Idegen tollakkal

Nem tudtam ellenállni a késztetésnek – a mai írásom a múlt heti cikkemre érkezett válaszok alapján készült.

Corvus_Sidney_wireNagyon értékes hozzászólásokat és kiegészítéseket kaptam a legutóbbi írásomra, amiben a januári ITBusiness Club összejövetellel foglalkoztam. A téma az IT-s munkaerőhiány volt.

Több helyen szóltak hozzá az olvasók, és így nem is mindig látták egymás hozzászólásait. Ez az egyik oka annak, hogy most írok egy összefoglalót a hozzászólásokból. A másik – és fontosabb – ok az, hogy érdemes összegezni a véleményeket, mert jól egészítik ki az írásomat és a Clubban folytatott beszélgetést.

Miről írtak az olvasóim?

  • a nem valódi (látszólagos) munkaerőhiány okairól,
  • arról, hogy a projektre szerződött emberek esetében nincs értelme a cég iránti hűségről beszélni,
  • azokról, akik nem fejlesztési projekteken dolgoznak,
  • arról, hogy miért mentek külföldre az emberek,
  • az olcsóbb munkaerőre való váltásról,
  • az életkor szempontjából vegyes összetételű csapatok fontosságáról,
  • a mai veréb és a holnapi túzok viszonyáról (a tapasztaltabb emberek leépítése kapcsán),
  • a távmunka szerepéről,
  • az itthoni és a külföldi szakmai lehetőségekről,
  • az önéletrajzok, a felvételi beszélgetések és a munkahelyi értékelések szerepéről.

A látszólagos munkaerőhiány okait Túri Ferenc olyan jól és tömören foglalta össze, hogy legjobbnak látom eredetiben idézni:

  • „A munkaerőhiány egy része papír alapú és nem valóságos. Pl. ha a cég irreális felvételi követelményeket támaszt, akkor természetesen nem fog embert találni. (Pl. keresek embert, aki legalább 3 budapesti hidat tervezett már…) Valójában elég lenne kevesebb referenciával rendelkező személy is.
  • A virtuális munkaerőhiány az a munkaerőhiány, amit a cég nagyon könnyen fel tudna számolni. Pl. speciális követelményei vannak a jelentkezővel szemben, de ezt a tudást kvázi 1-2 hónapos tréninggel el lehetne sajátítani. Ennek ellenére a cég hónapokig folytatja a fejvadászatot eredmény nélkül, erőszakolva a hülyeséget.
  • A cikkben említett tény, hogy a cégek nem ismerik a rendelkezésre álló erőforrásaikat teljesen reális. Sokszor meglenne a kapacitás, szakmai tudás a cégen belül is, de a legtöbb cég nem vezeti és gyűjti a dolgozóinak referenciáit.
  • Munkaszervezésből eredő munkaerőhiány. Speciális szaktudású embert olyan projektre osztanak be, amit más is el tudna végezni, azonban mégse tudják levenni a projektről.
  • Mesterséges munkaerőhiány: A cég egyfelől kirugdossa a tapasztalt, drága és motiválatlan munkaerőit. Másik kézzel meg fiatal, motivált embereket akar begyűjteni olyan szaktudással, amellyel a régiek rendelkeztek.
  • Fluktuációból származó átmeneti munkaerőhiány. A cég sokszor saját maga felelős, hogy nem tudja motiválni a dolgozóit, akik elhagyják a céget és rövidebb-hosszabb munkaerőhiány keletkezik a cégnél.
  • Kereslet – kínálati aszimmetria. A cég adott bérszinttel rendelkező embereket keres, csak ez nem illeszkedik a kínálat által elvárt bérszinthez.”

Az ITBusiness Clubban a beszélgetés főleg a fejlesztőkről szólt (bár ezt nem mondtuk ki egyértelműen). Suba Péter, aki hosszabb ideje Angliában dolgozik, hozzászólásában felsorolt még jó pár IT-hoz kapcsolódó munkaterületet, amikre más szempontok érvényesek. Ilyen területek, pl.:

  • infrastruktúra megtervezése, felépítése,
  • üzemeltetés,
  • rendszerszervezés,
  • jogi megfelelés (compliance) és audit,
  • üzleti elemzés,
  • informatikai vezetés.

Az utóbbi területeken viszonylag kevés lehetőség van Magyarországon, kevés cégnél léteznek ezek a munkakörök. A cégek „kevéssé vannak tisztában ezeknek a szakmai területeknek sokszor a létezésével is, nemhogy azzal, ezek hogyan járulnak hozzá egy egészséges informatikai szervezet működéséhez”.  Azt gondolom, hogy ez sajnos valóban így van – ezért az ezen területeken fejlődni akaró szakembereknek nem sok lehetőségük van itthon.

Suba Péter kitér az írásomnak arra a részére is, ahol a külföldre menő szakemberek személyiségtípusával foglalkozom (Palencsár Miklós nyomán), és vitatkozik az ott írtakkal. A saját (százas nagyságrendű) ismeretségi köre alapján azt gondolja, hogy sok ember nem a személyisége miatt megy külföldre, vagyis nem igaz, hogy „úgyis elmenne”. Szerinte „a legnagyobb arányban olyanok vannak, akik egyszerűen olyan szakmai irányba lépnének tovább, amelyre Magyarországon nincs elég kereslet (lásd a fenti felsorolásom), vagy nincs lehetőség továbbfejlődésre”. A kevés szakmai tapasztalattal rendelkező informatikusok egy része a nagy konkurenciával találkozva elhagyja a szakmát és kétkezi munkát vállal (amit ott elég jól megfizetnek).

Az új és nagyobb lehetőségek fontosságát emelte ki – saját tapasztalata alapján – Maczák Andrea: „A mostani cégemnél “talenteket” kerestek egy igencsak új technológia igencsak új projektjébe. Itt megkaptam azt a lehetőséget, amit otthon nem, hogy bár MÉG lehet nem értek hozzá, de rövid idő alatt BÁRMIT megtanulok. És roppant hálás vagyok ezért a lehetőségért, ami kapukat nyit meg.” Ez szerintem is egy nagyon fontos szempont. Rövidlátó az a cég, amelyik mindenképpen „kész” embereket akar felvenni. A nyitott és tanulni képes dolgozó aranyat ér! Gondoljunk csak a technológia és a követelmények gyors változásaira…

A tapasztalt szakemberek olcsóbbakkal való lecseréléséről több olvasómnak is van véleménye és tapasztalata. Idézet Hegedűs Gábortól ebben a témában: „A 90-es évek eleje óta tapasztalom közvetlenül és következményein keresztül is a jó – és ennek megfelelően első látásra drága – szakemberek leépítését, és e leépítés következményeit. A leépítő (vagy fel sem építő) cég viszonylag hosszan tartó problémák és elszalasztott lehetőségek előre nehezen becsülhető költségeként biztosan többet veszít, mint a mennyit a biztos bérmegtakarítással nyer, de döntéskor biztosat vet össze bizonytalannal, és nagyon gyakran választja a mai verebet a holnapi túzok helyett. Esetenként ez lehet jó döntés, de az összkép azt mutatja, hogy az észszerűnél gyakoribb.”

Mészáros Gyula is azt tapasztalta, hogy „a cégek általában a legrövidebb távú legegyszerűbb pillanatnyi (vélt vagy valós) profitérdekeik szerint döntenek, és egyszerűen nem tudnak ellenállni az alacsonyabb árnak még ellenkező tapasztalatok birtokában sem.”

Azt hiszem, hogy érdemes Csudi Csudutov véleményére is figyelnünk, aki szerint: „Van azért egy kis önáltatás is abban, hogy ha valaki sérelmezi, hogy a szakértelmét nem akarják megfizetni, és azért tették ki. A cégek általában racionális döntéseket hoznak, más kérdés, hogy a munkavállaló nem biztos, hogy minden információ birtokában van.” Azt gondolom, hogy az is szerepet játszik itt, hogy a vezető és a munkavállaló még azonos információk birtokában sem egyformán döntene…

Palencsár Miklóstól azt hallottuk, hogy a toborzás nem probléma, jó kiírás és jó hírű cég esetében ömlenek az önéletrajzok. Ehhez kapcsolódóan is jöttek hozzászólások. Suri Éva és Pénzes Tamás is az önmagukat túlértékelő pályázókról írt. Suri Éva kitért a személyiség felismerésének problémájára is: „Az érem másik oldala pedig, hogy az interjúztató vezetőben, megvan-e az a képesség, hogy már az elején, időben felismerje a bizonyos személyiségvonásokat. (…)A cégeknek luxus, hogy 6-9 hónap után derüljön ki, hogy a felvételt nyert kolléga alkalmatlan a feladatra.” Ha most itt lenne Palencsár Miklós, nyilván rögtön mondaná, hogy éppen ezért éri meg velük dolgozni J

Köszönöm minden kedves hozzászólónak, hogy megosztotta velem és a többi olvasóval a véleményét, tapasztalatát. Ha valaki nem ért egyet azzal, hogy idéztem, vagy ahogy idéztem, kérem, hogy szóljon, és elvégzem a szükséges változtatásokat.

Köszönöm a több száz olvasómnak, hogy elolvasta az írásomat!

Elvesztegetett idő?

A legjobb kereskedőim ne vesztegessék az idejüket online fecsegéssel, hanem foglalkozzanak a vevőkkel, és szerezzenek újabbakat! Ha naponta csak egy órát töltenek a céges rendszerben másokkal beszélgetve, nekik segítve, közben mekkora bevételt nem szereznek meg?

Azt hiszem, ezek az aggályok sok vezetőben felmerülnek, amikor azon gondolkoznak, hogy kell-e a cégüknek a belső közösségi együttműködés. Annak alapján, amit a Facebook használatában látnak, indokoltak az aggodalmak.

engagement-communityNézzük meg ezt a kérdést egy másik oldalról! Mi lenne, ha a guruk azonnal tudnának segíteni a kevésbé tapasztalt kollégáiknak, abban a pillanatban, amikor egy nem várt vagy nehezen kezelhető helyzetbe kerülnek egy érdeklődővel vagy vevővel beszélgetve? Lehetséges ez? Persze, hogy lehetséges: ha gondja van, felhívja a tapasztalt kollégát, és azonnal kap segítséget. Ennyire egyszerű ez? Honnan tudja, hogy kit kell ebben a helyzetben hívni, aki ennek a helyzetnek a kezelésében profi? Ráér az illető, vagy éppen vevővel foglalkozik? Ha megtalálta a legjobb gurut, aki éppen rá is ér, tud a saját vevője előtt nyíltan beszélni vele?

Mi lenne, ha úgy tudná a kérdését, problémáját egy-két mondatban előadni, hogy azt az összes éppen ráérő okos kolléga azonnal megkapná, és azonnal tudna válaszolni? Lehetséges ez? Igen, lehetséges, vannak rá konkrét példák. Az egyik ilyen példát az O2 brit telefontársaság szolgáltatja. Náluk az üzletben, a pult előtt álló vevővel való kommunikáció közben is tud az eladó a guruk segítségére támaszkodni. Tehát, ez még akkor is működik, amikor ténylegesen szemtől szemben áll a vevővel. Ha pedig nem ment be az üzletbe, hanem telefonon vagy Facebookon érdeklődik, még egyszerűbb az egész!

Egy kis kitérő: mára már valósággá vált az, hogy a vevők a közösségi csatornákat használják, sok esetben inkább csak szeretnék használni. Erre is fel kell készülni! Ezt nem lehet elméletben megtanulni, hanem gyakorolni kell, és a házon belüli hálózat nagyszerű lehetőséget ad a gyakorlásra.

Találkoztam azzal az ellenvetéssel, hogy ha nem minden dolgozónak van céges számítógépe, akkor ők kimaradnak a nagy együttműködésből, és így nincs is sok értelme egyáltalán belefogni. Értem az érvelést, és egyet is értek azzal a részével, hogy mindenkinek meg kall adni a lehetőséget a részvételre. Nem is mondhatnék mást, hiszen állandóan azon lovagolok, hogy minden dolgozó érdemben hozzá tud járulni a cég sikeréhez ezen az eszközön keresztül is – legyen szó innovációról (Közösségi innováció), hibás működés javításáról (Megmenthetjük őket), vagy a tudás megosztásáról (Küzd a tudáskezelés) és egymás támogatásáról (Fiatalos lendületet a munkába!). Meg lehet találni a módját annak, hogy a céges géppel nem rendelkezők is benne legyenek az együttműködésben! Lényegében mindenkinek van saját „okos” eszköze, és azt a legtöbben szívesen használják a munkában is (innen jött a BYOD is). Miért ne érhetnék el a cégen belüli együttműködési hálózatot is ezen keresztül? Tudom, van sok aggály. Az anyagi része könnyen megoldható, a cég hozzájárulhat a dolgozók költségeihez, ez nem lehet igazi probléma. A biztonsági kérdések már komolyabbak, de azok is kezelhetők. A példák azt mutatják, hogy még bankoknak is sikerült (a Commonwealth Bank of Australia példája).

Olyan területeken is jól használható a cégen belüli online együttműködés, amelyekre tradicionálisan nagy célrendszereket szoktak kifejleszteni. Ilyen példákat mutattam már korábban (tudáskezelés, innováció), és most a mindennapi működéshez jobban kapcsolódóakat hozok.

Mit csináljunk, ha egy vevő visszahozott egy pár papucsot, amiről csak otthon a kicsomagolás után derült ki, hogy a két darab nem azonos méretű? Természetesen kicseréljük! Mii történik, ha már nincs az üzletben egy se? Felajánljuk a vevőnek a vételárat, vagy elkezdünk más üzletekben keresni. Ez utóbbit segítheti egy nagyon precízen vezetett árunyilvántartás, amiből a méretek is pontosan kiderülnek. Az a baj, hogy ezek csak elvileg működnek pontosan, a valóságban nem. Körbe is lehet telefonálni az üzleteket, de jól jöhet egy belső online rendszer. Ez segített a Marks & Spencer esetében is, ahol a napi üzemben felmerülő problémák gyors megbeszélésére és megoldására használják a Yammer nevű rendszert.

