Ha nincs időm…

Olvastam valamit, gondolataim támadtak a cikk alapján, véleményem van róla. Időm viszont nincs egy valamire való cikk megírására. Mi legyen?

scoop.it headerÍgértem néhány héttel ezelőtt, hogy erről is írok majd – most jött el az ideje. Szóval, mi legyen, ha szeretnék írni, lenne is miről, de nincs rá időm? A téma elég gyakran úgy kerül elő, hogy olvasok valami érdekeset, beindul az agyam, gondolkozom rajta. Ha nem írok belőle egy bejegyzést a blogomra, akkor csak megosztom az olvasott cikket, és fűzök hozzá pár mondat megjegyzést.

A saját vélemény hozzáadását általában, mindenkinek javaslom, amikor az interneten talált írást közzéteszi a Facebookon vagy máshol. Miért? Érdekel, hogy mi a barátom véleménye, milyen céllal teszi az orrom elé a cikket. Érdekesnek, jónak, rossznak, okosságnak, butaságnak tartja? Ez a saját vélemény jobban motivál arra, hogy elolvassam, mintha csak egy linket látnék. Ez különösen fontos akkor, ha a megosztott cikk címe nincs összhangban a tartalmával (ami, sajnos, egyáltalán nem ritka).

Ha sokat olvas valaki, akkor érdemes összegyűjtenie, rendszerbe szednie az olvasott és írásokat. Ha több témába tartoznak, akkor külön-külön, témánként is elteheti. Van erre sok jó megoldás, ki-ki kialakíthatja a magáét, vagy választhat az erre kitalált jobbnál jobb rendszerek közül. Én most azt írom le, amikor a megosztás és a rendszerezett összegyűjtés egyben történik. Hogy csinálom?

Erre szolgál a scoop.it. Mi ez, és hogy működik? Ez egy content curation rendszer, amiben témák szerint tudom rendezni az olvasott cikkeket, és egyben újra közzé is tudom tenni őket. Eközben hozzáfűzhetem a saját megjegyzéseimet és elláthatom kulcsszavakkal. Sőt, még azt is meghatározhatom, hogy milyen kép jelenjen meg a szöveg mellett. A képet általában az eredeti cikkből választom, de néha előfordul, hogy nincs benne vagy nem kapcsolódik a témához. Akkor keresek egy megfelelőt. (Amint korábban már írtam, kép nélkül nem érdemes írni a közösségi terekben – sokkal kevesebben veszik észre. Viszont nem illik oda nem illő képpel átverni az olvasót.)

Mutatok egy példát:

scoop.it example

Ebben a cikkben volt egy tökéletesen megfelelő kép, így azt használtam. A kép felett az eredeti cím van. Alatta egy mondat a cikkből. Ezt magától kiválasztja a scoop.it, de elég gyakran lecserélem. Mindig az eredeti cikkből származó egy-két mondatot használok itt.

A saját megjegyzésem alatta látszik. Mivel a megosztott cikkek általában angolul vannak, itt össze szoktam foglalni, hogy mit tartok fontosnak az írásban, majd hozzáfűzöm, hogy én mit gondolok róla.

Látszik, hogy a saját szövegbe is lehet linkeket rakni. Ebben az esetben egy korábbi, a témába vágó cikket linkeltem be.

A  szöveg végére szoktam tenni a kulcsszavakat, a szokásos módon a # jellel bevezetve. Ez az összes közösségi térben a címkék megszokott jelölési módja. (Eredetileg a Twitterben találták ki, és hashtag a becsületes neve.) A kulcsszavazás megkönnyíti, hogy keresésekben megtalálják amit megosztottam.

A kép tetején látszik a témakör. Minden megosztás egy témakörbe kerül. Hány ilyen legyen? Szerintem nem érdemes sokat használni, mert akkor nagyon széjjel tagolódnak a dolgok. Legyen kevés, viszonylag szélesre tárt téma, és abba kell beleilleszteni az összes írást.

Hány téma legyen? Ha nem akarunk pénzt adni a scoop.it használatáért, akkor egyszerű a döntés: ingyen csak témát lehet használni. Az ingyenesség további hátránya, hogy csak 2 közösségi tér kapcsolható hozzá. A napi megosztások száma 10-ben van korlátozva – ez nem komoly korlát. Szerintem napi 1-2 a jó darabszám, ha nem akarjuk, hogy a követőink megunják a sok cikket.

