Véletlenszerű alkalmazott

Járunk még munkahelyre néhány év múlva? Lesz munkaszerződésünk, szabadságunk, betegállományunk? Tudjuk kezelni az alternatív munkavégzési formákat?

Sok ember számára az marad a normális, hogy munkahelye és munkaszerződése van, hosszabb ideig dolgozik egy cég számára, látja előre a jövőjét.

Egyre többen lesznek azonban olyanok, akik nem erre építik az életüket. A hagyományos munkaviszony mellett vagy helyett a megbízási szerződés már ma is gyakori egyes fajta tevékenységekben, és várhatóan folytatódik ez a trend.

A megbízási szerződéssel azonban nem merül ki a lehetőségek tárháza. Sőt, még vissza is léphetünk egy kicsit, és megmaradhatunk a munkajogi védelemmel járó alkalmazási formáknál, ha valami szokatlant akarunk találni. Meglepett, amikor a témában kutatva a magyar törvényben megtaláltam a „munkakör megosztása” lehetőségét. Ez azt jelenti, hogy többen együtt kötnek munkaszerződést egy munkáltatóval, egy pozíció betöltésére. A dolgozók együttműködve, közös felelősséggel látják el a vállalt tevékenységet, maguk osztják be, hogy ki, mikor, mennyit végez el a munkából, de gondoskodniuk kell arról, hogy valóban el legyen végezve a munka. Lényeges, hogy ez valódi munkaviszony – beleértve az összes munkajogi védelmet, ami megbízási szerződés esetén nem létezik.

Mit kerestem, amikor a munkakör megosztását megtaláltam? Olvastam a „crowd working”, „crowd employment” és „crowd sourcing” neveken ismert munkavégzési formáról, és érdekelt, hogy van-e ilyen Magyarországon. A crowd working más, mint a megosztott munkakör. Itt nincs munkaszerződés, a kapcsolat csak egy-egy rövid ideig tartó munkára vonatkozik. A munkaadó apró, egymástól függetlenül elvégezhető részfeladatokat ad ki, jellemzően internetes rendszeren keresztül. A dolgozók nem feltétlenül állnak kapcsolatban egymással, és nincs közös felelősségük. Sok esetben nem is tudják, hogy mi az a feladat, amiben részt vesznek, aminek egy apró elemét elvégzik.

Mi lesz a munka jövője?

A Deloitte legfrissebb nemzetközi felmérésében részt vevő cégek egy része arra számít, hogy a nem tipikus munkavégzési módszerek terjedni fognak a következő két évben.

Deloitte-2018-Anticipated-use-of-each-labor-type-in-2020-relative-to-today

A cég és a dolgozó közötti kapcsolat szintjét illetően az egyik véglet a hagyományos munkaviszony, a másik a crowd working. Az előbbiben a munkaadó kezében van az irányítás, az utóbbiban főleg a munkát végzők irányítanak. Ők válogatnak szabadon az egymással versenyző megrendelők által felajánlott feladatokból, és nem vállalnak semmiféle tartós elkötelezettséget. Természetesen, nem is számíthatnak arra, hogy holnap is kapnak feladatot, senkit sem érdekel, hogy mi lesz velük, ha nem tudnak dolgozni, és kedvük szerint mehetnek szabadságra (fizetés nélkül).

Deloitte-2018-traditional-open

Az előbb említett felmérésből az derül ki, hogy csak a válaszadók 42%-ánál dolgoznak elsősorban munkavállalókkal. Mit kezdenek a cégek ezzel a helyzettel? Hogyan tudják kezelni ezt a sokféle kapcsolatot?

Az első meglepetést az okozhatja, hogy ennek ellenére csak 16%-uknál vannak kidolgozott szabályzatok és eljárások az alternatív módon dolgozókkal kapcsolatban.

Más meglepetés is ért! Csak a cégek 29%-a figyeli, hogy betartják-e a szerződéseket, és 32% követi a munkájuk minőségét. Ez nyilván nem azért van, mert ennyire nem érdekli őket, hogy mi történik. Az lehet a probléma hátterében, hogy a személyzeti (emberi erőforrás, HR) osztályok nincsenek felkészülve erre a feladatra. A nagy HR-szoftverek egészen a legutóbbi évekig nem voltak képesek ezeket a „furcsa” munkavégzési formákat kezelni. Így a beszerzési osztályok „nyerték meg” a rengeteg egyéni alvállalkozóval kapcsolatos feladatokat. Ott viszont nem erre vannak kialakítva a folyamatok, nem bírnak a feladattal.

