségeket a jobbításukra.
  • A vevők és ügyfelek véleménye eljuthat mindenkihez a cégben, nem reked meg az ügyfélszolgálatnál.

Az egész innovációs folyamat menedzselésében is használható ez a fajta együttműködés. Mások hozzászólásai révén pontosabbá válhat a probléma leírása, meghatározása. A megoldás megtalálásában különösen jó szolgálatot tehet a mindenkit bevonó hálózat.

Itt található még néhány gondolat ebben a témában: How Social Networks Drive Innovation

Ez az írás is a GDS International által szervezett októberi CIO konferencián tartott előadásom alapján készült.

Korábbiak ugyanahhoz az előadáshoz kapcsolódóan:

Kocka vagy amorf?

Tudáskezelés, tudásmenedzsment. Pontosan definiált és véghezvitt folyamatok vagy egyéni megoldások?

u-bein-bridge-181812_1920Mi is ez a tudáskezelés, és mire kell? Erre a kérdésre most nem fogok válaszolni, hiszen vannak sokan, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá. A november 19-ei PM Műhelynek is ez a témája, és Bencsik Andrea bevezető írása megválaszolja ezeket a kérdéseket is.

Mennyire akarjuk és tudjuk a tudáskezelést szép, szögletes dobozokba rakni, és pontosan szabályozott folyamatok mentén művelni? Nem tudom, ki hogy van vele, én úgy szocializálódtam (először akadémiai kutatóintézetben, majd nemzetközi nagyvállalatnál), hogy próbáltuk szabályozni és kontrollálni ezeket a dolgokat. Nem volt mindig minden elvágólagos, de az ötletszerűségnek sem volt sok tere.

Az egyik alapvető kérdés az, hogy a vállalat milyen módon tudja összegyűjteni minden dolgozó tudását – és ebből mindjárt következik egy másik, hogy miképpen tudjuk ezt a sok-sok összegyűjtött tudást mindenki számára jól felhasználhatóvá tenni.

Kedves Olvasók! Kinek van pozitív tapasztalata? Ki dolgozott olyan környezetben, ahol jól működött a tudáskezelés?

Hol is van a tudás? Az emberek fejében! Hogy szedjük ki onnan? Be tudjuk gyűjteni, működik a betakarító gép? Többen is azon a véleményen vannak, hogy az „erőszakos” begyűjtés nem működik. Helyette az együttműködés, az önkéntes megosztás eredményes.

Tom Stewart szerint a tudáskezelés lényege a kapcsolatokban van, és ezért az ilyen projektek célja nem a tudás rögzítése, hanem a mozgatása, nem a raktározása, hanem a terjesztése. (“Connection, not collection:  That’s the essence of knowledge management.  The purpose of projects, therefore, is to get knowledge moving, not to freeze it; to distribute it, not to shelve it.” – Tom Stewart: The Wealth of Knowledge.)

Ennek egy másik megfogalmazása szerint: Ha azért kérünk valakitől valamit, mert egyszer majd szükségünk lehet rá, aligha kapjuk meg. Ha valóban szükségünk van arra, amit kérünk, meg fogjuk kapni. (“If you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you may need it in the future, then you will never receive it.” – Dave Snowden: Volunteer not conscript.)

Mind a két megfogalmazás azt mondja nekem, hogy az emberek szívesen segítenek a tudásukkal, szívesen kooperálnak, amikor annak értelmét látják. Arra azonban elég nehéz rávenni őket, hogy „csak úgy” nekiálljanak rendezni, rendszerezni a tudásukat annak érdekében, hogy beadják a közösbe. Ezen szoktak elbukni, vagy jelentéktelenné válni a nagy lendülettel beindított céges tudástárak. Az elején még csak-csak el lehet érni valamekkora érdeklődést, de hamar lanyhább lesz, egyre kevesebben járulnak hozzá a bővüléséhez. Van néhány lelkes ember, akik próbálnak keresni benne, de kevés tartalomban nehéz eredményesen keresni. A keresés sikere azon is múlik, hogy a kategorizálás, kulcsszavazás milyen minőségű, és erre a tevékenységre nem szoktak sok időt szánni, de nem is mindenki tudja jól csinálni. Ha meg tudunk engedni magunknak a tudástár bővítésével és karbantartásával foglalkozó kollégákat, akkor sikeresebbek lehetünk, de nem mindenki engedheti meg magának ezt az extra költséget. Sajnos nem egy tudásmenedzsment kezdeményezést láttam kimúlni fél év – egy év alatt éppen az itt leírt okok miatt. (Pedig menyi munka volt bennük!) Erről nemrég „Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?” címmel írtam.

