Gondolkodom, tehát…?

„Gondolkodom, tehát vagyok” – erre a következtetésre jutott Descartes a XVII. században. Milyen folyományai vannak ennek a megállapításnak ma, és milyenek lesznek holnap, holnapután?

blue-river-technology-see-spray-machine

Forrás: Blue River Technology

Az NJSZT (Neumann János Számítógép-tudományi Társaság) idén is nagyon aktuális témát választott a DE! (Digitális Esélyegyenlőség) konferenciájának, ami immár a tizedik volt a sorban. A gondolkodó embernek szükségképpen látnia kell a veszélyeket is, amik a hihetetlen sebességű és irányú fejlődés mögött vannak, és hozzáértő (írástudó) embernek a felelősséget is vállalnia kell. Ezzel adta meg a konferencia alaphangját bevezetőjében Alföldi István.

Valóban nagy a felelőssége mindenkinek, akinek bármilyen szerepe van ebben a folyamatban, és még nem is tudjuk, hogy hova vezet ez az egész. Látunk „apró” részleteket, itt vannak a nyakunkon a robotok, a majdnem gondolkodó számítógépek, amelyeknek már nem csak az a jellemzője, hogy sok adatot tudnak gyorsan tárolni, előszedni és elemezni, hanem olyan következtetésekre is pillanatok alatt jutnak el, amikhez az embernek napok vagy hetek kellenének (ha egyáltalán). Vajon fejlődés vagy forradalom az, ami elkezdődött?

Mit jelent a gondolkodás mint az embert a géptől megkülönböztető képesség? Számomra az egyik fontos eleme az, hogy mi akkor is tudunk döntést hozni, ha nincs előre megírt algoritmusunk. A gép viszont előre megírt programok mentén halad. Ez azt is jelenti, hogy a programot létrehozó embernek sokkal magasabb szintű képességei vannak, mint az általa létrehozott programnak, „mesterséges intelligenciának”. Meddig igaz ez az állítás, hol vannak a határai? Ha a Watson képességeit nézzük, azt hihetjük, hogy eltűnik ez a különbség. Van félnivalónk, vagy örömteli a fejlődés?

Bőgel György professzor – szokás szerint – alapos kutatással készült az előadására, nagyon sok adatot és információt osztott meg velünk, és mindjárt segített is megértenünk a teljes képet. Már amennyire meg lehet azt ma érteni…

A gépek régen jelen vannak az életünkben, és az sem újdonság, hogy „elveszik” a munkánkat. Ha a gép olcsóbban, gyorsabban, pontosabban végzi el a munkát, akkor a tőkés, a vállalkozó, a tulajdonos lecseréli az embert a gépre. Az ember kereshet magának más munkát… Ez nagyszerű, hiszen nő a termelés, csökkennek az árak, javul a minőség. Az emberek megszabadulnak a nehéz, testet gyötrő fizikai munkától, felszabadulnak, magasabb szintű, alkotó munkát végezhetnek. Akik be tudnak  illeszkedni, el tudják végezni azokat a munkákat… A többi munkanélküli lesz, kilátástalan lesz az élete neki is és a gyerekeinek is. A munkanélküliség folyamatosan nő az egész világon, és főleg a fiatalokat sújtja már elég sok éve Nyugat-Európában is. Máshol még rosszabb a helyzet, rengeteg embernek reménytelen az élete emiatt.

Az ipari fejlődés során a mezőgazdaságban feleslegessé vált munkaerőt a városok és az ipar szívta fel. Vajon folytatódik ez a folyamat, így lesz ez a jövőben is? Az a része biztos, hogy egyre kevesebb kétkezi munka van a mezőgazdaságban. Már nem csak az egyszerű feladatokat veszik át a gépek, hanem megkezdődött ez a folyamat a tudást, tapasztalatot igénylő területeken is. Bőgel professzor a salátaritkító gépet hozta fel egyik példának. A saláta egyelése nem egy egyszerű, mechanikus feladat. Nem könnyű a pici növénykék esetében megkülönböztetni egymástól a gyomot és a salátát, és még azt is el kell dönteni, hogy a saláták közül melyik maradjon, melyiket kell kihúzni. Az erre a célra alkotott gép lát, gondolkodik, cselekszik, tanul. És mindezt gyorsan csinálja, két óra alatt elvégzi egy egész brigád tíznapi munkáját. Innentől kezdve már egyszerű gazdasági a kérdés: ki csinálja olcsóbban és megbízhatóbban?

Mi lesz azokkal, akik a salátát egyelik? Találnak másik munkát a földeken? Elmennek a városba rosszul fizetett, betanított munkát végezni? Ezek a lehetőségek gyorsan szűkülnek. Egy nagyon rossz folyamatot erősít ez a technológiai változás most. Valamikor a gyerekek általában arra számíthattak, hogy jobb életük lesz, mint a szüleiknek volt. Sajnos évtizedek óta romlik a helyzet, és a mai harmincasoknak már csak a fele számíthat erre (ez USA-adat, de Nyugat-Európában is hasonló a romlás). Ez kapcsolódik az egyre fokozódó vagyoni polarizációhoz is, ami ma már ott tart, hogy a 8 leggazdagabb emberé az összes vagyon fele, és az összes vagyon 89%-a van az emberek 10%-ának a kezében. A többi 90%-nak szinte semmi se jut. Ez súlyos probléma, érzik az emberek (és szerintem sok bajunk gyökere). Itt van még a Gallup felmérése: Obama elnök nyolc éve után megkérdezték az amerikaiakat, hogy melyik területen javult, és melyiken romlott a helyzet. Az általános kép egyáltalán nem fényes, de itt most csak ezt az egyet akarom megmutatni. Az emberek gazdasági helyzetében mutatkozó korábban is veszélyes szakadék tovább mélyült.

usa-obama-weath-gap

Bőgel professzor több példát és statisztikát mutatott arra a jelenségre, hogy a közepesen fizetett munkahelyek tűnnek el, és általában csökkennek az átlagfizetések. Az olcsó munkaerőre még szükség van (talán csak azért, mert olcsóbb a gépesítésnél). A magasabb képzettségű dolgozók is kellenek (amíg ott is tömegesen meg nem jelennek a számítógépek).

Ma az a helyzet, hogy az automatizálás és a gépesítés a középen elhelyezkedő munkahelyeket szünteti meg a legnagyobb számban, azonban nem tudhatjuk, hogy mit hoz a jövő. A cikkem elején említettem a Watson szuperszámítógépet. Ezt – természetesen – úgy pozícionálja az IBM, hogy nem elveszi az ember munkáját, hanem jó kolléga, aki segít a tanácsaival. Az eddigi alkalmazásaiban ez így is van, még az orvosi területeken is, ahol a legnagyobbat alkotja a diagnózisok felállításában segítve a szakorvosokat. (Erre a témára majd még visszatérek.)

Nagyon megragadott, ahogy Bőgel György átadta nekünk Andrew McAfee gondolatait a különböző típusú munkakörökben dolgozó emberek helyzetéről. Röviden összefoglalva: a középen elhelyezkedő, vagyis alacsonyabb képzettséget igénylő „fehérgalléros” munkát vagy magasabbra értékelt „kékgalléros” munkát végző emberek helyzete, élete drasztikusan romlik, egyre többen kerülnek börtönbe, válnak el, nevelik egyedül a gyereküket, veszítik el az érdeklődésüket az ország dolgai iránt. A teljes TED-előadást is érdemes megnézni (15 perc, magyar felirattal).