A Southeastern vasút (Angliában, London, Kent és South Essex között működik) eredetileg azért hozta létre a belső közösségi hálózatát, hogy az üzemmenettel kapcsolatos információkat valós időben oszthassák meg egymással a dolgozók. (Bárcsak lenne ilyen törekvése Magyarország legnagyobb vasútjának! Akkor nem fordulna elő újra és újra az, hogy a ledöglött vonatokról, a járhatatlan pályáról még órák múlva se tudnak se a központi információban, se az állomásokon, és így csak annyit tudnak mondani az utasoknak, hogy a vonat még nem érkezett meg, de semmi továbbit! Álomvilág…) Szóval, vissza a ködös Albionba. Azért érezték a szükségét ennek a saját belső rendszernek, mert lépést akartak tartani az utasokkal, akik a Twitteren írtak a problémákról, és tűrhetetlen volt, hogy a vasutasok is csak tőlük szereztek információt. De nem csak erről van szó. A valós idejű információ abban is segít, hogy ne utólag, a havi adatok elemzése után, hanem azonnal tudjanak reagálni a problémára. “If you put a message on [an enterprise social network], it probably won’t be very long before you get a response to that message or someone adding a comment.” – mondja a HR igazgató.

Az előző példák mind arról szólnak, hogy az online együttműködésnek az üzletet, az üzlet működését kell szolgálnia – és, mint láttuk, egészen különböző területeken is van erre lehetőség. A két utóbbi esetben lehetnének erre a célra kidolgozott célrendszerek – sőt valószínűleg vannak is. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek nem működnek azzal a sebességgel és eredménnyel, amit elvárnánk tőlük. Miért? Több oka is lehet ennek, de az egyik szinte biztosan az, hogy nem felelnek meg a dolgozók munkavégzési szokásainak. Egy másik lehetséges ok az, hogy túl vannak bonyolítva. Az egyszerű jobban használható! Baj van a rugalmasságukkal is sok esetben. A munka és a környezet gyorsan változik, a két-három évvel ezelőtt bevezetett rendszer már nem felel meg teljesen a céloknak – az átalakítása pedig sok időbe és pénzbe kerülne…

Kedves Olvasó! Tudsz olyan példákat mondani, ahol a gondosan kialakított célrendszer helyett vagy mellett más megoldásokat, eszközöket használnak a dolgozók, mert az a rendszer bonyolult, lassú, nem felel meg a célnak?

 

Ki lesz a gazdája?

Kinek nincs szüksége rá? A tévedhetetlen főnöknek! Mindenki másnak jól jön.

Kié legyen a cégen belüli online együttműködési rendszer? Azt már összeírtam, hogy mi a gazda dolga, de vajon ki is a gazda? Kinek a szeme hizlalja a jószágot?

social-collaboration-checklist-150938_1280A CIO.com cikke szerint a „közösségi együttműködés igehirdetője” (collaboration and social media evangelist) a legfontosabb új pozíció az informatikusok számára 2015-ben. Informatikusok csinálják ezt? Valóban elég gyakran rajtuk ragad a téma, hiszen számítógép kell hozzá, ha még nincs másik gazdája. Nem lesznek ők rossz gazdái a rendszernek, használják is majd, ha van közöttük az ilyen együttműködésre fogékony fiatal.

Fiatalok? Hogyan, milyen gyorsan veszik fel a sebességet? Azt vettem észre, hogy valamiért nem kapkodnak utána azok a fiatalok sem, akik a Facebook rendszeres használói. Valahogy más, nagyon más, a haverokkal megosztani ezt-azt, elbeszélgetni a velünk történtekről, mint a munkánkról írni, az ott felmerült kérdéseinkkel kapcsolatban segítséget kérni, vagy másoknak segíteni. A munkahelyi rendszerben nem a bulikról kell képeket közzétenni, nem a meccset kell megbeszélni, és nem is a „másokat” kell ekézni. Nem azt mondom, hogy csak a munkáról lehet szó – simán belefér a meccs és más munkán kívüli program is, de nem azon van a hangsúly, figyelni kell az arányokra.

Azt hiszem annak is szerepe van az idegenkedésben, hogy a cégen belül mindenki kapcsolatban van mindenkivel, nem válogathatjuk meg az ismerőseinket. Ez elsőre egy kicsit furcsa, de éppen az a lényeg, hogy a legszélesebb körben beszéljük meg a dolgainkat, segítsünk egymásnak. Ez is visszafogja a tagok lelkesedését – félnek, hogy valami rosszat mondanak, és a főnök megneheztel vagy még rosszabb jöhet. Meg kell szokni…

Kedves Olvasó! Használsz ilyet a munkádban? Mennyire aggódsz, hogy esetleg rosszat szólsz? Ha még nem használod, a saját munkahelyeden mennyire kellene aggódnod?

Azt hiszem, nem csak arról van szó, hogy meg kellene változtatni a szokásaikat. Attól, hogy valaki szokta és tudja használni a közösségi alkalmazásokat, még nem lesz eredményes szószólója és gazdája a céges rendszernek. Itt nem elsősorban a technikai tudásra van szükség, hanem jó kommunikációra. Ezért szokott a rendszer a belső kommunikációval foglalkozó részleg kezében kikötni. Ők sokat tudnak tenni a sikeres és eredményes elterjesztéséért, hiszen jól tudnak hatni az emberekre. Talán az a probléma merülhet itt fel, hogy a dolgozók őket mint a főnökség szócsövét, az egyirányú kommunikáció eszközét ismerik, és ezért időnként eleve fenntartásaik vannak azzal kapcsolatban, ami tőlük jön – vagy meg sem hallják.

Ha már az embereknél tartunk, a személyzeti (HR) osztályok tudnak emberekkel foglalkozni, tudnak kétirányú kommunikációt folytatni velük – így hasznosak lehetnek ennek az új dolognak a népszerűsítésében.

Na, jó, de mitől fogják az emberek a munka frontján használni, mitől fog igazán pörögni (hasznosan pörögni) az együttműködés? Azt a múltkor leírtam, hogy milyen hasznot találhat magának az „egyszerű” dolgozó, ezt most nem ismétlem meg, csak egy fontos aspektusát emelem ki. Mindenkire és sok fontos témára kiterjedő kommunikáció jön létre az egész cégen belül. A „mindenki” azt jelenti, hogy a vezetők is benne vannak, és ugyanabban, ugyanott vannak benne, mint az összes dolgozó. Ha a dolgozónak jó ötlete, kérdése, problémája van, arra a felső vezetésnek is van füle. Ez fontos, mert a szervezeti hierarchiában tipikusan elsikkadnak a dolgozók ötletei és problémái – amíg nem lesz komoly gond belőlük. Ha viszont azt tapasztalja a dolgozó, hogy van értelme itt írogatni, mert foglalkozik vele az, aki tud tenni valamit, akkor ki fogja használni ezt a lehetőséget. (Ez nem azt jelenti, hogy ötletbörze és panaszfal lesz az együttműködési rendszerből!)

Ha már a vezetőknél tartunk: Ha valamit „közölni” akarnak a dolgozókkal, akkor ott vannak erre a célra a megszokott csatornák (körlevél, hirdetőtábla), amiket a belső kommunikációért felelős részleg kezel, és amiket a sok dolgozó csendben ignorál. Sok esetben viszont jobb lenne nem kinyilatkoztatásokat tenni, hanem bevonni minél több embert a dolgok megbeszélésébe. Épp most olvastam ezt a LinkedIn publikációt, amiben azzal a problémával foglalkozik a szerző, hogy a legfelső vezetők időnként hirtelen ötlettől vezérelve teljesen felesleges sürgős feladatokat adnak ki, amiket valójában nem is kellene elvégezni, de ez csak napok múlva derül ki (mikorra már elég sok munka és idő lett elvesztegetve – nem beszélve a tekintélyről). A hozzászólásokban sok jó javaslatot írtak le az olvasók, de az hiányzott nekem, hogy be lehetne vonni az érintetteket, meg lehetne ismerni a véleményüket még a feladat kiadása előtt. Ennek egyik lehetséges formája az elképzelés „megszellőztetése” valamilyen (lehetőleg nem túl szűk) körben. Azt gondolom, hogy sok esetben lehetőség van nyíltan beszélni a tervekről a nyilvánosság előtt. (A nyilvánosság az érintetteket jelenti, nem feltétlenül az egész céget, de nem is szűkíteném le a közvetlen beosztottakra, a következő vezetői szintre.) A nyilvánosság bevonására kézenfekvő és egyszerű módszer a cégen belüli online együttműködési rendszer használata.

Miket beszélek én?! A főnök, mielőtt kiadja az utasítást vagy kitűzi az irányt, megkérdezi a beosztottak véleményét? Esetleg még az engedélyüket is kéri?

Nos, ha birtokában van a tévedhetetlenség képességének, akkor minek is tenne ilyet? Akkor se próbálkozzon ezzel, ha tudja, hogy „ott lent” úgysem értenek hozzá. Az összes többi vezetőnek viszont javaslom, hogy az elképzelések és az irányok kialakítása közben, még a végleges döntés előtt, minél szélesebb körben tegye ismertté a gondolatait – ráadásul olyan módon, hogy konfrontáció és feszültség nélkül, kellő idő biztosításával szólhasson hozzá mindenki, aki csak akar. Ezzel be tudja vonni a cégnél meglévő teljes szürkeállományt a gondolkozásba – hiszen azért van a dolgozóknak agya, hogy használjuk. Korábban írtam már egy csomót arról, hogy miért is érdemes a vezetőnek szorgalmaznia egy ilyen rendszer létrejöttét, és személyesen is részt vennie benne – ez most egy újabb adalék.

Jól elkalandoztam a kezdeti kérdésemtől. Szóval: ki is legyen a gazda? Azt mondom, hogy az első számú vezetőnek (vagy valakinek közvetlenül alatta) intenzíven benne kell lennie a dologban, és azt kell sugároznia, hogy fontos számára ez a fajta együttműködés, részt vesz benne, aktív tagja. Ez nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja kézben tartani és menedzselni a rendszert. Arra olyan embereket kell választani, akik tudnak elég időt szánni erre.

Kik legyenek a csoportok és az egész rendszer gazdái? A közösség aktív tagjai, akik egyrészt példát mutatnak a többieknek, másrészt el tudják végezni a gazda feladatait. Nagyon jó, ha van közöttük tapasztalt tudásmenedzser, aki rendben tartja a kulcsszavakat és a csoportokat, és a megfelelő helyekre irányítja a tagokat és a bejegyzéseiket. Ez azért fontos, hogy később könnyen meg lehessen találni az információt és a tudást – hiszen ez az egyik fontos célja az egésznek.

Kiknek legyen még gazdai szerepük a közösségi együttműködésben? (Az IT, a belső kommunikáció és a HR már a listán van, a vezetők és a tudásmenedzserek mellett.) Van itt szerepük a jogi és a kockázatkezelési felelősöknek is. A marketinget se hagynám ki, mert ők jól értenek az online kommunikációhoz – manapság már ezzel foglalkoznak főleg. Szóval, a háttérosztályok közül soknak van itt dolga, de ne felejtsük el, hogy ez végső soron egy üzleti feladat.

A bevezetés üzleti projekt, és a működésnek üzleti céljai vannak. Ezek egyikét-másikát elég jól lehet pénzben mérni, másokat csak megközelítőleg. Reális, mérhető, üzletileg értelmes célokat tűzzünk – semmi esetre se ragadjunk le azoknál, amik csak magát a rendszert mérik (tagok száma, hozzászólások száma). Ezek érdekes számok, de nem valódi értéket mérnek, hanem csak az értékteremtés lehetőségéhez kapcsolódnak.

Kedves Olvasó! Láttál már üzleti számításokat egy ilyen rendszerrel kapcsolatban? Bejöttek a tervek? Mi volt a számítások lényege?

 

A gazda szeme hizlalja a jószágot?

Minden jól működik magától, vagy legyen gazdája a közösségi együttműködési térnek? Mindent a tagokra bízhatunk, vagy kell az irányítás? Ha kell, hogyan?

Collaboration PuzzleTudom, hogy jó a cégnek az, ha a dolgozók használják az online együttműködés eszközét, széles körben osztják meg egymással tudásukat, ötleteiket, segítenek, megválaszolják a kérdéseket.

Ez így szép és jó, de mit tehetek én, ha a rendszer egyik gazdája vagyok?

A példamutatás fontos és hasznos dolog. Úgy kell használnom a rendszert, úgy kell viselkednem, ahogy azt tanácsolom a többieknek. Ez a minimum, erre érdemes nagyon odafigyelni, mert a jó és a rossz példa is ragadós. (A rossz inkább.)

Hogyan bátoríthatom még őket? Az interakció az egyik kulcs. Ha látok egy megosztást vagy más bejegyzést, ami számomra releváns,

  • hozzászólok, válaszolok, adok egy „like”-ot;
  • terjesztem, felhívom rá azok figyelmét, akiket érdekelhet;
  • válaszolok a kérdésre, ha tudok;
  • továbbítom a kérdést annak, aki ért hozzá.

Hogyan tudom értékessé tenni az együttműködési hálót minél több ember számára?

  • A máshol megkapott információt ide irányítom, hogy mindenki számára elérhető legyen. Ha valaki emailben küld érdekes hírt, megkérem, hogy tegye fel az ide. Segítek neki abban, hogy ezt megfelelően csinálja (kulcsszavak, csoportok használata). Utána magam is terjesztem.
    Ha nem megy neki, felteszem én, és hivatkozom a forrásra, hogy az övé legyen az érdem és az elismerés.
  • Kérdeznek tőlem valamit, ami másoknak is hasznos lehet: megosztom a kérdést és a választ is ebben a rendszerben.
  • Kérdeznek, de nem tudom a választ: javaslom, hogy itt kérdezze meg. Segítek neki a kérdés jó megfogalmazásában, ha szükséges. Eljuttatom a kérdést minél több emberhez, aki segíthet.