Hasonló dolgokat mond Harold Jarche, amikor a személyes és a vállalati tudás kapcsolatát vizsgálja (Harold Jarche: ESN as knowledge bridges). Ő abból indul ki, hogy a cégen belüli tudásmenedzsmentnek három szintje van:

  1. A személyes szinten az ember saját motivációi és érdekei játszanak szerepet, ezt nem külső erők mozgatják.
  2. A csoportok és projektek szintjén az emberek a munkájukról beszélnek, és megosztják a problémáikat és azok kezelését. A problémák, sikertelenségek, kudarcok és azok kezelése nagyon fontos – ezek nélkül elsikkad a lényeg.
  3. A harmadik szinten az eredményeket és a döntéseket gyűjtjük össze. Ez a vállalati memória, ahol megőrizzük a döntéseinket és az azokhoz vezető okokat. Ahogy egyre több és több információ gyűlik itt össze, egyre hasznosabbá válik ez a szint.

A végén csak kibújik a szög a zsákból – már megint a cégen belüli online együttműködésről írok…

jarche-personal-group-enterprise-simpler-KM-magyar

Az együttműködés a folyamat közepén, a csoportok szintjén játszik fontos szerepet Jarche szerint. Itt történik a munka közbeni beszélgetés, a munkánkról való beszélgetés (narrating our work – ahogy ezt mostanában mondják). Az a „fecsegés” ad lehetőséget arra, hogy az egyszerű információn túlmutató tudásunkat, megfigyeléseinket, tapasztalatunkat megbeszéljük egymással és kiteljesítsük. Itt fontos az, hogy minél nyitottabban, lehetőleg mindenkit bevonva folyjék a kommunikáció. Nem jó, ha az adott munkán, projekten dolgozók körére szűkítjük le azt. Miért? Két fontos célja van a nyitottságnak:

  1. Több szem többet lát. Ne csak azok ismerjék meg és szólhassanak hozzá, akik éppen ugyanazon dolgoznak! A külső szemlélő sok esetben értékes új nézőpontot tud behozni.
  2. Kinek lesz hasznos a jövőben? Potenciálisan bárkinek – ezért legyen a kommunikáció nyitott mindenki számára.

Itt sokszor beleszaladunk abba, hogy a résztvevők szeretnék kis, zárt csoportokban művelni az együttműködést – és erre vannak nyomós okaik is. Nem lesz könnyű meggyőzni az embereket, hogy a bezárkózás káros, de érdemes ebbe időt és energiát fektetnünk, mert végül mindenki számára kiderül a széles körű együttműködés haszna.

Mi lehet a cég szerepe ebben a folyamatban?

  • Teremtse meg a lehetőséget arra, hogy az emberek széles körben meg tudják osztani a munkájukkal kapcsolatos tapasztalatukat, kérdéseiket, problémáikat, válaszaikat, megoldásaikat. Nem kell túl sok beavatkozás és szervezés, de legyen világos, hogy a cég vezetése támogatja, jónak tartja ezt a fajta együttműködést.
  • Az ebben való részvétel, a tudás megosztása, a másokkal való együttműködés az egyén lehetősége és felelőssége. Bízzunk abban, hogy a dolgozóink okos, felnőtt emberek!
  • A felhalmozódott információt és tudást kell a cégnek rendszereznie és elérhetővé tennie minden dolgozó számára. Fontos a terminológia és a kulcsszavak világos használata – tegyük lehetővé az ebben jártas kollégáknak, hogy öntevékenyen segítsenek másoknak.