A gépek már ismerik, és jól csinálják a finom, precíz mozgást, megfogást igénylő feladatokat. Az optikai felismerési képességeik gyorsan fejlődnek, már nemcsak az arcok megismerése, hanem a jellemvonások felismerése is realitás. A közösségi térben is kezdenek egyre jobban mozogni (ha eltekintünk egy-két nagyon rosszul sikerült kísérlettől, pl.: @TayAndYou).

Bőgel György rámutatott arra, hogy még keveset tudunk ezekről a folyamatokról. Annyi látszik, hogy a kapitalizmus szelleme működik, a gyorsuló technikai fejlődés ezt támogatja, és globális és többé-kevésbé korlátok nélküli világban növekszik az egyenlőtlenség. Azt még nem tudjuk, hogy a technikai csodák, az óriási feszültségek milyen újabb radikális változásokhoz vezetnek majd. Van sok világmegváltó ötlet: erős állam, megváltozó oktatás, progresszív adó, alapjövedelem, több innováció, közmunka, vezetői jövedelmek korlátozása.

Remélem, sokaknak felkeltettem az érdeklődését! Nekik javaslom Bőgel György előadását (28 perc).

Ahogy szoktam, ebben az írásomban is több forrást használtam fel, és ezeket kiegészítettem a saját gondolataimmal, véleményemmel. A forrásokra hivatkoztam. Azok a bekezdések alapulnak Bőgel professzor előadásán, amelyekben megemlítettem a nevét.

Továbbiak erről a konferenciáról:

 

Mi az a digitális átállás?

Sokat hallani róla, már nincs is konferencia anélkül, hogy a „digitális transzformáció” vagy „digitális átállás” vagy „digitalizáció” többször el ne hangzana. Beszélünk róla, mindenfélét értünk rajta – de értjük?

by Gerd Leonhard

by Gerd Leonhard

Mi lenne, ha először az elnevezésről beszélnénk, és majd csak utána a definícióról? Mint az új elnevezések többsége, ez is angolból jutott el hozzánk. Ott „digital transformation” a teljes neve, de „digitization” és „digitalizationnéven is előfordul. A digitization eredetileg talán azt jelentette, hogy valamit digitális alakra (vagyis számokra) alakítunk át. Jókat lehet vitatkozni az elnevezésen, de valószínűleg nem érdemes, mert meglehetősen keverve használják a szakirodalomban is ezeket a szavakat egy olyan átalakulási folyamat leírására, ami a számítástechnika, az informatika gyorsuló fejlődésének következménye. (A digitization történetét a XVII. század végétől napjainkig tömören foglalja össze a Forbes cikke.) Ha már angolul sincs megegyezés, én is veszem a bátorságot, hogy fent írt három elnevezést keverve használjam.

Az lényegesen fontosabb, hogy mit is jelent ez az átállás. Igen, az a lényeg, hogy valami megváltozik, és nem kicsit, és nem lassan! Júniusban az „Irány a digitális világ!” című cikkem elején felsoroltam egy csomó dolgot, változást, amire gondolni szoktunk, amikor a digitális transzformációról beszélünk.

Ugyanott leírtam a digitalizáció három alapvetően különböző felfogását:

  1. Új technológiák révén csökkentjük a költségeket, összehangoljuk a folyamatokat, mélyebben elemezzük az információt (big data, analytics), és javítjuk a vevők elérését.
  2. Új terméket vagy szolgáltatást hozunk létre (vagy meglévőt alakítunk át alaposan) az új technológiákkal. Új bevételi forrás keletkezik.
  3. Új üzleti modellek jönnek létre, új területeken jelenünk meg, és újfajta versenytársaink lesznek (AirBnB, Uber, fintech cégek).

Ezt akár sorrendnek is lehet tekinteni, és mind a magyar, mind a nemzetközi felmérések azt mutatják, hogy az első ponton van jelenleg a többség fókusza (a fent említett írásomban vannak hivatkozások ezekre a felmérésekre). Az első lépéseknek az is lehet a szerepe, hogy költségvetést szabadítsunk fel, több pénzt szerezzünk a harmadik pontban leírt valódi változtatások finanszírozására.

Ahogy az IT Business Club eheti összejövetelén is kiderült, a fenti fázisok egymás mellett léteznek (a piacon mindenképpen, de akár egy cégen belül is).

Hallottunk arról, hogy a vállalati informatikai vezetők felejtsék már el a saját géptermet és a saját szervereket. Helyette vegyék mindezt szolgáltatásként igénybe! A szolgáltató gondja és feladata legyen azzal foglalkozni, hogy a kapacitások elégségesek, de nem túlzottak, viszont bármikor gyorsan növelhetők. Szintén az ő gondja legyen a jól képzett műszaki munkatársak biztosítása. Ez a fenti első lépés megalapozása lehet, amivel az informatikai vezető megszabadul néhány gondtól (feltéve, hogy igazán jó szolgáltatót talált), és a továbbiakra tud koncentrálni.

Megjelent a harmadik lépés is: az ország legnagyobb bankja már évekkel ezelőtt felismerte, hogy a kicsi, rugalmas fintech cégek komoly versenytársak, és 2013-ban létrehozott egy ötfős vállalkozást, hogy ugyanezen a piacon megjelenhessen. A cég azóta 50 főre nőtt, akik közül 30 informatikus, és impozáns szolgáltatási portfóliót épített ki. Az nem szokatlan, hogy egy nagyvállalat startup céget hoz létre valamilyen új ötlet megvalósítására, és a banki világban ez különösen fontos. A szabályok által gúzsba kötött bankok reakció ideje túl sok ahhoz, hogy mozgékonyak tudjanak lenni, és reagálni tudjanak a piac (a potenciális vevők) gyorsan változó igényeire. Ezt mondja erről a Barclays egyik vezetője, Jonathan Smart: „If you want to deploy a one line piece of code, you will have to fill in 28 artefacts. The average elapsed time to go through the process is 56 days”. Nos, ez egyáltalán nem az a sebesség, amit a digitális világ, a mobilon mindent azonnal akaró ügyfelek elvárnak.

Az IT Business Club novemberi találkozóján Marton László (Invitech Megoldások Zrt. intézményi ügyfelekkel foglalkozó vezetője) és Bödör László (az OTP Mobil Szolgáltató Kft. informatikai vezetője) voltak a vendégeink. Bödör Lászlót nemrég választottuk elnökségi taggá a Magyarországi Vezető Informatikusok Szövetségében, és az augusztusi INFOHAJÓ konferenciánkon ő kapta meg a Braun Péter-dííjat.

Sok évtizede létezik már az a folyamat, hogy papíron kialakított folyamatokat átteszünk számítógépre, majd át is alakítunk. Sőt, a számítástechnika teljesen új folyamatokat és sose látott üzleti lehetőségeket (és kockázatokat) is évek óta hoz már létre. Mi változott, akkor? Bödör László így foglalta össze, hogy mi változott a digitális átállással:

  • A dinamika, a sebesség, a szabályozás, az ügyféligény. A kötődés a legfontosabb a fogyasztó és a szolgáltató között.
  • Komplexitás, minden összetettebb lett. Erre minden piacnak reagálnia kell! Éppen ez a gyors reagálás hozta létre az ő cégét is.