Tudják a vállalatok, hogy stratégiai kérdés ezeknek a kapcsolatoknak a kezelése, és tisztában vannak azzal is, hogy jelentős kockázataik vannak.

crowd-working-risk-e1549201246211.png

Mi az orvosság? Olyan rendszereket és megoldásokat kell bevezetni, amik alkalmasak a széles spektrum bármely pontján elhelyezkedő munkavégzésben részt vevő emberekkel való foglalkozásra. Legyenek világos célok és követelmények, kapjanak oktatást és támogatást. A biztonságos elektronikus kommunikáció is fontos lenne.

Aggasztó az is, hogy az esetek több mint harmadában nem vonják be a HR-osztályt az emberek kiválasztásába, így senki sem foglalkozik azzal, hogy kulturálisan és képességeik alapján be tudnak-e illeszkedni a cég munkájába. A jól működő nagy cégeknél a hosszabb ideig vagy rendszeresen alkalmazott külsősöket (akár magánszemélyként, akár szállító vagy alvállalkozó dolgozójaként dolgoznak a cégnek) általában pont úgy kezelik, mint a saját alkalmazottakat. Ennél a fajta munkavégzésnél az lehet a probléma, hogy a crowd employment esetében semmi kiszámíthatóság és stabilitás sincsen a cég és a munkát végző ember kapcsolatában. Így tényleg nehéz!

Vajon segíthet a helyzeten, ha okos gépek kezdenek foglalkozni az emberekkel, ők kezdik végezni a HR-es munkák egy részét? Vannak sikeres kísérletek a kiválasztás és a felvétel területén. Ezeket talán ki lehet terjeszteni a rugalmas munkavégzési formákra is. Meglátjuk…

A sok negatívum mellett vegyük észre azt is, hogy nem minden válasz volt negatív! Sok cég ismerte fel, hogy fontos ezekkel a kérdésekkel foglalkozni, és sokan profitálnak az új módszerek rugalmasságából – mindkét oldalon.

Ha már a másik oldalnál tartunk: Kik választják a legszabadabb alternatív munkavégzési formát (crowd working), és miért? Két tudományos cikket olvastam el a témában. Az egyiket a grazi műszaki egyetem, az aacheni egyetem és a GESIS kutatói készítették. Ők tíz országban, összesen 900 résztvevővel végezték a kutatást, és figyeltek arra, hogy alacsony, közepes és magas jövedelmi szintű országokból egyenlően válasszák ki őket.

  • Általában nagyobb részben (68-78%-ban) férfiak, kivéve az USA és a Fülöp-szigetek esetében, ahol 62%, illetve 58% volt a nők aránya.
  • Az életkoruk tipikusan 18 és 34 év között van, de Oroszországban kiemelkedően sok 35-54 éves volt.
  • Az a tipikus, hogy teljes munkaidőben dolgoznak, mellékesként keresnek így is pénzt. Itt is Oroszország vezet, 60%-uknak van teljes munkaidős állása.
  • Mennyire fontos számukra az így keresett pénz? Általában 10-25% mondta, hogy ez a fő kereseti forrása (kivétel Venezuela, ahol a harmaduk).

A tanulmányban még sok-sok további részlet megtalálható (ha valakit érdekel).

Miért fontos egy ilyen alapos elemzés? Annak a cégnek, amelyik ezt a leglazább munkavégzési formát tervezi bevezetni, érdemes megérteni a résztvevők demográfiáját és motivációját. Ne meglepetés legyen!

Hol tartunk Európában és Magyarországon? Nem sikerült statisztikákat találnom, sem a KSH, sem az Eurostat anyagai között. Talán túl korai még részletes adatokra számítani. Az Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) foglalkozik a témával, de csak érintőlegesen, és számokat ott se találtam.

Kedves Olvasóim? Kinek van tapasztalata ezen a területen, akár munkaadóként, akár munkavállalóként? Hogy vált be? Mik voltak a jó és rossz tapasztalatok?

Várjuk az új kollégát!

A múlt héten a vezető szempontjából írtam a munka világáról, annak megváltozásáról. Az értékes fiatal szakemberek bevonzása és megtartása mellett maguknak a csúcsvezetőknek a megváltozott munkájáról volt szó, részben az INSIDE ITB 2017 konferencia egyes előadásai, részben a McKinsey CEO-król szóló írása alapján.

Holnap visszatérek arra, hogy az új technológiák (mesterséges intelligencia, gépi tanulás, robotok) milyen változást idéznek elő a munkahelyeken.

Várlak, Kedves Olvasó!

Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?