Én a “PRO” verzióra fizettem elő. Ebben 5 közösségi térben lehet megosztani, ennyi már elég. Megenged szintén 5 témát, ebből most csak hármat használok. Van még egy jó tulajdonsága, ami nekem fontos: lehet időzíteni. Ezt a lehetőséget állandóan igénybe veszem. Miért? Éppen azért, hogy nem ömlesszek túl sok mindent az olvasóimra. Amikor több érdekes cikket találok (és ez általában így van), beosztom, hogy napi egy, esetleg kettő, jelenjen meg belőlük. Volt már, hogy másfél hétre előre megtelt a naptár. Ja, igen, naptár. Beírom a naptáramba, hogy mikor, mi jelenik majd meg. Így tudom elkerülni, hogy túl sok legyen belőlem. (Feltéve, hogy nem felejtem el beírni a naptárba.)

Lehet erről még sokat írni. Bevallom, írtam már róla februárban Kurátor címmel. Ott egy kicsit más szemszögből foglalkoztam a témával, és ott vannak pontokba szedett gyakorlati tanácsok is. Érdemes elolvasni!

Végezetül: itt található az én scoop.it oldalam, rajta a három témám. Jó böngészést!

 

Szeretnéd, ha olvasnának?

Mutasd meg, mit tudsz! Kinek? Mindenkinek! Hogyan?

word_cloud_horse

 

Rajtam kívül is vannak olyan szakemberek, akik szeretnék online módon felhívni mások figyelmét a tudásukra, és növelni a vevőik, ügyfeleik, pácienseik körét. Egyiküknek, egy kedves ismerősömnek, jó ideje megígértem, hogy leírok neki konkrét, egyszerű tanácsokat, hogy hogyan csinálja (szerintem). Ideje beváltani az ígéretet!

 

Mi a kiindulási pont?

  • Van miről írnom, engem érdekel a téma, és reményeim szerint másokat is.
  • Van időm írni. Ez nem keveset jelent, mert egy 2-3 oldalas írásmű 4-8 órányi munka.

Ennyi mindenképpen kell ahhoz, hogy nekiugorjak. (Később majd arról is írok, hogy mit csinálok, amikor írnék valamiről, de nincsenek óráim erre a célra. Arra is van megoldás!)

Sok kérdés van még, ha már a tartalom megvan. Milyen hosszan és milyen gyakran írjak? Sok okosságot lehet a cikkek hosszáról olvasni. Egy időben az volt a nézet, hogy 600 szó az ideális méret (ez nagyjából egy A4-es oldal), mert ennél többet nem olvasnak el az emberek online. Az utóbbi években azt mutatják a statisztikák, hogy a négyszer ekkora írásokat osztják meg legtöbbször az olvasók, és ezek kerülnek a keresések elejére. Négyoldalnyi szöveget megírni elég sok munka és idő, simán elvisz egy egész munkanapot, vagy még többet. Nekem a 2,5-3 oldalhoz is elég gyakran kell ennyi idő, amíg olyan lesz, hogy szívesen kiadom a kezemből. Szóval, milyen hosszú legyen egy-egy írás? Amennyit a téma megérdemel, és amennyi megírására jut idő és energia. Itt olvastam egy jó írást erről, ajánlom a többi kezdő blogolónak is.

Milyen gyakran írjak? Az egyszerű válasz az, hogy amilyen gyakran adódik jó és érdekes téma, és amilyen gyakran bele is fér a többi munka mellett. (Mert a blogolás is munka!) Általában azt tanácsolják a hozzáértők, hogy legyen rendszeres a publikálás. Nem az számít, hogy hetente, kéthetente vagy havonta írunk, hanem inkább a rendszeresség. Magam, némi próbálkozás után, a heti egyszeri megjelenést választottam, és mindig csütörtök délelőtt. Az olvasó is szereti a rendszerességet, a kiszámíthatóságot! Ahogy egyik nagyon kedves olvasóm mondta, ha nem jelenik meg az írásom csütörtök délelőtt, akkor hiányzik neki, mert ebédszünetben szokta elolvasni. Ez erős motiváció volt, hogy ne késsek, ne csússzon át délutánra a megjelenés! Az első időkben egyszer-egyszer írtam más napokon is, de ez nem vált be, nem működött a rendszertelenség.