A CIO szempontjából veszélyeket és lehetőségeket is rejt magában az a folyamat, amikor az üzleti vezetés egyre inkább belefolyik informatikai döntések meghozatalába, sőt akár az informatikai osztály megkerülésével is hoznak ilyen döntéseket (shadow IT). Ha jó a kapcsolata az üzleti vezetéssel, és nem egy háttérterület üzemeltetési vezetőjének tekintik, akkor vezető szerepe lehet a digitális átállásban. Ehhez az új technológia üzleti lehetőségeinek villámgyors felismerése nem elég. Fontos a CIO személyisége. Jól kell tudnia tárgyalni az üzleti területek, sőt a külső üzleti partnerek vezetőivel is. A cégen belüli „politikát” és a stresszt is jól kell tűrnie.

A Gartner rendszeres CIO-felméréseiben azt is megkérdezik, hogy milyen a viszonyuk a vezérigazgatóhoz. A válaszadók szerint egyre inkább szövetségei és partneri a viszony, ami bíztató és lehetőséget ad egyre jelentősebb üzleti szerepkör kialakítására.

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az emberi tényező az egyik legfontosabb eleme a digitális átállásnak. Erről már nem egyszer és nem kétszer írtam, különböző szempontokból, pl.:

Az eheti IT Business Clubban Bőgel György azt kérdezte vendégeinktől, hogy hány százalék lenne a létszámcsökkenés, ha a technológia által adott minden lehetőséget kihasználnának a cégek. Marton László azt a példát hozta, hogy a szoftverfejlesztő robotok akár 20%-ára is csökkenthetik a szükséges létszámot azon a területen. Bödör László szerint legalább 50%-os csökkenésre lesz lehetőség. A nagy kérdés az, hogy a középvezetők hogy viszonyulnak ehhez a folyamathoz. Maguk alatt vágják a fát, ha elküldik az embereiket? Elszenvedi a változásokat vagy proaktívan vesz részt az átalakulásban? Nehéz megmondani, hogy mi lesz 5-10 év múlva, csak az a biztos, hogy folyamatokat és embereket kell újraszabni, frissíteni. Ebben nagyon gyors reakció kell!

Ha már emberekkel kapcsolatos változások kerültek szóba: vajon ezek a változások enyhítik a húszezres létszámhiányt a magyar informatikai munkaerőpiacon? Ha tényleg közel az idő, amikor robotok fejlesztik majd a szoftvereket, kell most újabb és újabb utakat találni, hogy programozók ezreit képezzük ki? Annyi cég és szervezet foglalkozik a problémával – lehet, hogy csak pár évről van szó, és mire megoldanánk, már nem is kell ennyi programozó?

 

Költségoptimalizálásból fejlesztés?

Kinek a zsebéből, és kinek a zsebébe megy a technológiára költött pénz?

Forrás: i-Tango / Gartner

Forrás: i-Tango / Gartner

Elég sokat írok a technológiai innovációról és a digitális átállásról mostanában. Az előbbinek elég sok vonatkozásáról (automatizálás, robotok, „okos” mindenfélék, szuperszámítógépek, önvezető autók) írtam már idén: Összekapcsolt mindenség címen lehet megtalálni. A digitális átállás mindben benne van, de specifikusabban is összefoglaltam egy négyrészes sorozatban, aminek az első darabja: Irány a digitális világ.

Mindjárt azt is elárulom, hogy jönnek ezek most ide, amikor a pénzről írok. Ezek a dolgok sok-sok pénzt hoznak (fognak hozni) a cégeknek, de előtte rengeteget kell költeni rájuk.

  • Ki dönt ezekről a beruházásokról és kiadásokról?
  • Kinek a költségvetéséből megy? Informatikai vezető, az érintett üzleti területek, külön innovációs költségvetés fedezi?
  • Ettől nő vagy csökken az informatikai költségkeret vagy általában a technológiára szánt összeg?
  • Hogy alakulnak manapság az informatikai költségvetések, mire megy a pénz, ki dönt a felhasználásáról?

Először menjünk vissza pár évet, hogy legyen összehasonlítási alapunk. A Gartner 2011-ben közzétett számai szerint az informatikai költések 26%-át a pénzügyi vezetők (CFO-k) egyedül döntötték el. Ezzel szemben az informatikai vezetők (CIO-k) csak 5%-ról döntöttek egyedül. Ugyanekkor csak a CFO-k 41%-a mondta, hogy az informatika megfelelően van ellátva pénzzel, és csak 30%-uk szerint voltak üzleti előnyei az IT-nak. Egy idei felmérés szerint az informatikai költések többségéről nem az IT-osztály dönt, sőt egyre több ilyen döntés születik az informatikusokkal való egyeztetés nélkül.

Mi a helyzet, amikor egyre többet kell a technológiával foglalkozni a digitális átállás miatt? John-David Lovelock (Gartner alelnök) szerint senkinek se növekszik eléggé a bevétele ahhoz, hogy finanszírozni tudja ezt a területet: „No one has revenue growth to transform to a digital business.”

Itt nem ér véget a dolog, mert azt is mondta, hogy a meglévő üzleti rendszerek optimalizálása teremtheti meg a szükséges pénzügyi forrást. Éppen azt szokták a digitalizáció első lépésének tekinteni, hogy integráljuk és optimalizáljuk a meglévő rendszereinket – ezzel megtakarításokat érünk el, amiket majd fejlesztésekre tudunk felhasználni.

A bevétel mekkora része származik "digitális" üzletből? Forrás: Gartner (2015-2016)

A bevétel mekkora része származik “digitális” üzletből?
Forrás: Gartner (2015-2016)

Mekkora fejlesztésekről van szó? Jelenleg kb. 22% a „digitális” üzlet szerepe a bevételben, és ez 41%-ra nő öt éven belül a vezérigazgatók szerint. Ez elég jelentős növekedés, érdemes komolyan rástartolni, hogy le ne maradjunk!

Optimalizálás, a költségek optimalizálása: ez volt a múlt heti Gartner üzleti reggeli témája. Jó hír (azoknak az IT-vezetőknek, akinél ez így van), hogy nem a költségek csökkentését írták a zászlóra. Ugyan tudjuk, hogy az „optimalizálás” időnként csökkentést jelent a valóságban, de mégis van remény, hogy átcsoportosításról is lehet szó. Sőt, az is lehetséges, hogy más üzleti területeken csökkentünk költséget az IT jobb használatával, és ennek a pénznek egy részét fektetjük modern technológiába. Ma még elsősorban azt várják a digitalizációtól, hogy hatékonyabban megy az üzlet, ami több bevételt hoz (a meglévő üzleti területeken és üzleti modellel – valódi átalakulás nélkül). Később majd eléri a nagyvállalatokat a valódi átalakulás is.