Nagyon fontos, hogy a tagok gyorsan és egyszerűen találják meg az információt, amit keresnek, akkor fogják használni, akkor érzik értékesnek. Mi kell ehhez?

  • Könnyen érthető rendszerezés.
  • Legyen egyszerű optimálisan használni a rendszert, könnyen találják meg a tagok a bejegyzéseik legjobb helyét.
  • Gyakori „rendrakás” – a nem jó helyre írt vagy nem jól kulcsszavazott bejegyzések javítása
  • Jól használható keresés.
  • A tagok ismerjék a keresési lehetőségeket, és tudják hatékonyan használni őket.

Az egyszerű használat egyik kulcsa a csoportok megfelelő kialakítása, ez lehet az egyik eleme a rendszerezésnek.

Mire kell figyelni a csoportokkal kapcsolatban? Az emberek hajlamosak létrehozni egy-egy újabb csoportot, amikor eszükbe jut egy téma. A csoport neve és célja a konkrét, pontosan meghatározott témát tükrözi, megkülönbözteti a hasonló témájú más csoportoktól. Ez nagyon jó ötletnek tűnik az első pillanatban, sikerül is tagokat toborozni. Megindul a beszélgetés, jönnek az új információk és ötletek, hozzászólnak, megvitatják. A csoport virágzik, azonban a kezdeti lelkesedés hamar kifullad (a csoport gazdája és a tagjai részéről is), csökken a hozzászólások száma, unalmassá válik a csoport, magukra hagyják a tagok. A hálózat új résztvevői közül néhányan érdeklődnek a csoport témája iránt, ezért belépnek, beleolvasnak a korábbi bejegyzésekbe, hozzászólnak, kérdéseket tesznek fel. Azonban a régi tagok már nem járnak erre, az új ember magában beszél… Ő is lelép. Így halnak ki a szűk témára specializált csoportok.

Mi a megoldás? Nincs szükség a nagyon szűk témával foglalkozó csoportokra! Új csoport létrehozása előtt nézzük meg, hogy van-e már hasonló témájú csoport, és ott kezdjünk a saját témánkról írni, beszélgetni. Így egyből egy nagyobb társaságban tudjuk megbeszélni, többen járulnak hozzá a saját véleményükkel, tudásukkal. Ezt, persze, könnyebb mondani, mint csinálni! A hálózat gazdájának fontos szerepe van, ő tudja segíteni a többieket.

Nem azt írtam a múltkor, hogy nem kell mindent agyonszervezni? Most meg korlátok közé akarnám szorítani az egyéni kezdeményezést? Itt jön a tapasztalt „gazda” (adminisztrátor) szerepe. Mit csináljon a gazda, mi az ő dolga?

  • Oktatja a többieket, elmagyarázza nekik, hogy mire és miért vigyázzanak, ha jól működő és hasznos hálózatot akarnak maguknak.
  • Jelen van a hálózatban, észreveszi, ha nem jól alakul valami, és igyekszik kijavítani. Ha valaki nem a megfelelő csoportba írt, javasolja neki, hogy írja meg ott (is).
  • A több csoport számára hasznos bejegyzéseket megosztja a többi csoportban is.
  • Ha túlságosan szaporodnak a csoportok, javasolja a hasonlók összevonását.
  • Ha kezd kiürülni egy túl specifikus csoport, javasolja a beolvadását egy hasonló témájú nagyobba.

A gazda szeme hizlalja a jószágot, ezért szorgosan kell dolgoznia a gazdának, jelen kell lennie a hálózatban. A jelenléte nem csak az oktatást és a hibák javítgatását jelenti. Meg is előzheti a csoportokkal kapcsolatos problémákat. Hogyan? Kialakítja a cég szervezetének és tevékenységének megfelelő csoportokat, tájékoztat róluk mindenkit, szorgalmasan reklámozza a használatukat. Ha kiderül, hogy valóban szükség van még újabb csoportokra, azokat is jól átgondoltan (a tagokkal egyeztetve) hozza létre.

Felmerülhet az a javaslat is, hogy az „egyszerű” tagok egyáltalán ne hozhassanak létre csoportokat. Ezzel ki lehetne küszöbölni egy csomó problémát, de nekem mégse tetszik. Miért nem? A közösségi rendszerek lényege a szabadság, a szabad kezdeményezés. Szerintem hosszú távon előnyösebb hagyni az embereket hibázni, abból is tanulnak, és jobban csinálják majd. Ha sok korlátot építünk, elmegy a kedvük az egésztől, éppen a lényeget veszítjük el.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről? Mennyire hagyjuk maguktól folyni az eseményeket? Korlátokkal előzzük meg a hibákat, vagy vállaljuk a kockázatot, hagyjuk megtörténni és javítgassuk őket?

 

Elkötelezett és együttműködő

Akarjuk mérni a cég iránti elkötelezettséget? Hogyan, mivel? Mit csinálnak az elégedett és elégedetlen dolgozók a céges együttműködésben?

employee-engagement_15939190235_1edc92204f_zRendszeresen olvasom Liz Ryan nagyszerű írásait. Annak, aki nem ismerné: ő nagy cégeknél dolgozott személyzeti (mostanában HR vagy emberi erőforrás néven nevezett) vezetői pozíciókban. Alaposan kiismerte azt a világot, és most az emberi munkahely (Human Workplace) témában ír és ad tanácsot (mind a munkáltatóknak, mind a dolgozóknak). Érdemes elolvasni az írásait, nagyon jó dolgokat ír és élvezetes a stílusa (angolul ír, és nem merem állítani, hogy minden egyes szót értek, amit használ, de élvezem).

Itt nem szoktam róla írni, mert nem kapcsolódik a témája szorosan az enyémhez. Az egyik legutóbbi írása, amiben az employee engagement került a fókuszba, a saját kedvenc témámhoz is kapcsolódik, ezért nem tudok ellenállni neki. Mi a csoda ez az employee engagement? Aki dolgozott már nemzetközi nagyvállalatnál, egész biztosan találkozott vele. Arról van szó, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók, vagyis mennyire érzik magukénak a vállalat céljait és értékeit. Akit érdekel a téma, a „munkavállalói elkötelezettség” kereséssel sok magyar nyelvű cikket talál – főleg a nemzetközi HR tanácsadó cégektől. Itt egy rövid összefoglaló az egyik magyar munkaerő-közvetítő cégtől.

Tipikusan az történik, hogy évente egyszer kapnak a dolgozók egy hosszú kérdőívet, amit lényegében kötelező kitölteniük. Elvileg anonim a kérdőív, de olyan adatokat is kérdeznek, amikből többé-kevésbé azonosíthatók az emberek (munkakör, beosztás, életkor, nem, mennyi ideje dolgozik a cégnél). Azt tapasztaltam, hogy „határtalan lelkesedéssel” töltik ki a dolgozók. Sokszor bizonyos „verseny” is kialakul a részlegek vezetői között: kinél töltik ki többen, és hol pozitívabbak a válaszok. A főnökök el is várják a dolgozóktól, hogy lelkesek és pozitívak legyenek.  Gondolható, hogy ilyen körülmények között mennyire hasznos a felmérés…  (Amúgy, nem irreális elvárás a dolgozótól, hogy a cég érdekeit a sajátjai elé helyezze?)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod az ilyen elégedettségi felmérésekkel kapcsolatban? Melyik oldalon? Mit gondolsz róluk? Milyen érzés kitölteni? Mennyire megbízható?

Liz Ryan írásában természetesen nem azt mondja, hogy ne akarjuk megismerni a dolgozók véleményét, problémáit és javaslatait – hanem éppen az ellenkezőjét. Azt állítja, hogy az évente egyszer kiküldött kérdőív erre a célra egyáltalán nem alkalmas. Azt mondja, hogy ez „junk science”, aminek az az eredménye, hogy végtelenül boldog a vezetés, mert már megint meg tudott valamit mérni, és ki tudta fejezni számokkal. Jöhet a vállveregetés és az elégedettség…

Nem lenne tapasztalt HR vezető, ha itt abbahagyná. Természetesen ad javaslatokat, hogy milyen módon tudjuk meg a dolgozók valódi véleményét, hogyan legyen a vezetők minden szintje és a dolgozók között érdemi párbeszéd. Szerintem nagyon jók a tanácsai, érdemes elolvasni (akár vezető, akár vezetett az ember).

Nem fogom itt felsorolni mind a 12 tanácsát, csak azokat emelem ki, amikben a cégen belüli online közösségi együttműködés segíthet.

Az első a „Town Hall meeting” – ez amerikai szokás, ami leginkább a falugyűlésre hasonlít. Cégeknél is szoktak ilyen gyűléseket szervezni, ez lehetőséget ad arra, hogy mindenki szabadon megszólalhasson, előre rögzített napirend nélkül. Nem ugyanaz, mint a közmeghallgatás, mert annak előre meghatározott témája van. Ezeket a gyűléseket a nagy, sok telephellyel rendelkező cégek az esetek egy részében részlegenként külön rendezik meg. Néha mégis jobb lenne mindenkinek egy közös gyűlést rendezni, és ebben az esetben nagyon jó eszköz az online együttműködésre már amúgy is használt rendszer. Ez akkor is praktikus, ha egy telephelynek rendezzük a gyűlést, de azokat is be akarjuk vonni, akik valamiért éppen távol vannak. Ők akár egyidejűleg vagy előre feltehetik a kérdéseiket, és követhetik az eseményt, ha a résztvevők „tudósítanak” róla. (Én sokszor használom az online közösségi rendszereket arra, hogy egy-egy konferenciáról vagy műhelyről tudósítsak. Mindig akad néhány érdeklődő, akinek ez hasznos.) Nem ugyanolyan, mint ott lenni, de részben pótolja a személyes részvételt.

A belső online együttműködés nagyszerű lehetőséget biztosít arra is, hogy a felső vezetők és a szervezet minden tagja szóba állhasson egymással a hivatalos, szervezett kereteken kívül is. A „főnökből embert” transzformációnak is nagyszerű segítője egy ilyen rendszer. Itt írhat a gondolatairól, a megoldandó problémákról, és kaphat hasznos hozzászólásokat. Ha ír a cikkekről és könyvekről, amiket olvasott, amik érdeklik, kialakulhat róla egy teljesebb, emberibb kép a többiekben. Ez nagyon előre tudja mozdítani a vezető és a cég céljainak megértését, az azokkal való azonosulást! A vezetői jelenlét, egy-egy apró dicséret (like), támogató vagy kiegészítő hozzászólás csodát tehet, javíthatja a morált. Ha nem tud mindenkivel rendszeresen kötetlenül beszélgetni a vezető, kiegészítő eszközként érdemes az online lehetőségeket kihasználnia.

Mit gondolsz, Kedves Olvasó, mennyire akarnának, tudnának élni egy ilyen lehetőséggel a vezetők? Okozhat presztízsveszteséget az, ha a főnök „fésületlenül”, a kommunikációs osztály kihagyásával is megjelenik a cég nyilvánossága előtt? Vagy esetleg éppen ez növelhetné a későbbi jól fésült üzenetek hitelességét?

Szerintem az különösen fontos, hogy létrejöjjön egy olyan platform, ahol őszintén, nyíltan beszélnek a cég dolgairól a vezetők és a dolgozók. Itt meg tudják vitatni a gondokat és a problémákat is. Sok embernek könnyebben megy egy közösségi felületen leírni azt, ami nem tetszik neki vagy szerinte nem jó, mint időpontot kérni a főnöktől vagy lerohanni a liftben. Értékes forrása lehet ez a hely a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség mérésének. Jó lenne, ha a HR-esek is nyitott fülekkel, érzékenyen figyelnék az ott folyó beszélgetéseket, és időben lépnének, ha problémát észlelnek. Nem a fegyelmire vagy a kirúgásra gondolok! Vannak példák arra, hogy a többezres létszámú cég vezérigazgatója is örül, amikor ezen a fórumon derül ki az elégedetlenség (és nem folyosói vagy kocsmai pletykákból tudja meg, amikor már elmérgesedett a helyzet, és mindenki a problémán csámcsog).  Ez, persze, nem helyettesíti az anonim lehetőségeket a problémák bejelentésére, amik sok nagy cégnél léteznek, de egy újabb lehetőséget ad olyan esetekre, amikor a névtelenség nem annyira fontos.

Vajon a kis vagy a nagy cégeknél nagyobb a nyitottság? Hol merik kinyitni a szájukat a dolgozók? Hol van a problémákra füle a vezetésnek?

Fontos lenne a cégek számára több erőt és energiát fordítani a dolgozók elégedettségére, mert egyre nehezebb megtartani az igazán fontos, kulcsfontosságú embereket. Egy hazai felmérés szerint a vállalatvezetőknek kevesebb, mint 5 százaléka érzi ezt könnyű feladatnak (két éve még a negyedük tartotta annak).

Ne csak a problémákra gondoljunk – nem csak azok befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét! Pozitív és negatív irányba is elmozdíthatja a céghez való viszonyt az, hogy mennyire ad fórumot és lehetőséget az ötleteknek, az új kezdeményezéseknek. Nem elég a vezetők nyitottsága, az is kell, hogy eljussanak hozzájuk a dolgozók jó gondolatai. Itt is segít belső közösségi platform, ahol szabadon kifejthetik és megvitathatják az ötleteket. A közbenső vezetői szintek nem juttatnak el minden ötletet a felső vezetőknek (ez nem baj, hiszen a szűrés az egyik feladatuk, de nem biztos, hogy minden nagyszerű dolog nagyszerűségét felismerik). Ha a felső vezetők az együttműködési fórum rendszeres résztvevői, rábukkanhatnak értékekre. Nagyot lehet lendíteni a dolgozó elkötelezettségén azzal, ha ilyen módon is része tud lenni a cég sikereinek!