Amikor annyi írnivalóm van, ami sok lenne egy cikkbe, akkor megírok kettőt vagy hármat egyszerre, és beosztom a megjelenésüket. Ezt a módszert alkalmazom abban az esetben is, amikor előre látom, hogy zsúfolt lesz a hetem, nem lesz 4-6-8 órám írni. Ilyenkor igyekszem egy vagy két hétre előre megírni az anyagot. Az utolsó átnézésre beiktatok egy fél órát ezeken a heteken is.

Két tavasszal is úgy alakult az egyetemi és főiskolai tanítás, hogy szinte állandóan azzal foglalkoztam, nem jutott időm a heti blogra. Arra jutottam, hogy jobb felvállalni 2-3 hónap teljes szünetet, mint hébe-hóba írni egyet, vagy elkapkodni, engedni a színvonalból.

Miért tart ennyi ideig a 2-3 oldalnyi szöveg megírása? Nem csak a szövegről van szó, és nem csak a többszöri átolvasásról, csiszolgatásról. Érdemes a formával is foglalkozni: legyenek bekezdések, listák, kiemelések (vastagon, esetleg dőlten szedve). A felhasznált (olvasott) irodalomra illik hivatkozni. Időnként kerülnek bele linkek olyan írásokra, amiket további olvasásra javaslok.

Úgy gondolom, hogy egy képet, illusztrációt minden cikkbe érdemes beletenni, mert az is behozhat olvasót. Mi legyen ez a kép? Legyen a témához illő, a szöveget kiegészítő, érthetőbbé tevő. Vagy legyen olyan, ami „behozza” az olvasót (de nem veri át az írás tartalmát illetően). Honnan lesz a kép vagy az illusztráció? Néha én készítek egy fényképet, illusztrációt vagy szófelhőt. A legtöbb esetben azonban más alkotását használom fel, de csak olyat, amit az alkotó engedélyezett. Rengeteg ilyet lehet találni, ha megfelelően állítjuk be a Google keresőeszközét.

nem-kereskedelmi-celra

Fontos: az, hogy a Google szerint újrafelhasználható a kép, még nem elég! Meg kell nézni, hogy a képről mit mond a közzétevője. Általában a Creative Commons (CC) valamelyik licence szabályozza az alkotás használatát, és ezekkel a kulcsszavakkal írják le a lehetőségeinket:

  • BY: meg kell nevezni a licenc eredeti tulajdonosát,
  • SA (share alike): az alkotást ugyanazokkal a feltételekkel kell továbbadni, ahogy mi kaptuk,
  • ND (no derivatives): nem szabad megváltoztatni (pl.: kivágni belőle egy részt),
  • NC (non-commercial): üzleti célra nem szabad felhasználni (vagyis pénzt vagy más anyagi előnyt kérni attól, akinek továbbadjuk).

Ezt a négyet többféleképpen lehet kombinálni, pl.: CC BY, CC BY-NC, CC BY-NC-ND. Az utolsó azt jelenti, hogy meg kell nevezni a jogtulajdonost, és nem szabad üzleti célra használni vagy módosítani a képet. Van egy ötödik, ami kilóg a sorból, ez a CC0 (vagy Public Domain) – az ezzel jelölt alkotás szabadon felhasználható. Fontos megjegyezni, hogy a CC licencekkel csak az alkotó mondott le a jogairól és adott felhasználási jogot. Lehetnek még korlátok, pl.: ha egy fénykép személyt ábrázol, akkor a kép felhasználáshoz szükséges lehet az ő hozzájárulása is (amit aligha tudunk megszerezni). Hasonló a helyzet akkor is, ha jogvédett alkotást (festményt, szobrot, épületet) ábrázol a fénykép. Legyünk körültekintőek!

Vannak olyan helyek, ahol vásárolhatunk képeket, akár egyenként, akár darabszámra vagy időszakra (hónapra, évre) szóló előfizetéssel. A legkisebb előfizetések ára havi tíz dollár körül van. Ezek akkor érik meg, ha sok képre van szükségünk, vagy ha teljesen biztosak akarunk lenni, hogy nem keveredünk jogvitába senkivel sem.