Mit jelent az optimalizáció a csökkentéshez képest? Van pár üzleti szempontú kérdés, amiket meg kell válaszolnunk, hogy optimalizálni tudjunk:

  1. Mire megy el a pénz? Itt nem csak a szokásos IT-kategóriák (hardver, szoftver, stb.) a lényegesek, hanem az üzleti cél is, amire felhasználjuk (pl.: munkahely és eszközök a dolgozóknak, számlázás, ügyfélszolgálat, gyártás, termékfejlesztés, üzleti folyamatok javítása és automatizálása).
  2. Hogy tudjuk csökkenteni? Ehhez meg kell néznünk a költségeinket a szokásos IT-s osztályozás szerint, és össze kell hasonlítanunk mások számaival. Ebből elég jól kiderülhet, hogy hol vannak lehetőségeink.
  3. Mi a költési szint üzleti hatása? Ez nagyon fontos kérdés, és mindenképpen fel kell tenni mielőtt nekilátunk egy-egy területen visszafogni a pénzt!

sanil-solankiSanil Solanki (kutatási igazgató), a múlt heti Gartner rendezvény első előadója hozott is gyakorlati példát az óvatosság szükségességére. Egy nagyvállalati IT-vezető bízta meg a költségeik elemzésével, vagyis inkább azzal, hogy megerősítse, hogy nincs szükség csökkentésre, mert megfelelnek a szokásosan elvárt számoknak. Valóban minden mutatóban jobbak voltak az iparági átlagnál, akár az egy felhasználóra, akár az árbevételre vagy más megszokott értékre vetítették a költségeket. Megnézte azt is, hogy a legnagyobb konkurensükhöz képest hogy álltak, és ebből az összehasonlításból is jól jöttek ki. Azonban itt nem állt meg: azt is megnézte, hogy a másik cégnek mekkora az egy alkalmazottra eső árbevétele és profitja. Nos, ebben is magasabb számai voltak a másiknak, nem csak az IT költségekben! Mi történt? A vizsgálat ahelyett, hogy visszaigazolta volna a megfelelő költségszintet, a részletes elemzésen alapuló szelektív növelésre adott javaslatot.

Itt az az egyik tanulság, hogy a CIO vagy CFO megközelítése, amikor azt nézik, hogy az informatikai költségek az árbevétel vagy az összes működési költségek mekkora hányadát teszik ki, és ezekre tűznek ki célokat, pl.: az árbevétel 4%-a alatti IT-költségeket céloznak meg, nem vág össze a valódi üzleti célokkal. Az üzleti vezető más mérőszámokat használ, pl.: az egy dolgozóra eső árbevételt vagy profitot. Ha sikerült átalakítanunk az IT-szolgáltatásokat, és csökkentenünk a költségekre vonatkozó mutatókat, de közben romlott a dolgozók termelékenysége, akkor nem jól szolgáltuk az üzleti érdekeket.

Hogyan tudunk kitörni ebből az ördögi körből? Az egyes költségelemeket össze kell kapcsolni az üzleti értékkel! Ki kell mutatni, hogy egy adott IT-szolgáltatásnak az ára mit jelent üzleti értelemben.

  • Ha többet vagy kevesebbet vesz belőle igénybe az üzleti részleg, akkor hogy változik az üzleti eredmény?
  • Ha csökken a költség és csökken a színvonal, akkor mennyivel csökken a dolgozók termelékenysége?
  • Ha többet költünk automatizálásra vagy önkiszolgáló szolgáltatásokra, és ezzel csökkentjük a dolgozók által végzett manuális munkát, akkor mennyivel nő a bevétel és a nyereség? (És fordítva?)

Emellett érdemes megvizsgálni azokat a lehetőségeket, amikkel a szolgáltatás változatlan vagy magasabb szintje mellett tudunk költségeket csökkenteni. Ehhez az IT-költségeket is üzleti célokhoz kell rendelni.

Például, nagy cégeknél tipikus, hogy hasonló célra más és más szoftvert használnak a különböző osztályokon – ennek többnyire „történelmi” okai vannak, és nem szívesen változtatnak a helyzeten a felhasználók, de mégis érdemes megcélozni az egységesítést. Ha, pl., a négy dokumentumkezelő rendszer helyett hárommal is mindenki számára megfelelő megoldást tudunk nyújtani, akkor máris találtunk költségcsökkentést, ami nem hátráltatja a munkát. Általános tanácsként azt mondta az előadó, hogy az alkalmazások száma osztva az üzleti kimenetelek számával legyen három alatt (az iparban 1,5 a tipikus arány).

A szükséges szolgáltatási szint (SLA) meghatározása is segíthet a költségek értelmes csökkentésében. Jó példa az, amit egy CIO kollégától hallottam nemrégiben: A rendszerek kihasználtságának felmérése arra vezetett, hogy hétvégékre csökkentették a bekapcsolt szerverek számát, és az áramfogyasztáson sokat spóroltak. Lehetnek más helyzetek is, amikor az informatikai osztály több és drágább szolgáltatást nyújt, mint amire valódi üzleti igény van. Ezeket fel kell deríteni, és meg kell változtatni.

Azonban az igazi kitörési pont az IT-osztály számára az, ha technológiai szolgáltatóból üzleti partner, sőt az üzlet fejlesztője lehet. Mi történik ekkor? Megvalósul a Gartner által ITO360-nak nevezett folyamat, amiben az üzlet digitális átalakításával maximalizáljuk az üzleti eredményt, miközben optimalizáljuk az üzleti folyamatokat, az információ elérését és felhasználását, sőt az üzleti modellt is. Ilyenkor:

  • Költségcsökkentés helyett értékteremtésről beszélünk.
  • Az IT-n belüli lehetőségek helyett üzleti lehetőségekről beszélünk.
  • Az IT-költségek már nem az IT felelősségi körébe tartoznak, hanem az üzleti vezetésébe.
  • Nem csak könyvelési szempontból, hanem többféle üzleti szempontból tárgyaljuk és elemezzük az IT-költségeket.
  • A költségeket és az általuk termelt értéket világosan érti, elfogadja és ellenőrzi az üzleti vezetés.
Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Ehhez a műszaki emberek mellett mások is kellenek az IT-osztályra, és őket sok esetben éppen az üzleti területeken lehet megtalálni. Sok olyan ember van ott, aki érdeklődik az informatika iránt, és érti is azt – így képes kapocs lenni a két terület között. Őket be kell vonni ebbe a folyamatba! (Kedvező mellékhatás: nem az „árnyék” IT fejlesztését végzik majd.)

Az előadó tanácsai azoknak az informatikai vezetőknek, akik ki akarnak szabadulni a költségcsökkentés ördögi köréből:

  • Hozza létre a költségoptimalizálási kompetenciát az IT-osztályon belül.
  • Fogjon bele a (digitális) átalakításba.
  • Üzleti és IT csapattal fókuszáljon az egész cég optimalizálására.
  • Az üzleti területekkel együttműködve alakítsa ki az ITO360-at a cégen belül.
Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Egyszerű, ugye?

Ez az írás részben Sanil Solanki kutatási igazgató (Gartner) 2016. szeptember 27-én Budapesten tartott előadásának felhasználásával készült, és még folytatom majd a témát.

Folytatás: Informatikus prés alatt

Ki vezet a végén?

Ön vezet. Önvezet. Ki vezet?

2014-03-04_Geneva_Motor_Show_1186Az elmúlt több mint egy hónapban az innovációról és a digitális átállásról írtam. Közben sokat olvastam az önvezető autókról (jót is, tragikust is, technikai, üzleti és jogi témákról is). Az önvezető autó is a digitalizáció kiváló példája.