Befejezésül még szeretném kérni, hogy ezt a kis kirándulásomat a HR világába ne ítéljék meg szigorúan a terület szakemberei. Nem akarok úgy csinálni, mintha értenék hozzá, de le akartam írni, hogy mit gondolok erről a kérdésről. Vezetőként és vezetettként is több évtizedes tapasztalatom van, de nincs mögötte elméletileg megalapozott tudományos háttér. Miért írtam mégis erről a témáról? Két okom is volt rá. Egyrészt kapcsolódik a vesszőparipámhoz, ezért örömmel gondolkoztam el rajta – és, ha már gondolkoztam, le is írtam. Másrészt: azt gondolom, hogy akár vezető, akár beosztott valaki, hasznos elgondolkodnia ezen a témán.

Még a témáról: Együttműködés – elkötelezettség

Beengedjük? Tudjuk használni?

Nem minden fenékig tejfel – a közösségi együttműködés sem. Ott kezdődik, hogy alig valaki akarja bevezetni a cégén belül. Ha bent van, tudjuk jól használni?

social-media-treeMár megint olvastam egy jó írást, ami a témámba vág: Pécsi Ferenc tette újra közzé egy régebbi írását a „social business” témájában. Egyetértek vele, hogy az elnevezés nem szerencsés, és erre nem csak az általa említett okom van. Én jobban szeretem ezt a jelenséget vállalaton belüli közösségi együttműködésnek nevezni. Ez se valami nagyon jó elnevezés, ezt is félre lehet érteni, és mellé még hosszú is. Akárhogy is nevezzük, a definiálást nem ússzuk meg – és a félreértést sem. Majd egyszer, amikor közismert és általánosan használt módszer lesz, könnyebb lesz a helyzetünk. Dolgozzunk rajta…

Vissza a cikkhez! Nem akarom részletesen ismertetni, inkább javaslom az elolvasását. Az írás alaposan elemzi a helyzetet, és teljesen egyetértek a következtésével: Nem arról van szó, hogy új eszközöket vezetünk be, hanem kulturális változásról, a munkafolyamatok megváltoztatásáról. Az új eszközök az új viszonyok, az újfajta kapcsolatok kialakításában segítenek. Ez még ma, közel két évvel az eredeti publikálás után is érvényes. Hasonlóképpen érvényes maradt a bevezetés előtt tornyosuló akadályok listája – és valószínűleg az is marad még egy darabig.

Az akadályokat ellensúlyozhatják az előnyök és a várható eredmények. Ezekből sok van, mind a felső vezetés, mind az alatta lévő vezetői szintek, mind az „egyszerű dolgozók” számára.

A legnagyobb akadályt – szerintem – a félreértések jelentik. Ezek részben abból táplálkoznak, hogy a vezetők (és a dolgozók is) azt hiszik, hogy ez a „social business” dolog lényegében egy cégen belüli Facebook lenne, ahol az ottanihoz hasonló fecsegés lenne a fő tevékenység. (Most tekintsünk el attól, hogy egyre többen használják a Facebookot üzleti célra! Főleg azért tekintenék el tőle, mert kevesen használják valóban jól…) A félreértések másik része abból ered, hogy a vezetők ezt amolyan marketinges dolognak gondolják, hiszen a Facebook is az, és így a marketing osztály feladatának tekintik a bevezetést.

Siker akkor lesz, ha a valódi funkcióját megérti minden érintett. Mi a valódi funkciója a vállalaton belül az ilyen technológiának? Röviden: az újfajta közösség és együttműködés kialakításának segítése, informatikai támogatása. A cél nem egy új szoftver bevezetése – az csak egy eszköz!

Ennek megfelelően, nem is az informatikai osztály a dolog kulcsa, bár nagyon fontos szerepe van a folyamatban, és akár lehet az egyik kezdeményező is. Ki kezdeményezheti még? Tulajdonképpen bárki, akinek hiányzik valami a belső együttműködésből vagy kommunikációból. Jöhet az igény egy olyan terület vezetőjétől, ahol sok ember együttes gondolkodása viszi (vinné) előre a dolgokat, segítene az innovációban, a minőség javításában, az üzlet fejlesztésében. Természetes kiindulópont lehet bárki, aki a belső kommunikációt szeretné megjavítani, vagy a dolgozók és a vezetőség közötti közvetlenebb kapcsolatot építené fel.

Szerencsés esetben maga az első számú vezető veszi észre, hogy az ő munkáját segítené, ha közelebb kerülne minden dolgozóhoz, és részben leomlanának a közbenső vezetői szintek által fenntartott belső falak. Ezeknek a falaknak fontos szerepük van a hagyományos vállalati struktúrában, de egyben akadályt is jelentenek mind az üzletfejlesztés, mind a belső vezetés területén. A falak átjárhatóvá tétele valóban főleg a felső vezetők érdeke, nekik segíthet mindkét említett területen. Nemrég volt alkalmam találkozni és beszélgetni egy vezérigazgatóval, aki az egyik fontos bevezetési célnak éppen azt tartotta, hogy közvetlenebb kapcsolatba kerülhessen az összes dolgozóval – azokkal is, akik nagyon messze vannak tőle, és sosincs alkalmuk beszélgetni egymással.

Mi történik akkor, ha megnyílik a vezető, elkezd személyes dolgokról, kérdésekről, problémákról beszélni (írni)? Jó ez vagy rossz? Hol a határa? Mikről írjon és miért? Az „emberi oldal” megjelenése jó vagy rossz? Segít a vezetésben vagy lerombolja a nehezen felépített tekintélyt? Nagyon jó lehetőséget kap a vezető a lazább kommunikáció révén, amikor nem csak a jól fésült szövegeket mondja el. Szerintem nem kockáztat sokat azzal, ha megmutatja az emberi oldalát a közösségnek. Sokat számít a vezetőről mint emberről kialakult kép, nagyon tudja befolyásolni a dolgozók elkötelezettségét, de vigyázni kell a hitelességre, hamis képet nem jó építgetni…

Hol a határ, meddig menjen el a vezető ezen a területen?

Arról már írtam, hogy miért jó a dolgozónak ez a közelség: a saját főnökén kívül a többi vezetővel való kapcsolat; a közvetlen kollégáin kívül másokkal való kapcsolat.

Milyen problémát jelenthet a dolgozónak az, ha ennyire közel kerül a főnökhöz? Mennyire tud és akar megnyílni ezen az új téren? Egyáltalán, mit mondjon el magáról és a munkájáról a nagy nyilvánosság előtt?

Kezdjük a kérdezéssel! Találkoztam azzal az aggodalommal, hogy a munkához kapcsolódó kérdéssel eláruljuk azt, hogy valamit nem tudunk. Baj ez? Lehet belőle baj – ez céges kultúra kérdése. Jobb esetben örül annak a főnök, ha megtudja, hogy mi nem világos a dolgozóknak, miről kell több információt adni, melyik területen kell oktatás. Rosszabb esetben butának vagy tudatlannak titulálja az illetőt…

Mi a tapasztalatod, Kedves Olvasó? Mennyire tipikus ez a jelenség? Mennyire kell félni a kérdezéstől? Tényleg visszaüthet?

Mi a helyzet az együttműködés egyik fő értékével, a kölcsönös segítséggel? Jó az, ha a közvetlen munkámon túlmenően odafigyelek mások kérdéseire, problémáira, és megpróbálok segíteni, ahol tudok?  Ez megint hozzáállás kérdése…

A munkámról és az ügyfelekről mit és mennyit mondjak el? Itt szükség van világos szabályokra! Ezek a munkánk jellegétől függenek: egy bankban vagy kórházban nyilván nem szabad olyan információt megosztani, ami a titoktartás körébe tartozik (és alighanem minden ebbe a körbe tartozik). A munkával kapcsolatos kérdéseket csak gondosan anonimizálva beszélhetik meg az emberek (ennek nem csak a közösségi térben, hanem a kávézás közben is így kell lennie). Ha nem ennyire szabályozott a terület, akkor is tartózkodjunk a vevőink lekicsinylésétől, lenézésétől! Még szűk körben vagy magunkban sem jó az ilyesmi, a nagyobb nyilvánosság előtt még rosszabb.

Mindenképpen tanulni kell a munkához kapcsolódó közösségi együttműködést – akár cégen belül, akár a nagyvilágban tesszük ezt. A cégen belüli gyakorlás abban is segíthet, hogy a nyilvánosság előtt jobban csináljuk. Itt kisebbek a kockázatok, és könnyebben javíthatók a hibák.

Kedves Olvasó! Használsz belső vagy nyilvános rendszert? Esetleg mindkettőt? Mekkora a különbség a kint és a bent között?

Mi volt tavaly? Mi lesz idén?

Itt az új év! Kezdjünk új életet? Én nem kezdek újat, jól érzem magam a meglévőben. Ki kezd ma új életet?

81001_4UFA2O5GIOHZKLOIULEQBZ6IVWOHUN_champ7_H130457_LKedves Olvasóm! Remélem, pozitívan tudsz visszagondolni az éppen véget ért évre, találsz benne olyan dolgokat, amik előre visznek az utadon. (Ha semmi másban, életkorban és tapasztalatban gazdagabbak lettünk.)

 

Az én életemben nagy változásokat hozott ez az év. Csak a szakmai területekre fókuszálva:

  • Tanítás: sokkal intenzívebben foglalkozom a főiskolai tanítással, mint az előző évben. A tavaszi félévben 250 felett volt a hallgatóim száma, két főiskolán oktattam különböző informatikai tárgyakat (üzemeltetés, ITIL, mobil biztonság). Eközben nagyon sokat tanultam. Egyrészt azzal, hogy másképp kellett rendszereznem az ismereteimet, a tudásomat, mint a korábbi munkámban. Másrészt magát a tanítást tanultam, több korosztállyal és többféle motivációval dolgozhattam együtt. A tavaszi félév után írtam erről: „Tanul a tanár”. Olvastam sok szakdolgozatot is (tizenhetet témavezetőként, kilencet bírálóként, továbbiakat vizsgabizottság tagjaként) – egy részükből tanultam is.
  • Generációk: Korábban is tudtam, hogy létezik a Z generáció, de munkakapcsolatom nem volt a tagjaival. A tanítás felkeltette az érdeklődésemet, amit a nyári konferencián hallott érdekes előadások csak fokoztak. Nem is tudtam magamban tartani az ott hallottakat és a kapcsolódó gondolataimat: „Közoktatás és informatika, Y-Z-alfa” és „Emelkedünk – süllyedünk? Elefántcsonttorony – ipar?” Azóta is foglalkoztat ez a téma, itt egy gyűjtemény a generációs írásaimból (bennük linkekkel).
  • Játékosítás (gamification): Azt nem merem állítani, hogy szakértője lennék ennek az egyre inkább felkapott területnek, de bátran mondhatom, hogy érdekel. Ha szintén érdekel, Kedves Olvasó, itt találod, amit írtam róla. Lelsz ott hivatkozásokat, amik elvezetnek az igazi szakértőkhöz (akiktől igyekszem tanulni).
  • Közösségi együttműködés: A kedvenc témám se maradjon ki! Mi történt ezen a területen idén? Néhány évig nyakig benne voltam egy nemzetközi nagyvállalatnál, sokat tanultam és tapasztaltam, mind a bevezetés és elterjesztés, mind a rendszeres használat területén. Idén nagyon sokat olvastam a témáról okos emberektől, és magam is rengeteget írtam róla. Sok aspektusa van: fiatalok – idősebbek, pályakezdők – felső vezetők, cégen belül – nyilvánosan, kollégákkal – partnerekkel – vevőkkel. Sokan szkeptikusak, sokan csinálják, mások tervezik a bevezetését a cégükben. Ha egy kezdőpontot kellene megadnom, talán a „fiatalos lendület” lenne az.
  • Blogolás: Ezt márciusban kezdtem, és nagyon megszerettem. Szeretek írni azokról a dolgokról, amik érdekelnek – hátha mások is érdekesnek vagy hasznosnak találják. Úgy érzem, hogy beletanultam. Köszönöm a tanácsokat és a biztatást! Még jobban örülnék, ha több lenne a hozzászólás. Az ellenvélemények és kiegészítések különösek fontosak, azokból tanulok.

Mibe fogtam bele mostanában, mi várható 2015-ben?

A főiskolai tanítás folytatódik. Már az őszi félévben beindult két újabb főiskola, mindkettőn angol az oktatás nyelve. A CEU Business School MSc és MBA hallgatóival eddig háromszor találkoztam. Kétszer a „Boardplay” nevű gyakorlaton, egyszer pedig a CIO (informatikai vezető) jelenéről és főleg jövőjéről tartottam nekik órát. Izgalmas ennyire aktív és érdeklődő emberekkel dolgozni!

A Wekerle Sándor Üzleti Főiskola is izgalmas feladattal látott el. Itt külföldről jött kereskedelem és marketing szakos hallgatókat igyekszem bevezetni a számukra fontos informatikai témákba. Ez csak decemberben kezdődött, a nagyja még előttünk van, és találok benne sok új kihívást. Egészen mást tanítok nekik, mint eddig. Valószínűleg írok is majd a tapasztalataimról…

Februárban szélesítem az oktatási palettámat, a Gábor Dénes Főiskola kért fel egy matematikai tárgy (operációkutatás) tanítására. Ez is angolul megy majd, brazil mérnökhallgatók részére. Alkalmam lesz felfrissíteni az egyetemen sok évvel ezelőtt tanultakat, és gyakorlatiasabban kell megközelítenem a témát.

Az iskolák mellett a vállalati szférában is erősíteni akarom a szerepemet. Az egyik terület az informatikai vezetőként szerzett tapasztalatom átadása azoknak, akik munkájuk során nagyvállalati CIO-kkal és más vezetőkkel találkoznak, velük vannak kapcsolatban. A „bennfentes” ismeretek jól jöhetnek nekik.