Említettem, hogy szoktam szófelhőt készíteni. Mi az a szófelhő? Például az a kép, ami ennek a cikknek az elején van, egy szófelhő – méghozzá a szövegéből készült. Jópofa dolog, érdemes néha használni! Marketinges hallgatóim nagyon szokták élvezni az ilyenek készítését, jól eljátszanak vele. Sok szoftver van erre a célra, az egyik ilyen a tagul.com, amit én is használok a főiskolai tanításban. Bármilyen nyelvű szövegből elkészíti a szófelhőt. Sok mindent lehet beállítani, pl.: ki lehet hagyni érdektelen szavakat (névelők, kötőszavak), az ábra formáját, a színeket, a szavak méretét is be lehet állítani. Mindezt ingyen…

Amikor már minden megvan, hátra van két nehéz feladat: a cím és a felütés. Szoktak gondjaim lenni mindkettővel, hiszen olyan szöveget kell kitalálni, ami jól kifejezi, hogy miről szól az írás, de nem nekem, aki már olvastam, hanem azoknak, akik még nem olvasták, és a cím és az első mondat alapján döntik el, hogy elolvassák-e. Nem mindig sikerül jól eltalálnom – utólag már szoktam sejteni, hogy mennyire sikerült.

Összefoglalva az eddigieket:

  1. Érdekes tartalom
  2. Elég idő az alapos munkához
  3. Megtervezett terjedelem
  4. Rendszeres megjelenés, előre megtervezve
  5. Jó és jogtiszta kép, illusztráció
  6. Cím és felütés

Kedves Olvasó! Segítettem? Adtam használható tanácsokat? Mi hiányzik?

Legközelebb írok arról is, hogy milyen szoftvereket, szolgáltatásokat használok, és hogyan. Hol és hogyan találják meg az írásaimat az emberek? Arról is lesz szó, hogy mit csinálok, amikor nem tudok, vagy nem akarok valamiről oldalakat írni.

Van két régebbi írásom ebben a témában, érdeklődőknek:
Írásbeliség
Kurátor

Folytatás:
Az első gyakorlati lépések

Innováció: Mindenki benne van?

Ki találhat ki új szolgáltatásokat és termékeket? Ki újíthatja meg a cég belső folyamatait és a külső partnerekkel való együttműködését?

 „Az innováció  új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás,  új marketing módszer, vagy új szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben vagy a külső kapcsolatokban”
(OECD és Eurostat)

Sok vállalatnál megvannak az erre kijelölt emberek, részlegek és folyamatok. Mindig elégedettek az innováció hatékonyságával, eredményeivel?

Innovation cloudMitől lesz sikeres az innováció területén egy cég vagy egy vezető? Természetesen van néhány külső befolyásoló körülmény, amikre adottságként tekinthetünk, de sokat tehetünk házon belül a siker érdekében. Nemrég olvastam a Harvard Business Review kutatásáról (Research: 10 Traits of Innovative Leaders), amiben az innovatív vezetők közös jellemzőit keresték. Először arra jöttek rá, hogy nem érdemes őket kérdezgetni arról, hogy minek tulajdonítják a saját jó eredményeiket, mert nem adtak igazán jó válaszokat. (A jelek szerint a sikeres emberek sem feltétlenül tudják, hogy mitől is sikeresek.)

Végül a környezetük (főnökök, kollégák, beosztottak) alapos kikérdezésével tudták meg, hogy mit és hogyan csinálnak ezek az innovatív vezetők. Nem meglepő, hogy az első helyen a stratégia, a vízió áll a listán. Azt hiszem, hogy a cél kitűzése és világos bemutatása egyébként is a sikeres vezetők egyik legfontosabb képessége, akár innovációról, akár bármi másról van szó.

Nem fogom a kutatás eredményeit pontról pontra bemutatni, de javaslom az elolvasását (nem hosszú, nincs két oldal az egész). Itt csak hármat emelek ki a tízes listáról:

A kölcsönös bizalom légkörének megteremtése. Ez kell ahhoz, hogy kockázatot vállaljanak, mind a beosztottak, mind a vezetők. A kockázatvállalást nagyban segíti az, ha ez embernek nem kell hátra figyelnie, biztos lehet abban, hogy a háta védve van. A vezetőnek arra van szüksége, hogy bízhasson a kollégái nyíltságában, hogy ő tudja meg először a problémákat, amikor még könnyebb orvosolni a bajt. A kollégáknak abban kell bízniuk, hogy nem válnak bűnbakká, ha valami rosszul sül el. Az erős és megbízható vezető maga tartja a hátát, és nem szolgáltatja ki a kollégáit retorzióknak, amikor jó szándékúan követnek el hibákat. A kockázat és az eredmény is közös – ezt kell éreznie minden résztvevőnek.