Mi a valódi digitalizáció? Az új technológiák felhasználásával hoznak létre valami váratlant. Valóban váratlant? Azt hiszem, hogy ahol most tart az önvezető autó fejlesztése, még nem üti meg azt a mértéket, hogy váratlannak lehetne nevezni. Az, hogy tartja a sávot és nem megy neki az előtte levőnek, már egyáltalán nem lep meg senkit. Ha ehhez hozzávesszük még azt is, hogy el tud indulni és le tud parkolni, tud előzni, követi az útvonaltervező által előírt útvonalat, már megjelennek újdonságok. Nekem még mindig hiányzik az igazi nagy dobás. Amit itt felsoroltam, az mind olyan emberi tevékenység automatizálása, amiben nem látszik a jelentős teljesítmény.

Tényleg nem nagy durranás? Akkora nagy dolog az, hogy nem megy neki az előtte menőnek, megáll az akadályok előtt vagy kikerüli őket? Ezt az autóvezetők többsége egész kevés gyakorlás után jól tudja csinálni. Ugye? Amikor ezt algoritmusokba kell önteni, kiderül, hogy korántsem annyira egyszerű! Nemrégiben tragikusan bizonyította be a járműfejlesztés egyik vezetője (a Tesla), hogy ezek egyáltalán nem triviális feladatok.

Ezen a felvételen azt látjuk, hogy az út szélén áll egy teherautó (azért a bal szélén, mert Angliában vagyunk), egy autó szépen, rendesen indexelve kikerüli, amihez a másik sávban menő helyet biztosít. A mi autónk a sáv közepén maradva nekimegy a furgonnak. Milyen furcsa hiba! Ilyet aligha követ el egy ember (jó látási viszonyok között és odafigyelve). Mi történt? A Tesla az előző autót próbálta követni, de nem jól követte, nem hajtotta végre a majdnem sávon belüli kikerülési műveletet. Az autó „vezetője” pedig megbízott a robotpilótában, hiszen eddig sose tévedett. Most is lojális az autójához, teljesen a saját hibájának tartja a balesetet.

Ilyen baleset lesz még sok. Amikor úgy érezzük, hogy átadtunk valakinek egy rutin feladatot, amit könnyen meg tud oldani, akkor nem szoktuk árgus szemekkel figyelni, hogy mit csinál. Megbízunk benne. Itt látszik, hogy egy automata nem ember. Hiába hajtotta végre rengeteg alkalommal jól a feladatot, egy pici változás a körülményekben jelentős változás lehet a számára, megoldhatatlanná teheti a feladatot.

NTSB_Tesla-accident-williston-f3Május elején történt egy tragikus baleset Floridában. Itt egy Tesla Model S ütközött oldalról egy nyerges vontatóba, átment alatta, majd még közel 300 métert haladt, villanyoszlopnak ütközött, és újabb 15 méter múlva megállt. Az ütközés leborotválta a Tesla felső harmadát. A vezető azonnal meghalt. Mi történt? Hogy következhetett be ez a tragikus baleset?

A Tesla június végén adott ki egy közleményt (A Tragic Loss). Ebben azt írják, hogy a teherautó magas felépítése, fehér színe és a világos égbolt együtt okozta azt, hogy se az autó, se a vezető nem vette észre az akadályt, és fékezés nélkül belerohantak. Más cikkek feltételezik (vagy tényként állítják), hogy a vezető DVD-t nézett (azt is tudni vélik, hogy Harry Pottert). Más cikkek (rendőrségi forrásokra hivatkozva) azt írják, hogy gyorshajtás is szerepelhetett az okok között. A sebességtúllépés csekély volt (65 mph helyett 74 mph, vagyis kb. 14 km/h volt a különbség), így ez nem befolyásolta lényegesen a baleset súlyosságát.

A valódi okra egy pár nappal ezelőtti bejelentés vethet fényt. A Tesla nem fogja tovább használni a Mobileye startup cég által gyártott chipeket. A Mobileye nyilatkozata szerint a chip nem volt alkalmas arra, hogy észrevegye a keresztező forgalmat: “This incident involved a laterally crossing vehicle, which current-generation AEB systems are not designed to actuate upon.

Ez felvet bennem egy-két érdekes kérdést. Leginkább azt, hogy egyáltalán hogyan juthatott valakinek eszébe ezt a megoldást beépíteni az autóba!?! Ezt a kérdést biztos fel fogja tenni az amerikai hatóságok (NTSB és NHTSA) vizsgálata is. Ahogy azt is, hogy erről megfelelően tájékoztatták-e az autóvezetőket. Ha tudták volna, hogy nem is tervezték arra az autót, hogy észlelje a keresztező forgalmat, vajon rábízták volna az életüket? A National Transportation Safety Board egyelőre még csak egy előzetes jelentést bocsátott ki (július 26-án). Ebben az események leírására szorítkoznak, a lehetséges okokkal nem foglalkoznak. (A jelentésben vannak fényképek a helyszínről és a járművekről.)

Így utólag, egy pár nappal korábbi (április 29-ei) és ehhez képest jelentéktelen baleset is hasonló műszaki okra vezethető vissza. Itt is egy Tesla Model S volt érintett, ami beleparkolt egy nyerges vontatóba. A körülmények nem teljesen tiszták. A vezető szerint ő nem is volt az autó közelében, amikor az által korábban szabályosan leparkolt autó belement a vontatóba. A cég szerint még az autó közelében volt. A lényeg nem is ez, hanem az, hogy a vezető elfogadta azt, hogy az autó nem észleli a túl magasan vagy túl alacsonyan lévő akadályokat. Ezért teljes mértékben az övé a felelősség.

Valószínűleg sok részlet derül majd még ki az eddigi balesetekről, és mind ezekből, mind a későbbiekből sokat tanul mindenki: a Tesla, az összes többi autógyártó, a beszállítóik, az autóvezetők és a hatóságok is. Nagyon új ez a terület, alig tudunk róla valamit.

Hadd foglaljam össze, hogy én mit látok problémának!

Az üzleti verseny rákényszeríti a gyártókat arra, hogy kellőképpen át nem gondolt, nem elég alaposan tervezett, messze nem teljesen megvizsgált és kipróbált eszközöket és szoftvereket adjanak ki a kezükből. Ez sok területen így van, az okostelefonok világában régóta, szidjuk is őket. Most látjuk, hogy az autóknál is megjelent ez az új világ. Már nem elég a „hardver” alapos tesztelése, sok-sok autó összetörése mindenféle vizsgálatokban. A számítógép létfontosságú eleme az autónak, de a gyártók erre nincsenek felkészülve. Természetesen levédik magukat a szokásos használati feltételekkel, amiket el kell fogadnia a vezetőnek, de ez az életünket nem védi meg.

És itt jön a másik dolog. Egy számítógépes program vagy egy telefonos játék esetében rendben van, hogy vannak benne hibák, és ezeknek a következményeit teljes mértékben a vásárlóra hárítják a szerződési feltételek. Mondjuk, ezeknél se mindig érezzük rendben lévőnek ezt a hozzáállást, de egy autó esetében sokkal súlyosabbak a lehetséges következmények. Vajon a hatóságok elfogadják hosszabb távon is azt, hogy mindig, mindenért a vezető felelős?

Az egyik amerikai hatóság (National Highway Traffic Safety Administration) vezetője és Elon Musk (Tesla) egyetért abban, hogy az ilyen balesetek nem lassíthatják a fejlődést, nem várhatunk a tökéletesre, az embereknek „kétségbeesetten” kell vágyakozniuk az új technológiára, ami életeket menthet.