A másik fontos téma a közösségi technikák segítségével való belső együttműködés, együttes munka, a belső közösség építése, a kollégák elkötelezettségének javítása. Öröm tapasztalni, amikor egy-egy felső vezető felismeri ezek fontosságát, és tenni akar!

Úgy látom, 2015-ben se fogok unatkozni – és ez még csak az, amit előre látok! Hol van még mindaz, ami újdonságként kerül az utamba!

Ugye, nem tudjuk, nem akarjuk az egész évünket előre megtervezni? Kell helyet hagyni a szép, új, még ismeretlen lehetőségeknek is?

 

Hajrá előre! Mindenki utánam! (Na, most melyik?)

Ki szalad elől? Hol a vezérigazgató helye? Hogy tudja rávenni az embereket a nyílt és őszinte kommunikációra? Kinek mi a szerepe ebben? Ki lesz az igehirdető?

Social media heart collageAz elmúlt két héten a cégen belüli együttműködés lehetőségeiről írtam. (Emberi munkahely és technológia, A főnök már megint olvasott valamit). Ugyan már van sok jó példa, még mindig elég nagy a bizonytalanság ebben a témában. Már az se sokat segít, hogy a szokásos angol elnevezés „enterprise social network”. Ez a technológiát elég jól leírja, hiszen valóban vállalaton belüli hálózatról van szó, és a közösségi hálózatokból (Facebook, Twitter) ismert technológiához hasonló van a háttérben – sőt az emberek viselkedése is hasonló. Mégis azt gondolom, hogy nem szerencsés az elnevezés, mert nem a lényeget adja. Valamivel jobban szeretem a hálózat helyett az együttműködés szó használatát, ami közelebb van a lényeghez.

Azt írtam, hogy van sok jó példa. Ez így is van, ennek ellenére mégis lehet azt olvasni, hogy nem nagyon vannak sikeres alkalmazási tapasztalatok. Ebben szerintem szerepet játszik az, hogy a tapasztalatok leírásához bele kell menni a cég belső működésének, sőt a problémáinak részletes ismertetésébe, és azt kevés cég vezetője szokta megtenni. Ingoványos a terület, nehéz jól és tartalmasan leírni túl sok belső információ kiadása nélkül. Mi célból vállalnák a munkát és a kockázatot?

Szerencsénkre van néhány vezető, aki úgy gondolja, hogy a belső működés, a problémák és azok megoldása érdekelheti a vevőit, és erről beszélve kedvező képet alakíthat ki a cégéről. Ez nyilván eltérő, és a cég tevékenységétől is függ. Tanácsadással foglalkozó cégek esetében nagy jelentősége lehet annak, hogy a saját maguk sikeres átszervezését bemutassák. Mások esetében nem annyira maga a folyamat, mint az eredmény fontos.

Ezek a sikertörténetek kedvet csinálnak más vezetőknek is, és beindul a gondolkozás, felmerül az igény. Itt jön mindjárt az első lehetséges akadály: nincs kellő tapasztalat ezen a területen a cégen belül, hiszen még nem csináltak ilyet. Az sokat segít, ha valaki nagyon járatos a Facebook, a LinkedIn és a Twitter használatában, rendszeresen ír, a bejegyzéseit sokan olvassák és hozzá is szólnak; maga is aktív mások bejegyzéseivel kapcsolatban. Azt hiszem, hogy a legtöbb munkahelyen kevés ilyen kolléga található döntéshozó pozícióban.

Hogyan indulnak az ilyen kezdeményezések?

Az egyik lehetséges kiindulási pont az informatikusoknál van. Bár ez egyáltalán nem IT projekt, mégis sokszor indul azzal, hogy ők elkezdik felfedezni a terepet, ismerkednek a technológiával. Az előrejelzések szerint a közeljövőben is így lesz ez, sőt esetleg vezető szerepet kaphat az IT a dolog beindításában, a figyelem felkeltésében. A CIO.com ismertetett egy felmérést arról, hogy 2015-ben mik lesznek a fontos új szerepei az informatikusoknak: „6 Hot New IT Roles for 2015”. Ezen a listán első helyen szerepel a „Collaboration and Social Media Evangelist” – vagyis „igehirdető”, aki megérti, hogy hogyan és miért működnek együtt a dolgozók és létrehozza a stratégiát ezen a területen.

Vajon hány ilyen embert találunk az IT-sok között? Van ebben tapasztalatod, Kedves Olvasó?

Mit kell ehhez tudni? Ismerni kell a létező eszközöket, és kitalálni, hogy mi működik majd a legjobban a cégen belül – mondja a cikk. Ezt én egy picit másképp gondolom. Azzal egyetértek, hogy az eszközök ismerete szükséges, sőt gyakorlati tapasztalat is kell ezen a területen. Attól óvnék, hogy feltétlenül a „legjobb” megkeresésére fordítsuk az energiáinkat. Miért? Ez egy nagyon gyorsan fejlődő, képlékeny terület. Az eszközök is gyorsan változnak, szinte havonta jönnek elő a kisebb-nagyobb javítások és új lehetőségek. Szerintem nem érdemes a lehető legjobb kiválasztásába túl sok időt és munkát beleölni – pár hónap múlva változhat a helyzet. Keressük meg azt a megoldást, amelyik megfelel a feltételeinknek (itt van egy lista), és keressünk megbízható, elég sok vállalati felhasználóval rendelkező szolgáltatót, amelyik a céljainknak megfelelő rendszert nyújt.

Mit kell még tudnia ennek az igehirdetőnek? Értenie kell a csapatok közötti kommunikáció és a közös munka előmozdításához. Itt a marketing és a kommunikáció mellett még a viselkedéssel kapcsolatos tudományok és a szervezetpszichológia is képbe kerül.

Ki ért mindezekhez, és kinek van kellő motivációja, hogy odategye magát?

Szerintem ez az első számú vezető! Neki értenie kell a kommunikáció és ez együttműködés előmozdításához. Hogyan vezetné különben sikerre a céget? Az emberek viselkedését és a szervezet pszichológiai működését is értenie kell, sőt alakítania is kell ezeket. Ez, persze, nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja a műszaki megoldást kiválasztani, a bevezetést megtervezni és a projektet vezetni. Ezt nyilván olyanok fogják megtenni, akik a megfelelő ismeretekkel és gyakorlati tapasztalattal rendelkeznek. Ha láttuk a valóságban működni, akkor máris jobb esélyünk van a jó megoldások megtalálására és a csapdák elkerülésére. Minden szervezet egy kicsit másképp működik, más a kiindulási helyzet és mások lehetnek a konkrét célok is, de az ilyen együttműködés dinamikája sok szempontból hasonló minden hálózatban. Azok a tevékenységek, amiket a múlt héten leírtam, mindenhol hasznosak.

Kik és hogyan csinálják a kiválasztást és a bevezetést?

Kezdjük máshol! Először el kell dönteni, hogy szükségünk van a belső együttműködés és információ áramlás javítására. Meglepő módon, erre viszonylag kicsi (száz fő alatti) szervezetekben is fel szokott merülni az igény. A legfelső vezető szokta távol érezni magát az „egyszerű” dolgozóktól, ő szokta azt érezni, hogy a kommunikáció mindkét irányban akadozik. A közbenső szinteknek az az egyik szerepe, hogy szűrjék a kommunikációt és értelmezzék is mindkét irányban, de nem feltétlenül tudják ezt pont úgy csinálni, ahogy a legjobb. Emellett még sok oka és haszna van az ilyen közösség létrehozásának, mind a vezetők, mind a többi dolgozó szempontjából.

Vissza a kiválasztás és a bevezetés kérdéséhez… Ki csinálja? Szerintem nagyobb részben belső erőkkel érdemes a bevezetést végigcsinálni. Nem csak a kommunikációs és az informatikai vezetésre gondolok. Ideális esetben be tudunk vonni minden területről és a hierarchia minden szintjéről aktív, érdeklődő kollégákat. Fontos, hogy az emberek a magukénak érezzék az eredményt. Ha a főnök lenyomta a torkukon, akkor nem fog menni – a „közösség” nem erőszakkal jön létre.

Szükség lesz külső segítségre is, ha nincs házon belül olyan, aki már elég sok tapasztalatot gyűjtött össze a vállalati belső közösségi rendszerekben. A külső segítség a vezetőket támogatja (mentorálja) abban, hogy megtalálják a saját helyüket ebben az új közösségben – ez nem is mindig olyan egyszerű, hiszen itt egy kicsit megváltozik a szerepük (éppen ez az egyik céljuk). Jól jöhet a segítség abban is, hogy a közösség és az együttműködés eredményesen és gyorsan alakuljon ki, a jó irányba menjen. Ebben is tud segíteni egy külső „vendég”, aki egy darabig benne van a kommunikációban, és finoman lökdösi a kívánt irányba (segít életet vinni a kommunikációba, részt vesz a beszélgetésekben, kérdez, hozzászól, új beszélgetéseket indít).

Hadd tegyek ide a végére egy kis reklámot! Három évig úttörőként és vezetőként volt szerepem egy belső közösségi együttműködésben (bevezetés, elterjesztés, sikeres használat). Szívesen veszek részt újabbak sikerre vitelében.

 

A főnök már megint olvasott valamit…

Főnökből embert? Hogyan és miért? Mi haszna lenne?

leadership-1Nagyon sok haszna lehet a vállalati közösség kialakításának, a valódi együttműködés létrehozásának. Egy részüket éppen a múlt héten írtam le, de van még belőlük rengeteg…

Hogyan fogjunk hozzá a megvalósításhoz? Mit tekintünk majd sikernek? Mi a végső cél?

Természetesen – mint mindentől, amibe pénzt is időt fektetünk – ettől is azt várjuk, hogy legyen eredménye, és az mérhető is legyen. Mi itt a legnagyobb eredmény? Együttműködő közösség kialakulása, amiben mindenki fontos tagnak érzi magát, és minden tőle telhetőt megtesz a közös siker érdekében. Ez szép, de tudjuk mérni? Egyelőre hadd hagyjam a levegőben ezt a kérdést…

Inkább a bevezetésről és a sikeres indulásról írok előbb. Az első akadályt a kétkedők jelentik. Annyi okot lehet felsorolni, amik miatt nem lehetséges a cégen belüli tudásmegosztás és a mindenkire kiterjedő együttműködés. Hadd ismételjem meg ezt az idézetet: „People who say it cannot be done should not interrupt those who are doing it”. Ha elhatároztuk magunkat, fogjunk bele!

Mi kell a sikerhez szerintem? Az első és legfontosabb a vezető elhatározása. Ez persze minden terv sikeréhez kell, de ebben az esetben nem elég ezt az elhatározást a közvetlen munkatársakkal megbeszélni, és egy tökéletesen megfogalmazott körlevélben mindenkinek a tudomására hozni. Itt arra van szükség, hogy a vezető saját maga, személyesen, aktívan részt vegyen benne. Nem csak a megtervezésében és a bevezetésében (amiknek nagy részét csak magas szinten kell irányítania), hanem használóként, résztvevőként.

A vezető elhatározása és elkötelezettsége legyen látható – mindenki számára, egyértelműen!

Mit jelent ez? A vezető jelenjen meg az együttműködési térben, legyen egy a résztvevők közül. Itt nem jól fésült marketing szövegekre van szükség, hanem a mindennapi munka és élet rövid megnyilvánulásaira, mint például:

  • azon dolgozom, hogy …. (de nem általánosságban a nagyobb bevételen és a hatékonyabb működésen, hanem valami konkrétumon)
  • arra gondoltam, hogy …. és mit gondoltok róla?
  • ez a probléma foglalkoztat …. van valakinek ötlete, találkozott más is ezzel a problémával?
  • ezt a cikket olvastam – szerintem érdekes, mert ….
  • épp most olvasom ezt a könyvet …. ki olvasta már, mit gondoltok róla?
  • néha egy-egy fénykép, ami nem teljesen a protokollnak megfelelő
  • holnapután előadást tartok a …. témában – kinek van egy jó kérdése, amit felvethetek a hallgatóságnak?
  • találkozni fogok a …. iparág több cégének vezetőjével – milyen témákat vetnétek fel nekik?
  • ezt láttam ma itt a cégnél – hogy tetszik?
  • válasz és hozzászólás mások bejegyzéseire (nem a „magas lóról” – ha „főnöki szó” kell, azt inkább privátban)
  • apró dicséretek (like)
  • összekapcsolni embereket (például egy kérdezőt azzal, aki tud válaszolni)

Jó hosszú lista ugye? Ez nem azt jelenti, hogy a vezérigazgató minden nap töltsön órákat ezzel a kommunikációval. Van más dolga is, de egy-két naponta fél-egy órát rá lehet szánni. Sokat számít a vezetőről mint emberről kialakult kép, nagyon tudja befolyásolni a dolgozók elkötelezettségét. Itt is vigyázni kell a hitelességre. Sokkal nagyobbat lehet bukni, mint ha megmaradnánk a kommunikációs osztály által megírt jól fésült szövegeknél. Csak az a vezető fogjon bele, aki komolyan is gondolja a nyíltságot és az őszinteséget!

Mi a helyzet a veszélyekkel? Nem baj, hogy leereszkedik a főnök az emberek közé? Még meg is bírálhatják. Mi lesz akkor? Mit gondolsz Kedves Olvasó?

Megtérülő beruházás az emberekkel való párbeszédre fordított idő. Nem csak az üzleti előnyökre gondolok, hanem valóban az időmérlegben is megtérül. Hogyan?