Láttam ezt jól működni nagyvállalati szinten. Összekapcsoltuk közösségi rendszert (amiben Yammer volt a technológia) és a rendszerezett ismereteket tárolóját (főleg SharePoint alapon). A tartósan megőrzendő anyagok a KM rendszerben voltak. A két platform között linkek és hivatkozások teremtettek kapcsolatot. Arra nem lehetett számítani, hogy mindenki megfelelően alkalmazza a kulcsszavakat (különösen a laza beszélgetésekben), de voltunk páran, akik ezzel is foglalkoztunk (pótoltuk a hiányzó kulcsszavakat, egységesítettük a használatukat, stb.), és ez így különösebb erőfeszítések nélkül is jól működött. Meg lehetett figyelni bizonyos tanulási folyamatot a tagok között: a gyakori használók egyre jobban kulcsszavaztak.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz arról, hogy az online együttműködés részben átveszi a tudásmenedzsment szerepét, és kiegészíti a megszokott eszközöket?

Ez az írás is a GDS International 2015. októberi konferenciáján tartott előadásom témájához kapcsolódik. Ez volt a harmadik rész. A negyedik: Újítás

Az előző kettő:

 

Kell az IT-s ide?

Mi az informatikai osztály és a CIO szerepe a cégen belüli online együttműködésben?

Elsőre az jut eszünkbe, hogy szoftverről van szó, ezért az IT osztály lesz a gazdája. Valóban így lesz? Nem feltétlenül. Lehet egy jelentős szoftvert az IT-sok nélkül bevezetni és üzemeltetni? Bizony lehet! Ma már sok mindent használhatunk a felhőből, és az együttműködési szoftverek sem kivételek – sőt ezen a területen tipikus a felhő használata. Szóval, egész könnyen be lehet vezetni az IT-sok bevonása nélkül, és esetleg még tudniuk sem kell róla (amíg valami gond nem lesz).

Miért nem javaslom mégse az informatikusok kihagyását? Ki fogja kiválasztani a rendszert, ki fogja megtárgyalni a szerződést a szállítóval? Kinek van IT beszerzési tapasztalata? Ehhez az informatikusok értenek a legjobban, pár évtizede csinálják. Ők ismerik a buktatókat, azokat a kérdéseket, amiket fel kell tenni, ha nem akarunk kellemetlen meglepetéseket később. Azt is jó előre tudni, hogy milyen váratlan dolgok szoktak előfordulni, amik a használatban okoznak problémát, vagy extra költségekkel járnak. Szerintem nem szabad ezt a tapasztalatot és szakértelmet kihagyni – a végén sokba kerülhet.

Hogyan válasszunk? Mit tudjon a leendő rendszer, milyen képességei legyenek? Egy korábbi írásomban felsoroltam néhány szempontot, amik fontosak a jó használhatóság érdekében, és amik miatt szívesen használják majd az emberek. Ha nincsenek sajátos igényeink, akkor bármelyik megoldás jó lesz, ami ezeket tudja. Szerintem nem érdemes nagyon sok energiát arra szánni, hogy megleljük a “tökéletes” rendszert. Miért? A tökéletes valószínűleg nem létezik – az egyik ebben lesz jobb, a másik abban. Fontos jellemzője ennek a területnek, hogy egy-két havonta vannak kisebb változások a szoftverekben. Az a funkció, ami ma az egyikben jobb, kis idő múlva jobb lehet a másikban. Válasszunk ki egyet, ami megfelel az igényeinknek, a mögötte álló szolgáltató megbízható, és elfogadható szerződést tudunk kötni vele.

Mire kell még informatikai szempontból figyelni? Bár első pillantásra úgy tűnhet, hogy ez egy annyira új dolog, hogy nem is kapcsolódik a meglévő belső rendszerekhez, valójában van sok kapcsolódás, és ezekre érdemes már a kiválasztáskor figyelni. Mire gondolok?