Szerintem is szép jövő előtt áll ez az iparág. Legközelebb arról írok, hogy mit várok, mit várhatunk…

Egy platformon vagyunk?

A nap kérdése: Eszköztelenek vagyunk? Legyünk eszköztelenek?

digitization_monitor-1307227_1920Június végén kezdtem írni a digitalizációról és a közeljövő vállalati informatikai terveiről a Gartner 2016-os CIO felmérése és az ahhoz kapcsolódó előadás kapcsán. Most ezt folytatom, és a mai írásom szinte teljes mértékben a konferencián elhangzottakon alapul. (Aki a prezentációra kíváncsi, itt megtalál egy ahhoz nagyon hasonlót, szintén a Gartner egyik szakértőjétől.)

Azt ígértem, hogy jön a bimodális (bimodal) IT, és lesznek nindzsák is. Előbb azonban a platformokról kell szót ejtenünk.

A platform egy olyan valami, amin meg lehet állni (lehetőleg biztonságosan), és lehet rá építeni. Az informatikában régen jól ismert ez a fogalom. Mi változik? A mai „felhős” és gyorsan változó világban a nagy, egybeépített alkalmazások akadályozzák a fejlődést, mert hosszadalmas és drága a megváltoztatásuk. Ha ezek helyett inkább a komponensek közötti együttműködés szabályait definiáljuk, és meghatározzuk a jelentésekkel, kimutatásokkal kapcsolatos követelményeket, akkor lehetőséget teremtünk több kisebb, együttműködő alkalmazás létrehozására. A kisebb építőkövek könnyebben és gyorsabban kicserélhetők, ahogy az üzleti követelmények vagy a műszaki lehetőségek változnak. Ezek az építő elemek legyenek egyszerűek (így könnyebb létrehozni, módosítani és lecserélni őket). A vállalati rendszerek fejlesztői gyakran beleesnek abba a csapdába, hogy egyszerre és egy rendszerrel akarnak „mindent” megoldani. Ezek nem csak lassan és drágán készülnek el, de egyben zárt világot is hoznak létre, amiben nincs helye annak, hogy „mások” (a vállalat üzleti osztályain dolgozók) hozzátegyenek és módosítsanak részeket, funkciókat. Ezzel az a probléma, hogy az IT-n kívül is van IT-s szakértelem, és azt fel is fogják használni az üzleti vezetők. Ha ettől elzárkózunk, akkor létrejön az árnyékvilág (shadow IT), az összes problémájával és veszélyével. Ha viszont eleve úgy tervezzük meg a vállalat informatikai rendszereit, hogy legyen helye bennük ezeknek az „árnyék” dolgoknak, akkor sokkal jobb lesz a végeredmény.

Innen már csak egy nagy lépés az, hogy nem csak az IT-t, hanem a cég egész üzletét a platformok alapján képzeljük el.

Gartner_Business_as_a_Platform

Forrás: Gartner

Ebben a kapcsolatok nagyon fontosak! Kapcsolatok a vállalaton belül (az üzleti osztályok között és a háttérszolgáltatások között is), és kapcsolatok a cégen kívül, az üzleti ökoszisztémával. A határok nem átjárhatatlanok, és az elemek kapcsolódása dinamikusan változtatható.

Ha akár az egész üzleti tevékenységet platformok alapján képzeljük el, akkor eljutunk oda, hogy nincsenek is fizikailag létező eszközeink, hanem csak a vevőkkel és az üzleti partnerekkel foglalkozunk. Jól ismert példája ennek az Über – a járművek nélküli taxis cég és az AirBnB – az épület nélküli szállodás cég. Ennek a világnak az a sajátossága, hogy kevés platform van egy üzleti területen, és azok képesek az egész világra kiterjeszkedni. Sokan próbálkoznak majd meg üzleti platformok létrehozásával, és a végén egy kevés sikeres lesz.

Ha az egész céget egymásra épülő platformok formájában akarjuk leírni az informatika szempontjából, akkor legalul az IT infrastruktúra platformja, majd arra építve az IT szolgáltatásokat nyújtó platform következik. Ezek felett már az emberekkel foglalkozó rétegek következnek:

Forrás: Gartner

Forrás: Gartner

Ezzel végre eljutottunk a beígért bimodális IT-hoz! Miről van szó? Kétféle módon kell működnünk:

  1. A hagyományos működést a meglévő rendszerek megbízható, kiszámítható üzemeltetése jelenti. Ezekre mindenképpen szükség van a cég működése érdekében. Itt szigorú szabályok vannak, minden kiszámítható, akárcsak a szamurájok világában.
  2. A másik oldalon áll az innováció, a kutatás, az új dolgok kipróbálása. Itt nem lehet a „kőbe vésett” módszereket alkalmazni, hanem bátornak kell lenni, kockáztatni kell, akárcsak a nindzsáknak.

Mire kell a gyakorlatban figyelni, ha a második működési módot is hasznosítani akarjuk? (Forrás: Mary Mesaglio májusi előadása.)

  • Ha bombabiztos üzleti tervet akarunk létrehozni és megvalósítani, akkor biztos elszalasztunk lehetőségeket a túlbiztosítás miatt. Merjünk inkább kockáztatni!
  • Ha szuper megtérülés (ROI) látszik a tervekből, akkor gyanakodjunk, hogy manipulált számok vannak benne. Ne követeljük meg a csodálatos ROI-t!
  • Nem maradhatunk meg a „bevált”, hosszadalmas beszerzési folyamatoknál, mert akkor nem tudnak velünk dolgozni a startup cégek. Legyünk rugalmasak és gyorsak a döntéseinkben!

Ha már a beszerzéseknél tartunk, nem maradhat ki a crowdsourcing sem (aminek talán a „közösségi közreműködés” lehetne egy jó magyarítása). Itt arról van szó, hogy nem saját alkalmazottak, nem is alvállalkozók vagy más szerződéses partnerek végzik el a munkát, oldják meg a problémát, hoznak ötleteket, hanem a nagy nyilvánosság révén megtalált (korábban ismeretlen) emberek. Egy hagyományosan működő nagyvállalat vezetőjének elsőre biztosan borsódzik a háta, ha ezt meghallja.  A nyilvánvaló kockázatai mellett mégis ez az egyik leghatékonyabb eszköz a digitalizáció területén. Ennek ellenére – a Gartner felmérése szerint – ez a legkevésbé alkalmazott módszer (a válaszadók 5%-a használja csak). Nagyok még a lehetőségek!

Nagyon lényeges még az is, hogy a nindzsák munkáját és eredményeit nem lehet ugyanazokkal a mérőszámokkal mérni és minősíteni, mint a szamurájokét. Az úgy nem működhet! Fontos, hogy a második működési mód mérésére arra alkalmas, jó módszereket dolgozzunk ki!

Kedves Olvasó! A munkádban mennyire van jelen a kísérletező, kockázatokat vállaló elem? Vannak hozzá alkalmas mérőszámok?

Előzmények:
Irány a digitális világ!
A túlélés nem kötelező

Folytatás: Digitális vezető

A túlélés nem kötelező

Mi van a CIO-k fejében? Merre mennek, mire számítanak?

Digitization_head_icon-1327505_1920A múlt héten kezdtem el a Gartner globális CIO-felmérését bemutató rendezvényen beindult gondolataim leírását. Mit jelent az, hogy digitalizáció? Sok mindent, és nagyon különböző dolgokat attól függően, hogy kit kérdezünk. Vezetői szinten már a csapból is ez folyik, bár kétséges, hogy érti-e mindenki, hogy miről beszél.