Az alulról jövő kezdeményezések bátorítása nagyon fontos, hiszen a jó ötletek általában alulról jönnek. Azok, akik a termékeket állítják elő, a szolgáltatásokat nyújtják a vevőknek, nap mint nap beszélnek az ügyfelekkel, sokat tudnak arról, hogy mi jó, mi nem jó, min kellene változtatni, milyen új dolgokkal lehetne a vevőket jobban kiszolgálni. Ez sok a tudás, javaslat, ötlet rengeteg szervezetben elvész, nem jut el arra a szintre, ahol kezdeni tudnának vele valamit. A bizalom légköre segít abban, hogy a dolgozók egymás között megbeszéljék, megvitassák, értékeljék a felmerülő ötleteket. Ehhez a szervezeti határokon átívelő kapcsolatok kellenek, mert a közvetlen vezető nem mindig ismeri fel az ötlet jelentőségét és a szűkebb csapat sem rendelkezik a szükséges szakértelemmel ahhoz, hogy segítse az ötlet megítélését és alapos kidolgozását. Akinek eszébe jutott a gondolat, sok esetben nem ismeri fel, hogy milyen lehetőségek vannak benne. Ilyenkor segít a többekkel való kötetlen beszélgetés, aminek során kiderülhet az ötlet nagyszerűsége.

A meggyőzési képesség lényeges, amikor azt akarjuk, hogy ne főnöki parancsra, hanem saját akaratukból kövessék a dolgozók a vezetőt. Itt sokat segít az, ha a vezetőnek az „emberi arcát” is ismerik, hiszen az fokozza a hitelességét. Az is hasznos, ha a vezető a gondolkodási folyamatát is megosztja a kollégáival. Így nem a semmiből pattan elő egy új cél, hanem a kialakulását követve jobban megértik a többiek.

Azért ezt a hármat emeltem ki, mert számomra ezek mind ugyanabba a témakörbe tartoznak: transzparencia, nyitottság, széles körű együttműködés, mindenki véleményének a meghallgatása.

Nagyobb, vagy területileg tagolt szervezetben nem könnyű mindenkit bevonni az innovációba, hiszen az emberek nem találkoznak egymással, és sok esetben nem is ismerik egymást. Ilyenkor jól jöhet egy alkalmas online rendszer használata, ami megfelelő környezetet és platformot teremt az ilyen „beszélgetésekre”.

„companies must construct environments and communication platforms that enable opportunities and ideas to find each other – where people can contribute, regardless of whether they are employees, users, partners, suppliers or virtual communities”

Howard Yu, Professor of Strategic Management and Innovation at IMD

Ugye nem meglepetés, hogy erről a témáról is eszembe jutott az online együttműködés, ami jelentős eszköze és segítője a közösségi innovációnak?

Tavaly ősszel írtam már erről, és abban a cikkben hoztam jó néhány véleményt és példát is: Közösségi innováció?  Az ottani példák azt mutatják meg, hogy az innovációban részt vevő közösség nem csak a dolgozókat, hanem a vevőket is tartalmazza, ők is hozzájárulnak a termék végleges kialakításához, és ebben is szerepet kap az online együttműködés (de nem úgy, ahogy a marketingesek eredetileg elgondolták). Sőt, a dolgozók még a saját oktatási anyagaikat is egyszerűen és gyorsan tudják kiigazítani, a legújabb megoldásokkal kiegészíteni.

Kedves Olvasó! Mit tapasztalsz? Az „egyszerű dolgozók” ötletei, javaslatai eljutnak odáig, hogy komolyan megvizsgálják őket üzleti szempontból? Mennyi idő és erőfeszítés árán?

Újítás

Sok kicsi sokra megy. Sok lúd disznót győz.

light bulbs sketched on chalkboard Many small ideas make a big one

Nem közmondásokat gyűjtök ma, hanem a közösség erejéről lesz szó – nem is akárhol, hanem az innovációban.

Mi is az az innováció? Kitalálunk, létrehozunk és bevezetünk valami újat vagy jelentősen javítottat. Ez lehet termék, szolgáltatás vagy módszer, eljárás; vonatkozhat a belső működésre vagy a külső kapcsolatokra is. A dolog lényege az újdonság (jelentős javítás) és a gyakorlatban való megjelenés.