  • Email írásra és olvasásra és megválaszolásra kevesebb időt kell fordítani, ha jól működik ez a fajta kommunikáció.
  • A gondok és problémák hamarabb kiderülnek, nem kell annyi elmérgesedett helyzetet kezelni.
  • Könnyebb olyan emberekkel dolgozni, akik valóban a csapat tagjainak érzik magukat. Kevesebb időt kell a konfliktusok kezelésére fordítani.
  • Többféleképpen tudjuk elmondani, amit akarunk – jobban és szélesebb körben értik meg az emberek. Hamarabb jut el hozzájuk a mondanivalónk, az üzenetünk – hamarabb kezdenek el a kitűzött célért dolgozni.
  • Ha nem jó irányba megyünk, hamarabb derül ki a gyors visszajelzésekből. Kevesebbet kell kijavítanunk.

A vezető jól látható elhatározottságán túl sok más is kell még a sikerhez. Kellenek vezető társak és mások, akik hisznek benne, és úttörőként vesznek részt a kialakításában. Jó, ha ők otthonosan mozognak a közösségi háló világában, ismerik a működését, aktívak és sikeresek benne. (Mi a siker ismérve ebből a szempontból? Párbeszédet, hozzászólásokat generáló saját bejegyzések, és tartalmi hozzászólások mások dolgaihoz. Az ismerősök és a lájkok száma sem mellékes, de valamivel kevésbé fontos.)

Szükségünk van még úttörőkre az „egyszerű” dolgozók közül is. Itt nincs könnyű dolgunk, ha az együttműködés és a bizalom légköre nem alakult még ki a cégen belül. Lassú lesz az előrehaladás, örüljünk minden kis lépésnek. Nagyon fontos, hogy a régi mondás („Mondj igazat, betörik a fejed”) ne érvényesüljön. A kellemetlen igazságot kimondó kollégának örüljünk inkább!

Kedves Olvasó! Mi a tapasztalatod? Mennyire szeretik vagy tolerálják a bírálatot a vezetők? Támadásnak vagy segítségnek tekintik inkább?

Lehet jó csapatmunkát végezni, ha nem lehet bírálni?

 

 

Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz?

Sok időd van főnök? Akkor segítünk elvesztegetni! Vagy mégsem?
Semmire se jut időd főnök? Akkor segítünk, hogy mégis jusson! Vagy mégsem?

storytelling-104584Nemrégen (október közepén) arról írtam, hogy miért fontos a vezérigazgatónak jelen lennie a nyilvános online közösségi térben (Facebook, Twitter, LinkedIn). Miért is? Például azért, mert ott vannak a vevők és a potenciális vevők. Ez csak elég ok? Még azért is, mert nekik is meg kell tanulniuk ennek a világnak a működését (ahogy megtanulták a hagyományos közösségek működését is).

Ma ennek a témának egy másik vetületéről írok: Miért jó az a főnöknek, ha a cégében van belső online közösségi együttműködés, és miért kell ebben neki is aktívan részt vennie. Mi a csoda ez? Olyasmi, mintha a Facebook és a Twitter használható dolgait összegyúrtuk volna, és még egy kicsit javítottunk volna rajta. Szokták az egyszerűség kedvéért úgy jellemezni, hogy „Facebook a munkában”.

A nagyfőnököt leginkább az érdekli, hogy miért is menne ettől előre a cég. Nézzünk néhány példát!

Sok területen gondot jelent az igazán jó munkaerő megszerzése és megtartása. Ez nem csak pénzkérdés (bár a pénz sem jelentéktelen tényező). Hol segítenek ebben a közösségi kommunikáció módszerei?

Mindenki megkapja a lehetőséget, hogy részt vegyen az új dolgok megvitatásában, elmondja a véleményét (és érdemben meg is hallgassák), időben megismerje a terveket, és befolyásolhassa azokat. Mindezt nem évente tartott nagy tájékoztatókon és megbeszéléseken, hanem könnyedén, lazán, amikor éppen felmerül egy téma. Ez akkor igazán jó, ha nem állják útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek (nagyobb méretek esetén országok és időzónák) határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Létezik ilyen? Lehet ilyet technológiával csinálni? Igen, létezik ilyen! Persze nem a technológia csinálja – az csak lehetővé teszi. Csak akkor jön létre ez a fajta munkakultúra, ha van rá igény, nyitottak vagyunk rá minden szinten.

Ugye egy olyan munkahelyet festettem le, ahol jó dolgozni? Innen nehezebb elcsábítani az embereket, mint egy másik helyről, ahol nincs ennyire benne az ember a dolgok közepében.

Van itt más is: azzal, hogy rendszeresen új dolgokkal találkozhatunk, megismerjük a teljes képet, benne vagyunk a világunk alakításában, fejlődünk is. Ez egyfajta képzés, abból is nagyon hatékony és költségtakarékos.

Nem csak a dolgozók képzése, fejlődése fontos a vezetőnek. Az is fontos, hogy megismerjük a tudásukat és a képességeiket. Talán nem ismerjük? Hiszen a felvételkor elolvastuk az önéletrajzukat, beszélgettünk is. Azóta itt vannak a szemünk előtt, látjuk őket. Nem, ez nem ilyen egyszerű! Azt tapasztaltam, hogy időnként felfedezhetünk új és addig ismeretlen képességeket is, amikor olyasmi kerül szóba, ami nem tartozik a dolgozó szorosan vett munkájához. Hozhat képességeket a hobbija vagy egy sport révén. Tudhat olyasmit, amit nem írt bele az önéletrajzába, mert nem tűnt fontosnak. (Ugye nem írunk bele minden „felesleges” apróságot? Nem biztos, hogy tudjuk, mi felesleges.) Hogy derülnek ki az ilyenek? Témák felvetése, mások által indított témákhoz való hozzászólások révén. Ezekben időnként szakmai tudás derül ki, máskor meg a „soft skills” területére tartozó képesség.

Van direktebb módja is, amit szintén tapasztaltam. Az általam vezetett csapat létszáma hetven felett volt, nem ismertem alaposan mindenkit. Azt persze tudtam, hogy mi a munkájuk, és azt hogyan végzik, de ez még nem valami sok. Ha egy új feladatra kerestem embert, akkor általában volt egy elképzelésem arról, hogy kik lehetnek alkalmasak, és közülük, őket megkérdezve választottam. Ez volt a hagyományos módszer. Ez annyiban változott, hogy közzétettem a csoportunkban a témát és a feladatot, és lehetett rá jelentkezni és javasolni. Nem egyszer ért kellemes meglepetés, amikor kiderült egy-egy kollégáról, hogy igénye és képessége is van valamelyik új feladat vezetésére. Ez jó volt, hiszen így bővült a választási lehetőségem, és az új kihívások segítettek nekik a fejlődésükben.

Visszafelé is működik ám! Egy ilyen belső Facebook-szerű közösségben nem csak a szorosan vett munka kerül szóba, egyebekről is beszélgetünk. Ez jó alkalom arra, hogy olyan kollégák is meglássák a főnökben az embert, akik egyébként nem szoktak kötetlen formában találkozni vele. Jó ez valamire? Naná, hogy jó! Sokkal könnyebb úgy együtt dolgozni, pozitívan viszonyulni valakihez, ha nem csak a pozíciót és a szakmai tudást ismerjük, hanem az embert is!

Nem csak az ilyen magaslatok vannak ám! Leszállhatunk a mindennapi működés területére is – ott is van szerepe az ilyen közösségnek. Mi lenne az?

Nagyon alkalmas kérdések és problémák megbeszélésére. Itt megint arról van szó, hogy nem mindig tudjuk, hogy ki tud segíteni (mert ért hozzá és éppen rá is ér). Ha a közösségi térben jövünk elő vele, könnyebben megtalálhatjuk az emberünket. Ha nem olyan egyszerű, hogy egyből megvan a válasz, akkor az egymással való beszélgetés segít azt kialakítani. Hány ilyennel találkoztam!

Így kialakul, fejlődik az együttműködés kultúrája, ami kulcsa lehet a cég fejlődésének. Az innováció csapatsport – ezt tudjuk. Szokták is többféleképpen támogatni, például külön erre a célra szolgáló „Innovation Portal” rendszerekben évente meghirdetett újítási lehetőségekkel. Más helyeken egy-két napra összegyűjtenek mindenkit egy világtól elzárt helyre, és ott együtt járatják az agyukat. Ezeket jól ki lehet egészíteni a rendszeres, kötetlen beszélgetésekkel – úgy is kifejlődhetnek a jó új ötletek.

Nagyon jó motiváló eszköz a sikertörténetek megosztása, a sikerek elismerése. Ennek több hagyományos módja is van (pl.: negyedéves, féléves hírlevelek, év végi ünnepségek). Itt megint nagyszerű lehetőség kínálkozik: a kisebb-nagyobb eredményeket azonnal meg lehet osztani az egész cég nyilvánosságával (akár az eredményére büszke dolgozó maga, akár bármelyik kollégája megteheti ezt – nincs főnöki jóváhagyáshoz kötve). Nagyon jó érzés ám az, ha akár kicsiben is, de elismerik az embert. (Az éves ünnepségen és a negyedéves hírlevelekben csak egy kevés kiemelkedő nagyszerűségnek jut hely.) Nem mellékesen: a többieknek tapasztalatot, jó, kipróbált módszereket lehet így átadni.

Na, itt most abbahagyom mára – pedig lenne még sok írnivalóm. Folyt. köv…

Kedves Olvasó! Van ezen a téren tapasztalatod – jó vagy rossz? Megosztanád velünk?

 

 

 

Valódi értékek – üres szövegelés?

Dinók vs. kicsi, aranyos, gyors emlősök. Állítólag közöttük dőlt el a harc valamikor régen. Nem, a kicsik nem falták fel a behemótokat – csak életrevalóbbak voltak náluk.

White_Tailed_Squirrel

Annyit hallunk a vállalati értékekről, azok válságáról és az egész nagyvállalati kultúra problémáiról. Biztos vagyok abban, hogy tényleg vannak problémák ezeken a területeken, de azt gondolom, hogy van itt egy általánosítás is. A nagy, a multi behemót, nem képes innovációra és megújulásra. A kicsi, a startup megváltja a világot, az új generáció lesöpri az öregeket…

Van ebben sok igazság, a dinók is kihaltak – valószínűleg nem tudtak alkalmazkodni a (nekik) gyors változásokhoz. Az egyik feltételezés szerint túl nagy volt a testük, az agyuk meg kicsi – nem bírt el a nagy feladatokkal. Tovább fokozta a problémát, hogy a testen belüli nagy távolságok miatt túl hosszúak voltak az idegpályák. Mire az ingerület eljutott az agyba, ott sorra került a sok előbb érkezett után, majd visszament az utasítás, túl sok idő telt el, valójában már egy másik hatásra kellett volna válaszolni.

Mintha egy óriási, hierarchikusan működő cégről lenne szó, ugye? Nagyjából stimmel, de van egy kis különbség: ha jól működik a hierarchia, akkor minden szinten van egy-egy agy, ami feldolgozza a külső ingereket, azok egy részére közvetlenül válaszol (és nem is adja tovább a felette vagy mellette lévő agyaknak). Más ingereket átalakít és továbbít felfelé vagy oldalt.  Az ingerek egy részét figyelmen kívül hagyja, hiszen nem képes mindent értelmezni és feldolgozni.

A kérdés csak az, hogy ez a jól működő hierarchia elég jól működik-e a mai, begyorsult világunkban. Mik lehetnek a problémák?

Mi történik, ha a sok-sok agy nem egyformán értelmezi ugyanazt az ingert, és másfelé viszi a szervezetet? Fura egy százlábú lenne az, amelyiknek más-más irányba indulnak a lábai… Van ilyen százlábú? Nem láttam még ilyet – ha volt is, nem sikerült uralma alá hajtania a Földet. Tényleg, mitől lép egy irányba az a rengeteg láb?

A cég sok-sok agya akkor tud hatékonyan együttműködni, ha közös alapon hozzák meg a döntéseiket, az ingerekre egyformán vagy nagyon hasonlóan reagálnak. Hogy érik ezt el? Összhanggal, aminek egyik fontos forrása a mindenki által elfogadott stratégia és célok létezése. Hogy alakulnak ezek ki? A klasszikus („poroszos”) szervezetben a nagyfőnök tűzi ki a stratégiát, a többiek pedig végrehajtják azt. Az már régen kiderült, hogy ez így nem működik. Mi a csodának van akkor gondolkodásra képes agya a többi embernek, ha csak nagyon korlátozottan használhatja?

Nemrég olvastam ezt az interjút Malchiner Maximilian Péterrel abból az alkalomból, hogy könyve jelenik meg és előadást tart az Internet Hungary konferencián. Neki az a véleménye, hogy a nagy cégek szinte semmit sem értenek abból, ami valóban fontos lenne a tudásalapú társadalomban. Szerinte a startup világ és a multi cégek kultúrája összeegyeztethetetlen. A fő problémát a közös értékek hiányában látja, mert a felülről lefelé való kommunikáció a hálózati világ megerőszakolása, és ezzel a módszerrel nem lehet kultúrát létrehozni. Emiatt fognak a változásra képtelen szervezetek elbukni.

Milyen változások segíthetnek ezeken a potenciálisan halálra ítélt szervezeteken? Ki kell használniuk a szervezet minden tagjának a tudását, tapasztalatát, előre vivő szándékát. Persze ezt könnyű mondani, de nem olyan könnyű megvalósítani. Egy bizonyos méretig és komplexitásig még megyeget a dolog. Néhány tucatnyi emberrel lehetünk folyamatos kapcsolatban, meg tudjuk beszélni a céljainkat, terveinket, és ki tudjuk alakítani a szükséges konszenzust. Nagyobb méretekben ez kezd nehézzé válni, hamar létrejön egyfajta struktúra. Amikor egy kis „családias” cég növekedésnek indul, fennmaradhat ez a bensőséges viszony a régi tagokkal; nekik egy ideig extra hozzáférésük lesz a régi vezetőkhöz, de az egész már nemigen tud a régi módon működni. Létrejön a formális vezetési hierarchiára alapozott kommunikáció, és előbb-utóbb a régiek is felismerik, hogy elkopott, megszűnt az a működési mód, amiben minden tag hozzá tudott járulni a tervekhez, a stratégiához és – ami még fontosabb – a közös értékek meghatározásához. Ezt mostanában főleg akkor láthatjuk, amikor a multi lenyeli és feléli a startupot, de ez nem új jelenség, már régebben is ilyesmik történtek a növekedés velejárójaként.