Egyelőre úgy látszik, hogy a legtöbb cégnél a hatékonyság javítását (költségcsökkentést), folyamatok összehangolását, a meglévő üzleti területek növekvő bevételét jelenti. Csak semmi érdemi változást! (A W. Edward Demingnek tulajdonított mondás szerint változni nem szükséges, és a túlélés sem kötelező.)

Lassacskán már minden „digitális” lesz. A papírmentes irodától az online mindenféléken keresztül a mesterséges intelligenciáig és a robotokig mindenre rá lehet aggatni ezt a címkét. Meg is tesszük… Így, persze, csak még nagyobb lesz a zűrzavar a fejekben és a vezetői megbeszéléseken is. Egyre inkább elvárás lesz mindenhol erről beszélni, ezzel foglalkozni, belevenni a stratégiába. Ha ez olyan, mint az újévi fogadalom, amit nem teljesítünk, akkor rosszabb, mintha nem is foglalkoznánk vele.

Az előző cikkemben idézett magyarországi és nemzetközi felmérések és a Gartner CIO-felmérése is arra jutott, hogy gyerekcipőben jár még a vállalatoknál a digitalizáció. Kivéve néhány sokat emlegetett kirívó példát: AirBnB, Über és hasonlók. Mellettük van még egy egészen más vonulata ennek, aminek egyik példája az, ahogy más területeken domináns szereplők betörnek a pénzügyi tranzakciók világába (pl., a mobilszolgáltatók és az internetes óriások). Ezek az üzleti digitalizáció csúcsait jelentik manapság, de itt nem ér véget a történet, hiszen a robotika és a mesterséges intelligencia is döngeti már a kapukat.

Sok példa van előttünk, csak az a kérdés, hogy megtaláljuk-e a saját cégünknek, a saját üzletünknek megfelelőt…

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek! Ez abban is segít az informatikának, hogy kimásszon abból a dobozból, hogy elsősorban költség, csak másodsorban értékteremtő. Sőt, a cég fejlődésének motorjává is csak akkor válhat, ha előbb megmutatja, hogy tud értéket teremteni.

A digitalizáció erősíti az informatikai és a működéssel kapcsolatos egyéb technológiák konvergenciáját. Ez már jó régen folyik, de lassan már tényleg minden IT-ra jár az irodában és a gyárban is. (Most ne essék szó a hihetetlen kockázatokról, amikkel szembe kell néznünk!)

Mi jön ez után az első lépés után?

Vissza Mary Mesaglio májusi előadására, ahonnan ez az egész gondolatmenet indult…

Egyre jobban terjednek az iteratív módszertanok. Nem a felső vezetés által egyszer meghozott nagy döntés hónapokig, évekig tartó követése, megvalósítása az új irányvonal, hanem a kisebb döntések, kisebb megvalósítási lépések, sok visszacsatolással, ellenőrzéssel. (Az informatikai fejlesztésekben ezt agilis módszernek nevezik.) Ez az iteratív fejlődés alkalmas a gyorsan változó üzleti és technológiai környezet követésére, és csökkenti az döntés elavulásának a kockázatát. Nem mellékesen, arra is alkalmas, hogy jobban bevonja a dolgozókat a stratégia megalkotásába és a tervezésbe. Ezáltal ez elkötelezettségük (engagement) is javul, ami nagyon jót tesz a dolgozónak és a cégnek is.

Ezek csak akkor jók és hasznosak (akárcsak a digitalizáció), ha nem újévi fogadalmak és nem divatos címkék, hanem valódi tartalom is van mögöttük, amihez szükséges a megértésük. A múlt heti írásomban idézett nemzetközi és magyarországi felmérések szerint általában még nem világos a vezetők számára, hogy a digitalizáció lényege nem a költségcsökkentés, sőt nem is az adatelemzés. Lassan csak-csak kezd felépülni ez a tudás – ha más nem, akkor a versenytársak segítenek ebben.

A lényeg megértésén túl bátorság is kell, mert nem csak lehetőségek, hanem kockázatok is leselkednek ránk. Kockázatok, akár azért mert belevágunk, akár azért mert nem vágunk bele. A felmérés válaszadóinak 59%-a biztonsági kockázatokat, 41%-a viszont a lemaradást ítélte súlyosabbnak (az EMEA térségben 54-46% volt az arány). Szóval, melyik ujjunkat harapjuk meg?

Kevésbé látványos egy másik kockázat: Egyre több informatikai költésről döntenek az informatikai osztályon kívül. Két-három évvel ezelőtt 40%-ra becsülték ennek az arányát, az idei becslések szerint a cégek többségénél hoznak más osztályokon IT költéssel kapcsolatos döntéseket, és egyre több esetben egyeztetés nélkül. Ennek nagyon sok veszélye van, és komolyan kell ezeket venniük az üzleti vezetőknek, mert különben egyre nagyobb zűrzavar lesz a rendszerekben, és az nem csak drága, de egy idő után már a hatékony működést is veszélyezteti.

Forrás: Gartner - The Deepening of the Digital Journey

Forrás: Gartner – The Deepening of the Digital Journey

Volt egy másik kérdés is a kockázatokról a felmérésben: Mi nagyobb kockázat, a hagyományos versenytársak belépése a digitális piacra, vagy a más iparágakból érkezők megjelenése a digitális eszközök segítségével? A globális felmérésben 53-47%, az EMEA-ban fele-fele volt a válasz. Azt hiszem, ezt nem tekinthetjük szignifikáns különbségnek még a globális felmérésben sem, vagyis a teljesen más területekről érkezők egyformán veszélyesnek tűnnek, mint a már meglévő versenytársak.

  • A teljesen újakra látunk példákat a világban (Über, AirBnB, Netflix), de nem kell olyan messzire menni, hiszen a magyar Prezi is a digitalizáció kihasználásával jelent meg a piacon.
  • A teljesen más területről érkezők is itt vannak, pl.:
    • A mobilszolgáltatók pénzügyi szolgáltatókká is válnak.
    • Az internetes óriások (Google, Amazon, Facebook) is simán betörhetnek a pénzügyi piacra, hiszen az emberek szívesen bankolnának náluk.
    • A YouTube egyre nagyobb szerepet játszik a tanulásban és az oktatásban.

Ha eljutottunk oda, hogy szükségesnek érezzük a digitális átállást, hogyan fogjunk bele?

  • Ne felejtsük el, amit korábban idéztem az előadótól: a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.
  • A következő fontos üzenete: Ez nem csak egy utazás, meg is kell érkezni valahova, kell lennie kitűzött célnak!
  • Meg kell hekkelni a vállalati kultúrát! Nem szükséges mindenre kiterjedő elemzés és cselekvési terv (hány ember, hány évig készítené?), elég találni egy megfelelő pontot. Ilyen lehet, pl.: ha a vezérigazgató személyes blogot ír, vagy az értekezleteket mindig egy ötlettel kell kezdeni.

A megfelelő támadási pont lehet, pl., az online együttműködés is (ezen belül az első számú vezető jól látható személyes jelenléte). Egy másik példa: nemrég olvastam egy érdekes leírást, arról hogyan tették igazán produktívvá a távmunkát. Ez szintén az új technológia kihasználása az üzlet fejlesztésére: új, más hátterű, más kultúrájú embereket vonnak be a cég munkájába.