  • A legelső, ami fel szokott merülni, a felhasználóink adatbázisa. Nem lenne jó, ha az együttműködési rendszerben új felhasználónevek és jelszavak kellenének. Legyenek ezek azonosak a meglévő rendszereinkkel, legyen egyszerű a bejelentkezés! Olyan megoldást kell választani, ami jól együttműködik a felhasználóinkat nyilvántartó rendszerrel (pl.: Active Directory). Enélkül sok problémát okoznánk a használóknak.
  • A tagok adatai (profilja), szakmai tapasztalata, eddigi munkái, képzettsége előbb-utóbb fontos lesz, például, amikor adott ismeretekkel, szakértelemmel rendelkező emberekkel akarunk beszélgetni, tőlük akarunk kérdezni. Legyen összekapcsolható az együttműködési rendszer és az, ahol ezeket tároljuk!
  • Ha van valamilyen tudástár, tudáskezelő rendszer a cégnél, akkor azt kapcsoljuk hozzá az együttműködési rendszerhez! Így a keresések egyszerre mutathatják a két helyről származó találatokat, és az együttműködés révén létrejött eredményeket is könnyebb a tudástárba beilleszteni.
  • Ha a projekteket kezelő rendszerünkkel is összekapcsoljuk, akkor újabb előnyökhöz jutunk. Az együttműködési rendszerben is megtaláljuk, hogy ki milyen projekten dolgozik és dolgozott, ott mit csinált. Itt is előnyös a keresések és a találatok egyesítése.

Mennyire fontosak ezek a kapcsolódások? Mindegyik nélkülözhető. Nem dől össze a világ, ha egyik, másik, vagy akár az összes elmarad, de érdemes foglalkozni velük, mert használhatóbbá teszik az együttműködési rendszerünket, és így szívesebben és eredményesebben tevékenykednek benne a tagok. Ez fontos, mert éppen attól lesz hasznos a dolog, ha sokan, sokat és szívesen használják!

Már a kiválasztás során foglalkozzunk ezekkel a lehetőségekkel, és vegyük figyelembe, amikor döntünk. Vonjuk be a saját informatikusainkat! Ők jobban meg tudják beszélni a szállítókkal, hogy mi kell az integrációhoz, megvalósítható-e, tudnak becslést adni a bevezetés és a folyamatos üzemeltetés költségeire.

Beszéltem még az igehirdető szerepéről is. A cio.com szerint a legizgalmasabb új IT feladatok között az első helyen a „collaboration and social media evangelist” szerepel. Mit is csinál ez az ember?

  • Megérti, hogy mire és hogyan használható az ilyen együttműködés, és miért van rá szüksége a cégnek.
  • Részt vesz a stratégia megalkotásában, szükség szerint irányító szerepet vállal.
  • Kiválasztja a megfelelő eszközöket.
  • Előmozdítja az együttműködést.

Ezek rövid mondatocskák, de mindegyik mögött sok minden van! Mindről lehet egy-egy cikket írni külön-külön. Lehet, hogy sort kerítek majd rá…

Természetesen felmerül a kérdés, hogy ez vajon tényleg informatikusoknak való feladat-e. A választ nem tudom, és azt gondolom, hogy nincs is egyértelmű válasz. Tapasztalatom szerint akár egy informatikus is képes lehet az itt felsorolt feladatokat elvégezni és irányítani. Nem mindegyiket azért, mert informatikus, hanem egyéb képességei és tapasztalatai miatt. Nézzük meg sorban?

  • Az üzleti igények megértése (sok esetben: felismerése) olyan képesség, amit ma már nem csak egy informatikai vezetőtől, hanem sok esetben egy szabadúszó programozótól is elvárunk. Ezen a területen is képesek lehetnek rá.
  • Stratégiát minden vezetőnek kell tudni alkotnia, az IT vezetőnek is, sőt a csapatában is lehetnek olyan emberek, akik képesek erre (mint ahogy bármely más csapatban).
  • Együttműködés: ez minden embernek szerepelhet a képességei és a tapasztalatai között – az informatikusok sincsenek hátrányban ezen a területen.