Mi a megoldás? Már a 90-es években elkezdték elemezni az együttműködés (collaboration) üzleti szerepét. A collaborative leadership fogalma is megjelent (pl.: Archer és Cameron könyvében 2009-ben). A dolog lényege annak felismerése, hogy a kulturális, tapasztalat- és tudásbeli különbségek (amik problémákat okoznak az együttműködésben) éppen nem hátrányosak, hanem előnyösek. Ki kell használni őket!

Mi változott azóta? Természetesen fejlődött a tudomány ezen a területen is; egyre jobban értjük az együttműködés szerepét a munkában és az előnyeit a hierarchián alapuló módszerekkel szemben.

Az új technológiák kitágították a lehetőségeinket – szélesebb körben, sokkal több emberrel tudunk kapcsolatban lenni. Ezek a kapcsolatok az eddigieknél sokkal könnyebben hatolnak át mindenféle határokon és korlátokon, alapuljanak azok földrajzi, időbeli vagy szervezeti távolságon. És nem csak maguk az új technikai lehetőségek játszanak fontos szerepet, hanem a közben (és főleg általuk) létrejött új igények és elvárások is. Az a „családias” működés, amiben mindent megbeszéltek a cég tagjai és alkalmazottai, és utána mindenki magáénak érezhette a döntés és a megvalósítás egy részét, új erőre kaphat és részben a nagyobb szervezetekben is megvalósulhat.

Az ebben a szép, hogy az óriási „multi” szervezetekben is lehetőség van az ilyen együttműködés kialakítására (ha akarjuk, és ha elég sokan értik meg a fontosságát). Nem is kell ezt feltétlenül felülről „nyomni”. Sőt nem is lehet, mint ahogy demokráciát sem lehet felülről csinálni. Az együttműködés igényének léteznie kell – és akkor a főnököknek csak az a feladatuk, hogy ne akadályozzák, ne akarják uralni és agyonszabályozni. Talán ez utóbbi a legnehezebb.

Érdekes saját, pozitív tapasztalat: Hogy meglepődtem, amikor a nagy, multi, szabályzatokkal telepakolt cégben a globális együttműködési rendszer bevezetésekor szóba került a moderálás. Az volt a kiindulási pont, hogy minden tag tudja, hogy mit szabad leírni és mit nem. Itt nem az udvariasság és a jó modor volt a kérdés, hanem az ügyfelekkel és a munkákkal kapcsolatos bizalmas információk és személyes vélemények. A moderálás alapja a „peer control” volt. Ez azt jelenti, hogy a hibázó tagnak a kollégái szólnak, ő észreveszi a hibáját és saját maga kijavítja. Nem kell hatalmi szó, nem kell rendőrség. És ez működik százezres méretben is, nem csak kicsiben! Akkor is, amikor szó szerint dollármilliókban mérhető a kockázat…

Szóval, lehet hasznosítani a kicsik működési módját a multikban is. Ehhez el kell felejteni azt, hogy mindent meg akarunk mérni, mindenhol fontos mutatószámokat (KPI) akarunk látni, és mindent azok mentén akarunk irányítani. Ez nem könnyű, és sokszor nem is sikerül. Lazítani kell a gyeplőn, hagyni kell az értelmes embereket értelmesen dolgozni. A folyamatos kontroll helyett a vezetőnek ki kell aknáznia az újfajta együttműködés lehetőségeit. Jól fog járni vele!

Mit gondolsz Kedves Olvasó? Belevághat a régi főnök, válhat belőle modern vezető? Mennyire kell ehhez megváltoznia? Alakuljon át e-leaderré? Mennyire fontos ebben az „e-„?

Dinók vs. fürge rágcsálók

dinosaur-61001_640Vezérigazgató és Facebook? Hogy jönnek ők össze? Egyáltalán kell ilyesmivel foglalkozniuk az első számú vezetőknek?

Arról írtam a múlt héten, hogy miért “igen” a válasz erre a kérdésre. Sőt, még inkább igaz ez a vállalaton belüli korlátlan közösségi együttműködésre!

Lehet, hogy itt húzódik a határ a kihaló dinoszauruszok és az alkalmazkodni tudó nagyragadozók között? Csütörtökön megnézzük közelebbről a dinókat…

 

Miből lesz a cserebogár?

Miből lesz az e-leader és hogyan? Mit kell tudnia? Tanítható? Hol és hogyan? Miről tudjuk, hogy jó az oktatás?

240_Sparks_ElevatorsFolytatom a szeptember végén tartott európai e-leadership konferenciáról írt beszámolómat. A múlt héten azt kerestem, hogy mi is ez az e-leader, mostanra maradt az “előállításának” a kérdése.

A konferencia főleg a szervezett oktatásra fókuszált: a tananyagok összeállítása és az eredmények összehasonlítható mérése volt a középpontban Werner B. Korte (empirica), Paul Costelloe (EuroCIO) és Birgit Hanny (ASIIN) előadásaiban. A lényeg az, hogy nem az oktatás módját határozzák meg, hanem az elérendő célt, és az annak való megfelelést mérik. A célhoz vezető utat az oktatási intézmények maguk határozzák meg. Sőt, nem csak iskolák, hanem a munkáltatók is eredményesen használhatják ezeket a tananyagokat.

trainingsMennyi lehetőség van most Európában, ha valaki “e-leader” képzésben akar résztvenni? Ezt a kérdést tette fel Korte az előadása elején. Összegyűjtötték a posztgraduális IT + üzleti képzéseket, és ezekből több mint ezret találtak. Igen pozitív kép! De itt nem álltak meg: szűkítették a kört. Először csak azok a képzések maradtak, amelyek szakmai tapasztalattal rendelkezőknek szóltak. Így kevesebb mint a fele maradt meg. Tovább szűkítve a felső vezetőkre, magas szintű technológiai követelményekre és jelentős üzleti tapasztalatra, a végén 21 képzés került be a lehetséges jelöltek közé. További 26-ban látnak lehetőséget, hogy valódi e-leader képzéssé váljanak. Ez nem igazán nagy szám az egész EU-ra – van még szükség továbbiakra.

EuroCIOAz európai vezető informatikusok szövetsége (European CIO Association) azzal támogatja ezeket a képzéseket, hogy aktív szerepet vállal a releváns kompetenciák kidolgozásában. A kompetenciák lefedik a stratégiától és az üzleti tervezéstől a vállalati architektúrán keresztül a bevezetésig és a gyakorlati üzemeltetésig terjedő spektrumot.

Az összehasonlíthatóságot szolgálja az ASIIN által kifejlesztett értékelési módszer. Ezt a belső kiértékelést eddig 10 iskola végezte el, és további 7 van előkészületben. Az ilyen értékelés azért fontos, mert az átláthatóság és az összehasonlítás alapozza meg a bizalmat, ami szükséges ahhoz, hogy elismert programok alapján széles körben elfogadott bizonyítványokat adhassanak ki az iskolák. A program várja további oktatási intézmények jelentkezését, és nyitott a munkáltatók javaslataira is.

Watson-77kMilyen a valóság? A nagyvállalati szegmensben szerzett tapasztalatairól beszélt Lénárt Viktor (GROW csoport). A mesterséges intelligencia lehetőségeinek illusztrálására az IBM szuperszámítógépe (Watson) szolgált, ami 2011-ben fölényesen győzött a Jeopardy! addigi legsikeresebb játékosai ellen.

elevator-44012_1280Ha az “e-” felől közelítjük meg az “e-leader” kiképzését, akkor az informatikai vezetőket kell a felső vezetésbe juttatnunk. Nem új dolog az a szemléletes kép, hogy a CIO a gépteremből felliftezik az igazgatóságba. Most annyi a változás, hogy az új e-leader nem felejti el a géptermet, hanem lefelé is használja a liftet, frissen tartja technológiai tudását, állandó kapcsolatban marad a konkrét műszaki valósággal. A CIO és a céges IT sokat fejlődött a régi adatfeldolgozási (EDP) szereptől a mai e-business világig, de figyelni kell a vezetési kultúrára, annak a megújítása is szükséges. Ennek ki kell terjednie a munkaszervezet (osztályok helyett projektek) és a munkahely megújítására is (kell egyáltalán fix iroda?) – ennek komoly következményei vannak a vezetési kultúra területén is (Alföldi Ferenc, Takarékbank). A változást nagyrészt a meglévő emberekkel kell végrehajtani – szintén izgalmas feladat az új “e-leader” számára. A struktúrákhoz mindenképpen hozzá kell nyúlni, mert a hagyományos struktúrák mellett nem tudjuk valóban kiaknázni az új lehetőségeket, és a fiatalabb új cégek elszáguldanak mellettünk.

A szervezett felsőfokú oktatás sem maradt ki a konferencia témái közül, hiszen Sharm Manwani (Henley Business School) és Achilles Georgiu (CEU Business School) is bemutatta, hogy milyen módon járul az iskolájuk hozzá az e-leader képzéshez. Az utóbbiról van már személyes tapasztalatom is – részt vettem nyáron a hallgatók gyakorlatában, amikor az igazgatóságnak kellett “eladniuk” a nagy projektjüket. Ez a gyakorlat is azt követelte meg az igazgatóktól, hogy legyen bizonyos IT tudásuk is. Az “MSc in Information Technology Management” képzés az informatikusokat vértezi fel a vezetéshez, a vezetőségben való szerepvállaláshoz szükséges ismeretekkel. Ez az egyik út az e-leadership felé – ezt választja több cég, amikor IT-ben otthonosan mozgó felső vezetőkre van szüksége.

Az előadások után Achilles Georgiu vezetett egy panel beszélgetést, amiben az előadók közül Sharm Manwani és Anders Flodstörm vett részt. Hozzájuk csatlakozott Veres Zsolt (az IBM magyarországi vezetője), Horváth Ádám (az IVSZ oktatási vezetője) és magam mint tapasztalt CIO és a VISZ tagja.

Mindjárt abba a kérdésbe futottunk bele, hogy milyen és mekkora technológiai tudásra van szükség az e-leader esetében. A hallgatóságból érkezett kérdés azt feszegette, hogy a CIO-nak milyen mélyen kell ismernie a technológiát. A panel következő feladata a mai e-leader fejlődési irányainak meghatározása volt, amit a karmester szerepe követett. Mennyire kell egy kézben és strukturáltnak lennie mindennek, és mekkora az improvizációk szerepe? Tudjuk, hogy a technológia a jövőbeli üzleti sikerek legfontosabb tényezője. Mennyire tudja az e-leader befolyásolni ezt a sikert, és hogyan tudja az ehhez szükséges vezetői szintű kapcsolatokat kiépíteni? Hogyan készülnek fel a cégek technológián alapuló új üzleti lehetőségekre?

Változatos és egymást kiegészítő véleményeket tükröztek a résztvevők válaszai, és a hallgatóságnak is módja volt kifejteni a véleményét. Nem adtunk minden helyzetben működő megoldásokat – ez a terület még elsősorban a kérdésekről és a válaszok, megoldások teszteléséről szól. Az én eddigi írásaim is foglalkoztak egy-egy aspektusával a fentieknek, és folytatom is még…

Nem kell az a sok egyeztetés! Vágjunk bele!

Improduktív, drága, lassú egyeztetésekkel csak fecséreljük az időnket! Ez a mi költségvetésünkből, a mi rendszerünk lesz – a többiek véleménye nem érdekel! Ha elég gyorsan döntünk és beindítjuk a projektet, már nem tudják megváltoztatni. Mit kezdünk ezzel? 

too-many-cooks-10958336Nemrégiben ismét olvastam arról a problémáról, hogy egy-egy új rendszer vagy szolgáltatás kiválasztásakor és bevezetésekor a cégek hajlamosak csak egy konkrét osztály, részleg vagy szakterület igényei alapján dönteni. Vagyis mindenki csak a saját dobozában vagy silójában gondolkozik, ott tervez, annak a szempontjait veszi figyelembe. Ez nem azért történik így, mert rosszindulatúak vagy buták az emberek. Nem, ennek egész más oka van: mondhatnánk, hogy éppen ez a feladatuk… Mire gondolok?

Az egyes vezetőknek az a feladatuk, hogy a saját területükön jól menjenek a dolgok, teljesítsék a tervet, belül maradjanak a költségvetésen. Ha van is valamilyen „globális” céljuk, az általában nehezen fogalmazható meg olyan jól, hogy követhető, mérhető és számon kérhető legyen. Ráadásul, ezek a globális célok csak a többi vezetővel (és részlegeikkel) való eredményes együttműködés során érhetők el. Ha különböző irányba húzó vezetőknek és csapataiknak kell együttműködniük, akkor még a legnagyobb jó szándék mellett is kétséges az eredmény, és könnyen előfordulhat, hogy ésszerűtlenül sok időt és energiát (benne sok vezetői időt) kell az egyeztetésekre fordítani. A végeredmény pedig kétséges – ezért sokan kétszer is meggondolják, hogy a saját és embereik értékes idejét „elfecséreljék” az ilyen területeken.

Tehát, ott tartunk, hogy a vállalati kultúra változása segítene minket hozzá ahhoz, hogy ez a beszűkült gondolkozás megváltozzon. De miért is kellene megváltoztatnunk?  Az az elképzelés van az ilyen működés mögött, hogy az egyéni vagy csoport céljaink felé megyünk, és a végén az cég vagy az egész világ fejlődik, mert a kis célok összeállnak nagyobb célokká (a helyesen megválasztott szabályok és anyagi ösztönzés révén). Nos, bátran állíthatjuk, hogy ez túl optimista megközelítés. Valójában szükség van az emberek és a szervezetek együttműködésére – nem elég az egyéni célokat követni.

Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint hogy van ez? A partikuláris célok automatikusan összefonódnak a nagy közös céllá?

Az írásom elején hivatkozott cikk szerint három kulcsa van az eredményes működésnek: emberek, folyamatok és technológia. Egyet lehet érteni azzal, hogy ez egy elég jó sorrend, és egy vállalati rendszer bevezetését nem a technológia felől érdemes kezdeni. (Bár itt mindjárt vitatkozom is magammal, mert a technológia sokszor mégis kulcsszereplő: „Számít a technológia …” című írásomban éppen ezt a kérdést taglaltam. Sok esetben éppen a technológia váltja ki a pozitív változást, attól változnak meg a folyamatok és kerülnek új emberek a fókuszba.)

Vissza az emberi oldalra: szerintem a részlegek (dobozok, silók) közötti együttműködés és kapcsolódás sokkal eredményesebb és hasznosabb, ha nem követi a hierarchiát, nem szükséges hozzá a főnökök ösztönzése vagy utasítása, nem használ sok vezetői időt. Manapság éppen az új technológia által támogatott (vagy létrehozott?) kötetlenebb és határok nélküli „közösségi” jellegű kapcsolatok teremthetnek meg egy szabályozatlan és az egész szervezetet átszövő hálózatot.

Miért jó ez nekünk?

  • Kialakulnak kollegiális, bizalmon alapuló kapcsolatok olyan emberek között, akik a napi munkájuk során nem szoktak kapcsolatba kerülni egymással. Biztos mindenki tapasztalta, hogy mennyivel simábban megy az osztályok közötti együttműködés, az együttes munka, ha vannak olyanok a csapatban, akik korábban már találkoztak egymással és megismerték egymást. Ez gyorsabbá és simábbá teszi az eredmények elérését.
  • A különböző területeken dolgozó emberek megtudnak egymástól olyan terveket, előkészületben vagy folyamatban lévő fejlesztéseket és változtatásokat, amiket még nem kommunikáltak „hivatalosan”. Ez óriási segítség lehet éppen a fenti cikkben hivatkozott probléma elkerülésére: „the sales department decides it needs to implement a CRM system. They go out find the system they want and then tell the rest of organization including the marketing department, operations and technology teams to put it in with out any involvement in helping decide if the system makes sense for not just sales, but the entire company.”

A cikkben említett ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszert kiválasztó kereskedelmi osztály valószínűleg nyitott lett volna a követelmények megvitatására másokkal (marketing, IT), de ha erre a beszélgetésre csak azután kerül sor, amikor ők már sok időt és pénzt ráfordítottak a kiválasztásra, és meghozták a maguk számára optimális döntést, már nem szívesen veszik a kérdés újranyitását. Ebben igazuk is lehet, hiszen a kezdőpontra való visszalépés további költségekkel és a projekt csúszásával jár. Még az is megtörténhet, hogy amikor a többi érintett a felsőbb vezetéshez „fellebbez”, ott egyet értenek azzal, hogy helytelen volt a folyamat, de nem indítják újra, mert kisebb kárnak értékelik azt, hogy a kiválasztott megoldás nem optimális az egész cég szintjén, mint a késedelmet. Majd alkalmazkodnak a többiek! Majd módosítjuk itt-ott a rendszert…

Kedves Olvasó! Tapasztaltál már ilyet? Találkoztál azzal a helyzettel, hogy egy osztály egyedül döntött olyan kérdésben, ami az egész vállalatot érintette, mert a többiek szempontjai nem derültek ki időben? Mi lett a következménye?

Hogy tudunk ezen segíteni? Egy lehetséges módszer: az egész szervezetet átszövő, nem egy-egy adott feladathoz vagy projekthez kapcsolódó beszélgetések és az azokon keresztül kialakuló emberi kapcsolatok elősegítik az egész szervezet céljait szolgáló, optimális döntések meghozatalát. Mindezt jelentős vezetői idő ráfordítása nélkül, szinte automatikusan. Korábban már írtam arról, hogy mit hoz a vezető konyhájára az ilyen együttműködés (Mit nyer a vezető…?) – most ezt az újabb szempontot is felvehetjük a listára. Tekinthetjük ezt a „fiatalos viselkedés” egy újabb példájának, de nem érdemes az életkori címkékhez ragaszkodnunk, hiszen minden korosztály képes az ilyen jellegű együttműködésre, nem az Y és a Z generáció kiváltsága ez.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz? Lehetséges ez? Tényleg hasznos lehet, valóban javíthatja ez a fajta együttműködés az eredményeket?

Szerintem lehetséges, és szívesen részt veszek a belső együttműködés kialakításában, bevezetésében, az oktatásban és az eredményeinek mérésében.

Mit játsszunk? Legyen döntésesdi!

Munka nemzetközi cégben. Tanulás nemzetközi egyetemen. Mit kezdünk egy más országból, más kultúrából jövő emberrel? Megértjük egymást? Mit jelent az, ha elkésik a megbeszélésről? Mit, miért és hogyan ért félre? Mit jelent, ha igent vagy nemet mond? CEU Boardplay.

CEU Business School logo

Üzleti vezetők és informatikusok megbeszélései nemzetközi cégben, másképpen: egyetemi gyakorlat. A Közép-Európai Egyetem Üzleti Iskola (CEU Business School) Executive MBA kurzusán a félévet lezáró tárgyalási gyakorlaton vettek részt a hallgatók júliusban.

A harminc hallgatót csapatokba osztották, ők voltak az informatikusok, és így tárgyaltak az igazgatóság tagjaival egy-egy meghatározott nagy projektről. Az igazgatósági tagok szerepét külső meghívottak játszották. Én is közöttük voltam, kétszer voltam CEO (első számú vezető) és egyszer CFO (pénzügyi vezető). Az igazgatóság három tagú csapatában volt még COO (a cég és a szolgáltatások működéséért felelős vezető) is. Mi hárman (ki-ki a szerepének megfelelő szempontok hangsúlyozásával) tárgyaltunk az ötfős informatikus csapatokkal.

A hallgatók voltak az IT-sok: CIO (informatikai vezető), projektvezető, üzemeltetési-, minőségbiztosítási-, fejlesztési- és support vezető. Az volt a feladatuk, hogy az igazgatóságnak “eladják” azt a megoldást, amit a legjobbnak tartottak mind a cég üzleti igényei, mind a megvalósíthatóság és az üzemeltethetőség szempontjából. Természetesen, az asztal mindkét oldalán, minden résztvevőnek a legjobb megoldás megtalálása volt a célja, de – a kiosztott szerepünk és a saját személyiségünk és tapasztalataink alapján – más és más módon képviseltük ezt a közös célt.

Nekünk, a bank igazgatóságának, három megbeszélésünk volt (három különböző IT osztállyal), és ezeken egy-egy nagyon fontos kezdeményezést tárgyaltunk meg. A három téma különböző jellegű volt:

  1. külső követelmény (hatósági szabályozás) által megkövetelt változás a bank tranzakció-kezelésében;
  2. belső üzleti igény, üzleti innováció, aminek megvalósítása előnyt jelent a konkurenciával szemben;
  3. üzemeltetési jellegű változtatás, ami az IT és az üzleti területek közötti jobb kapcsolatot, egymás jobb megértését eredményezi.

A feladatok összeállítója igyekezett a valóságot modellezni a feladatok leírásánál. Ennek az is része volt, hogy a Board és az IT osztály nem pontosan ugyanazokkal az információkkal rendelkezett, és kissé eltérő célok voltak számukra megfogalmazva. Például, a vezetőség elemezte a külső szállító és a kiszervezés lehetőségét is. Ami ezen a területen nem vág egybe a tapasztalataimmal: az igazgatóság mindhárom esetben arra számított, hogy a külső szállító igénybevétele nem csak újabb kockázatokat hozna be, de jelentősen, 25-50%-kal meg is hosszabbítaná a projektet. Nem tudom, hogy ez mennyire tipikus – én inkább olyan várakozásokat hallottam eddig, hogy a külső szállító csodákra képes, és kevesebb erőforrással és olcsóbban tudja elvégezni a munkát (azt nem szokták figyelembe venni, hogy mekkora mértékű belső erőforrás kell, és mennyi időbe kerül, amíg a külsők beletanulnak a cégbe). Abban is reális volt a Board elvárása mindhárom projekt esetében, hogy 3 éves megtérülésre számítottak.

Az igazgatóságban tapasztalt, informatikai vezetői előélettel rendelkező kollégákkal ültem együtt, ezért jól ismertük a CIO és a csapata helyzetét. Jól el tudtuk játszani a CEO, CFO és COO szerepeket is, hiszen sokat dolgoztunk együtt ilyen vezetőkkel, és elég jól megtanultuk a “működésüket”. A kiosztott szerepünknek megfelelő szempontokat helyeztük előtérbe, de természetesen az eddigi tapasztalatunkat is hoztuk magunkkal, ezért, pl., két CEO nem egyformán látta a dolgokat.

A projektek megvalósítására több lehetőség is kínálkozott. Meglévő szoftverek továbbfejlesztése vagy teljesen új rendszer beszerzése és bevezetése között lehetett választani, és voltak kisebb-nagyobb egyéb eltérések is. Az üzleti célok megvalósulása és a pénzügyi részletek mellett figyelembe kellett vennünk, többek között,

  • a rendelkezésre álló tudást és szakértelmet,
  • a projektek esetleges elhúzódásását és a menet közbeni változások hatásait,
  • a meglévő rendszerek módosításának vagy új verzióra való frissítésének mellékhatásait,
  • új rendszer bevezetése esetében a párhuzamos futás időtartamát és költségét,
  • meg kell-e tartani a régi rendszert az információ elérése érdekében, és hány évig,
  • a tesztelést, különösen abban az esetben, amikor nem csak a bank saját rendszereit kell tesztelni, hanem az egyidejűleg megváltozó külső rendszerekkel való kapcsolatait is,
  • a visszaállási lehetőségeket súlyos problémák esetén.

Mindegyik IT-s csapat jól végezte a munkáját, be tudta mutatni az igazgatóságnak, hogy melyik a jó megoldás és miért. Érdekes volt megfigyelni, hogy a CIO és a csapatának tagjai hogyan osztották fel egymás között a szerepeket és hogyan koreografálták a megbeszélést. Természetesen, mindig a CIO volt a tárgyaló csapat vezetője, de nem mindegyik csapat esetében tartotta szorosan kézben a beszélgetés menetét. A projektvezető vagy a rendszerek tervezéséért felelős vezető is vihette a prímet. Ilyenkor a CIO inkább csak akkor vette át a szót, amikor szükségesnek érezte. A csapatok dinamikája is különböző volt, és függött attól is, hogy a tagok melyik országokból voltak. Jól meg lehetett figyelni, például, a déliek és az északiak közötti különbséget (bármennyire is sztereotípia ez). A CEU hallgatói Magyarország mellett sok közeli országból kerülnek ki, nekünk Lengyelországtól Görögországig voltak hallgatóink, és tényleg különbözően tárgyaltak és érveltek.

Úgy gondolom, hogy az ilyen nemzetközi csapatokban folyó tanulás és gyakorlás nagyon hasznos mindenkinek, jól segít mindenkit a későbbi munkájában ez a tapasztalat. Visszagondolva közép-európai CIO munkámra: bizony sok idő kellett a különböző kultúrák összecsiszolódására, annak megértésére, hogy nem rossz szándék vagy inkompetencia van amögött, ha valaki késik, nem pontosan végzi el a munkáját, vagy félreérti a feladatot. Emlékszem a kezdeti nehézségeinkre, amik megtanítottak bennünket a nemzetközi munkára. Ezek, kisebb mértékben, később ismét előjöttek, amikor egy új kollégának kellett egy számára “furcsa” országban dolgoznia, ahol az időpontokat és a határidőket másképp értelmezték. Miután jobban megismerte őket, nem érezte már se sértőnek, se súlyos problémának az ilyesmit. Jó, hogy ezeket a dolgokat is megtapasztalják itt a hallgatók!

Kedves Olvasó! Neked mekkora gondot jelent egy más kultúrából jövő emberrel megértetned magad? Szoktak ilyen problémáid lenni? Mindig úgy értik a szándékodat, ahogy Te gondolod?

Szóval, mint annyi más helyen, itt is arról van szó, hogy a jó együttműködés, együttes dolgozás megköveteli a többiek kultúrájának, gondolkozásmódjának, viselkedésének megértését. Legyen ez országok, kultúrák, vagy generációk közötti különbség – ugyanoda lyukadunk ki. Nyitottság és tapasztalás segíti az embereket mások megértésében. Minél nagyobb a távolság (földrajzi vagy egyéb), annál inkább szükségünk van mindkettőre.

A hallgatók visszajelzései nagyon pozitívak voltak. Keménynek és nagyon hasznosnak találták ezeket az egy-egy órás szeánszokat, és szeretnének újabbakban részt venni. Én is úgy gondolom, hogy a félév során megszerzett ismeretek ilyen játékokban való kipróbálása, hasznosítása segít azok elmélyítésében és perspektívába helyezésében.

Játszottál már ilyen játékot Kedves Olvasó?

Nekünk, akik az igazgatóság szerepét játszottuk, szintén érdekes és hasznos volt ez a júliusi hétvége. Mindegyik megbeszélés alkalmat nyújtott arra, hogy egymástól és a hallgatóktól is tanuljunk egy picit. (Lehet, hogy ez csak az én látásmódom, de én egy jó ideje mindent tanulási lehetőségnek látok… Így voltam a felkészüléssel és ezekkel a megbeszélésekkel is.)

Remélem, hogy folytatódnak ezek a szerepjátékok ilyen nemzetközi társaságban, és tovább tanulunk…