Ha lényeges eredményeket akarunk elérni a digitalizácóval, akkor ennél sokkal többre van szükségünk. Át kell alakítani az IT működését, és a megbízható, kiszámítható üzemeltetés és fejlesztés mellett képesnek kell lennünk a kísérletezésre, a hirtelen döntésekre.

A jövő héten a bimodal (bimodális) IT témával folytatom a Gartner rendezvény ismertetését. Jönnek a nindzsák is!

Előzmény: Irány a digitális világ!

Folytatás: Egy platformon vagyunk?
Digitális vezető

Irány a digitális világ!

Digitalizálódunk. Digitalizálódunk? Mi az a digitalizálódás?!?

digitization_binary-1332894_1920Lassacskán már minden „digitális” lesz. Modern gondolkodású vállalati vezető (akár az üzleti, akár a technológiai területen vezet) nem hagyhatja figyelmen kívül a digitális átállást, sőt a stratégia mellett a mindennapjaiba is bele kell terveznie.

Mi ez a „digitális” vagy „digitális átállás” vagy „digitalizáció”? Ugye, valami rémlik, mintha tudnánk… De valóban értjük? Milyen kulcsszavak ugranak be? Például ilyenek:

  • papírmentes
  • mobil
  • felhő
  • „big data”, sok adat gyors elemzése
  • „közösségi” kapcsolatok, együttműködés, termelés, értékesítés, …
  • képek, videók
  • okostelefonok, táblagépek
  • virtuális valóság (VR), kiterjesztett valóság (AR)
  • önkiszolgálás
  • automatizálás, folyamatok átalakítása
  • 3D nyomtatás
  • távmunka
  • virtuális iroda
  • online együttműködés, együtt dolgozás
  • e-kereskedelem
  • „okos” mindenfélék (fitnesz, sport, lakás, …)
  • robotok
  • globális szolgáltató központok

Jó sok mindent felsoroltam, és biztos kihagytam rengeteg témát és területet.

Kedves Olvasó! Mondasz még párat?

Azt hiszem, elég nehéz egyszerűen elmagyarázni, hogy mit akarunk, amikor arról beszélünk, hogy az új technikai lehetőségek felhasználásával milyen modernizációt vagy inkább áttörést akarunk elérni az üzletben. Igen, az üzleti életben, mert itt egyáltalán nem technikai dolgokról van szó!

Májusban a Gartner idei CIO-felmérése elért Budapestre is, és a véleményünk begyűjtése mellett a tavalyi eredményeket ismertette Mary Mesaglio. Közben arra is sort kerített, hogy ezt a „digitális” dolgot megvilágítsa nekünk.

Sokat lehet beszélni erről a dologról, és sok a mellébeszélés, hiszen minden vezető kötelességének érzi, hogy belevegye a stratégiájába. De értjük is? Szerinte a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.

Próbáljuk meg! Nem is olyan egyszerű…

Mit ad(na) nekünk a digitalizáció? A bevétel hány százalékára lehet ráragasztani ezt a címkét? A Gartner felmérése szerint 2015-ben 16-22% volt, két év múlva 25-31%, öt év múlva 37-41% lesz ez az arány. A kisebb értékeket az informatikai vezetők (CIO-k), a nagyobbakat az első számú üzleti vezetők (CEO-k) mondták. Vajon mi az oka ennek a nem jelentéktelen eltérésnek? Mást értenek digitális gazdaságon, másképp értékelik a cégük érettségét, vagy valami egyéb? Abból kiindulva, hogy a jelen helyzetet is eléggé eltérően ítélik meg, arra gondolnék, hogy másképp értelmezik a fogalmat. De van itt még valami! A cégek technológiai költéseinek több mint egyharmadát nem az IT-osztály tartja a kezében (2014-es adat). Érdekes, hogy a 16% és a 22% között is közel egyharmad az eltérés. Könnyen lehet, hogy a CIO nem tud mindenről, ami a digitális területen történik a cégnél.

Szóval, mit ad nekünk a digitalizáció?

  • Elsőre főleg a meglévő termékek és szolgáltatások kisebb változtatását tekintik digitalizációnak. Az új technológiát lehet a folyamatok összehangolására, a költségek csökkentésére és a terjesztés, a vevők elérésének javítására használni. A nemrég megjelent magyarországi felmérés szerint lényegében ebben gondolkoznak most a cégek. Egy másik (nemzetközi) felmérésben megjelenik az adatelemzés is mint a digitalizáció egy eleme.
  • Azonban akkor kezd igazán érdekessé válni a dolog, amikor új bevétel keletkezik (új termék vagy szolgáltatás révén). Itt már valóban jelentős szerepe van az új technológiának.
  • Amikor pedig teljesen új üzleti modellek jönnek létre, új területekre tudunk betörni (és sose látott vagy eddig elképzelhetetlen új versenytársak bukkannak fel), akkor jutottunk el a valódi digitális küzdőtérre.

A Gartner felmérése is azt mutatja, hogy a digitalizáció terén még csak az üzemeltetésre, a jelenlegi működés javítgatására koncentrálunk.

  • A legfontosabb cél a működés javítása révén több bevételt elérni. Ez a válaszadók egyharmadánál volt az első helyen, és kétharmaduknál az első háromban.
  • Második helyre került a digitális csatornákon folyó üzlet növelése, de ez már csak az egyötödük számára volt a legfontosabb (és a felüknél került az első háromba).
  • Az új piacok megszerzése, az szorosabb együttműködés a partnerekkel és a dolgozók jobb bevonása („engaging and empowering”) sokkal lejjebb szorult a fontossági sorrendben (az utóbbi 40%-nál még bent volt az első háromban).

Mit mutat ez? Számomra azt, hogy még sok tartalékot látnak a működés javításában. Ha ez így van, akkor érthető, hogy a többi dolog – amik valamilyen változtatást kívánnának – hátrébb kerül. A változás kockázatos és kényelmetlen. Ugye?

Érdekes ezt összevetni az informatikai prioritásokkal, ahol a listát az adatelemzés, az infrastruktúra (adatközpont) és a felhő vezeti (ezek szerepelnek az első három hely valamelyikén a válaszadók több mint negyedénél, és a sorrend nem változott az előző évhez képest). A sorrend ugyan maradt, de jelentősen csökkent a gyakoriság: az élen 10 százalékponttal két év alatt.

Forrás: Gartner - The Deepening of the Digital Journey

Forrás: Gartner – The Deepening of the Digital Journey

A saját infrastruktúra és a felhő – így egymás után, nagyjából azonos prioritással. Ezek szerint a cégek egy nagy része a saját adatközpont és technológia fejlesztését tartja fontos feladatnak, míg hasonlóan sokan a felhőre koncentrálnak. Számomra érdekes ez! Lehet, hogy a hibrid felhő van a jelenség mögött? Ahhoz mindkettőt fejleszteni kell. Ez egybevág azzal, hogy többen is a hibrid felhő további terjedését jósolják 2016-ra. Meglátjuk …

Mit is jelent valójában a digitalizáció? Mivel lehet hozzáfogni?

Kedves Olvasó! Mennyire érint a digitalizáció? Neked mit jelent ez az egész?

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek!

Mi jön utána? Itt folytatom legközelebb.

Folytatás:
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?  
Digitális vezető