Ebből úgy gondolom, hogy akár informatikusra is lehet bízni az online együttműködés kezdeményezését, előmozdítását és bevezetését – főleg, ha van neki kommunikációs, marketing vagy más olyan háttere, ahol emberekkel foglalkozott (egy kis pszichológia sem árt). Ez nem jelenti azt, hogy ez nem üzleti döntés és nem kell hozzá magas szintű üzleti vezető támogatása és aktív részvétele. Éppen abban különbözik sok más üzleti projekttől, hogy a vezetőknek rendszeresen és személyesen részt kell venniük benne!

Tudom, hogy az informatikusok szerepe olyan terület, ahol vannak ellenvélemények is. Ezek részben a korábbi sikertelen projektek tapasztalatain alapulnak. Sajnos tényleg vannak sikertelen projektek – nem is kevés. Mi lehet a sikertelenség oka? Sok minden… Leginkább az, hogy nem sikerült megtalálni azokat az érdekeket, amik miatt a vezetők és a dolgozók aktívan és eredményesen használnák. Ez lehet a bevezetést végzők hibája is, de az is lehet, hogy az egész nem volt megfelelően kitalálva… Nehéz megtalálni a vezetői célok és a dolgozói célok összhangját. Nem fog ugyanazokkal a módszerekkel menni, amikkel például egy pénzügyi rendszert vagy egy költség elszámolási rendszert lenyomtunk az emberek torkán…

Ez az írás a GDS International által szervezett októberi CIO konferencián tartott előadásom alapján készült. Ez a második rész, az előző címe: “Online együttműködés – CIO“. A harmadik rész: Kocka vagy amorf?

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

Vigyázz rá!

Mi legyen a tudásunkkal? Vigyáznunk kell rá, ugye?

WAYWO_Computer_iconÍrtam már néhányszor arról, hogy a tudásunkat nem érdemes magunkban tartanunk, hanem minél szélesebb együttműködés keretében jó felhasználnunk. A tudás hatalom, de nem akkor, ha elzárjuk másoktól!  Ide kapcsolódik a fordítottja is: jó dolog minél szélesebb körben feltenni a kérdéseinket, ha gyorsan akarunk releváns választ kapni a problémánkra.

A napokban olvastam Stan Garfield idevágó „Open the gates and tear down the walls; moving from ’need to know’ to ’need to share’” című cikkét, amiben ennek a problémakörnek több aspektusát szedi darabokra.

A címben szereplő „need to know” a vállalati információmegosztás egyik alapelve. A biztonsági szakemberek tudnának róla sokat mesélni – arról van szó, hogy mindenki csak ahhoz férhessen hozzá, amihez a munkája miatt kell. Az ezzel a baj, hogy nem olyan egyszerű tudni, hogy mihez kinek kellene hozzáférnie. Akkor egyszerű a helyzet, amikor valaki felfedezi, hogy valamit elzártak előle, ami kellene a munkájához. Kéri és megkapja az elérést. Ez működik az olyan adatok és információk esetében, amiknek a létezéséről általában tudnak az emberek.  A cégen belüli tudásmegosztás esete egészen más. Akinek a birtokában van a tudás, nem tudja, hogy kinek lenne még hasznos. Aki pedig nem tud róla, az nem tudja, hogy kitől kellene kérdezni. Itt tényleg csak az segít, ha a lehető legszélesebb körben osztjuk meg, amit a munkánk során megtanultunk (beleértve a tanulságokat és a tévedéseket is, hiszen azok igazán fontosak). Ne felejtsük el, hogy a tudás nem információk halmaza, hanem tartalmazza az eredmények eléréséhez vezető utat, és a tévutakat is! Ez az a része, amit nehéz a tudásbázisokba begyömöszölni – inkább csak „szervezetlen” módon lehet másoknak átadni.

Az ilyen átadás legjobb módja a beszélgetés, fecsegés a munkánkról, a problémáinkról, az eredményeinkről. Erre a kávézás és a dohányzás jó alkalmat ad, de vannak más lehetőségek is. Nagyobb (vagy több helyen lévő) cégek esetében az online együttműködés ad jó fórumot rá. Mi tud ennek útjába állni? Mindenféle félelmek. Lehet, például, attól félni, hogy ellopják vagy rosszul használják fel az ötleteinket és a tudásunkat. Attól is lehet félni, hogy egy-egy kérdésünkkel eláruljuk a tudatlanságunkat.

Amikor a kollégáimat akartam bevinni a vállalati közösségi együttműködési rendszerbe, magam is tapasztaltam a nagy közösségtől való félelmet. Először csak a saját kis, zárt csoportunkban sikerült aktivitást kicsiholni belőlük, és csak nagyon lassan nyíltak meg a nagyobb térben. Ezt később Facebook csoportban is láttam. Mi volt az oka? Féltek, hogy butának látszanak a kérdéseik vagy hozzászólásaik miatt. Ez nem annyira különleges dolog, valóban nem szeretünk „butaságokat” kérdezni – különösen, ha akad néhány nagyképű alak, akik magas lóról oktatnak ki. Mit lehet ezzel tenni? Bátorítani a félénkeket és dicsérni a bátrakat. Ha beszól egy nagyokos, azt meg finoman, de határozottan helyretenni.

Amikor a cégen belüli együttműködésről van szó, nincs sok értelme a titkolózásnak, a mi kis köreinkbe, a mi részlegünkbe való bezárkózásnak. Sok-sok példa bizonyítja, hogy a részlegek és a hierarchia szintjei közötti beszélgetések eredményt hoznak és problémákat előznek meg. Az esetek nagy részében nincs valódi veszélye annak, ha a beszélgetéseinkbe, terveinkbe, kezdeményezéseinkbe mások is belelátnak és bekapcsolódnak. Ha felmerül ez az aggály, meg kell vizsgálni, hogy mennyire valós a veszély. (A titkos információkat nyilván nem itt tároljuk.)

Az együttműködés sok hasznát nem tudjuk élvezni, ha csak a jól ismert szűk köreinkben gyakoroljuk. Mi kívánja meg a széles kört? Tavaly tavasszal leírtam „Kapcsolati háló a munkában” címmel – most csak egy gyors felsorolás:

  • Kapcsolatok, pozitív kép, figyelnek rám, válaszolnak a kérdéseimre, segítenek.
  • Személyes márka (personal brand): megmutatom, hogy mihez értek, új lehetőségek, érdekes munkák lehetnek belőle.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül.
  • Új ismeretek megszerzése.

Beszélgetés munka közben? Ki szokott a kollégáival beszélgetni arról, hogy éppen min dolgoznak? Jó dolog ez, előreviszi a munkát? Lehet ezt a közvetlen kollégákon kívül, másokkal is csinálni?

Ezt úgy hívják amerikaiul, hogy „working out loud” vagy „narrating your work”. A közösségi rendszerek is ezt sugallják. A Facebook azt kérdezi, hogy „Mi jár a fejedben?”, a Yammer kérdése „Min dolgozol?” – mindkettő arra ösztönöz, hogy nyíljunk meg, mondjuk el, hogy mivel foglalkozunk. Azt hiszem, hogy Magyarországon ez nem szokás, se a nyilvános, se a céges rendszerekben.  Van az olvasóim között, aki ezt így csinálja? Nekem még nem sikerült idáig eljutnom. Hol tartok? Amikor a cikkemhez anyagot gyűjtök, az érdekes írásokat egy kis kommentárral megosztom. Ebből elvileg kijöhetne egy kis párbeszéd, hozzászólás valakitől, ami besegít az írásba, de ilyen még nem történt.

Kedves Olvasóim! Ki dolgozik úgy, hogy közben rendszeresen írogat a munkájáról, a problémáiról, a kérdéseiről? Működik? Van haszna, eredménye?