Hogy „történik” a nagyvállalati innováció? Az egyik szokásos felállás az, hogy vannak erre kijelölt csoportok és emberek. Ők találják ki az új termékeket és szolgáltatásokat, és tervezik meg a bevezetésüket. Honnan vannak az innovációs folyamatot elindító ötleteik? Amellett, hogy saját maguknak is jutnak eszükbe jobbnál jobb ötletek, másoktól is kapnak. Honnan kapják ezeket az ötleteket, és hogyan jutnak el hozzájuk? Jönnek ötletek kívülről, partnerektől, versenytársaktól, vevőktől, a szakirodalomból. Kollégáktól is érkezhetnek jó ötletek, hiszen akár a gyártásban, a szolgáltatásban vagy a vevői panaszok kezelésében dolgozik valaki, észrevehet problémákat, eszébe juthatnak új dolgok, amiket el lehetne adni.

Hogy jutnak el a más területeken dolgozó kollégák ötletei az innovátorokhoz? Megvannak erre a módszerek, időnként tartanak ötletbörzéket, egy-két évenként indítanak innovációs versenyeket – így elvileg mindenkinek megvan a lehetősége, hogy az ötlete eljusson az megfelelő helyre. Mi szokott mégis probléma lenni?

Kedves Olvasó! Mi szokott történni az ötleteiddel?

Az első pont, ahol elakadhat a folyamat, maga a dolgozó, akinek ötlete van. Ha nem ismeri fel, hogy mennyire nagyszerű az ötlete, akkor nem veszi a fáradságot, hogy az ötletbörzén vagy az innovációs versenyen megjelenjen vele, nem fektet be annyi munkát és időt, amennyit kellene. Esetleg saját maga nem is tudná annyira felfejleszteni, hogy az innovációs versenyre benevezhessen. Ha a közvetlen munkatársai vagy a főnöke tud segíteni, akkor jobb esélyei vannak, de nem mindig tudnak. Ha az ötlete nem kapcsolódik a csoportja munkájához, akkor esetleg meg sem említi ebben a körben. Ha megemlíti, akkor sem biztos, hogy a saját csapata rendelkezik a szükséges szakértelemmel, hogy segítséget kaphasson az ötlet csiszolásához, fejlesztéséhez. Ha a közvetlen vezetője sem lát benne fantáziát, akkor valószínűleg elhal az ötlet, hacsak valahogy véletlenül el nem jut az „illetékes” helyre.

Jó lenne, ha a kutatási és fejlesztési folyamataink nyitottak lennének, ha mindenki jó ötletei meg tudnának jelenni és kellő figyelmet kapnának benne. A mérnökök tudják, hogy a gyártásban dolgozók tudnak javítani a hatékonyságon, hiszen ők látják a felesleges műveleteket, amiket a terv kis változtatásával ki lehetne küszöbölni. Ez a csatorna valamikor régen nagyon jól működött, amikor a mérnökök rendszeresen jártak a gyártócsarnokokban. Ma a legtöbb nagyvállalatnál elég nagy a távolság a tervezés és a gyártás között, a közvetlen találkozás ritka.

A szervizben és az ügyfélszolgálatnál is összegyűlik egy csomó információ, ami akár a meglévők javításában, akár az új termékek létrehozásában óriási segítség lenne. Jobbára vannak is hivatalos eljárások ennek az információnak a begyűjtésére és felhasználására, de a jelek szerint ezek nem mindig működnek megfelelően. Miért? Az ügyfélszolgálatos nem érzi elég fontosnak az ügyet ahhoz, hogy vegye a fáradságot, és beírja a vevő véleményét az erre kialakított rendszerbe. A szervizben dolgozó szerelő nem akar okoskodónak tűnni a javítási ötleteivel, és egyébként is túl macerás lenne hivatalosan bejelenteni a problémát. Azt gondolhatjuk, hogy ezek nem valódi akadályok, de az élet azt mutatja, hogy nagyon is azok.

Ha valamilyen fórumon össze tudjuk hozni a tervezőket, a gyártásban dolgozókat, a szervizeseket és az ügyfélszolgálat tagjait, sokféle nézőpont ütközhet. Nagyon hasznos, ha ugyanazt a jelenséget más és más nézőpontból, más és más tudással és háttérrel tudjuk megvitatni. Nemrégiben egy megtörtént tragikus esettel kapcsolatban írtam erről Megmenthetjük őket! címmel.

Több kutatás is arra a következtetésre jutott, hogy az új dolgok létrehozásában segít, ha a távolabbi, közvetett kapcsolataink is szerepet kapnak benne. Velük tipikusan nincs nagy átfedésben az ismeretségi körünk és az ismereteink; ők tudnak összehozni minket új emberekkel és tudással. Míg a közeli kapcsolatok akkor előnyösek, amikor egy meghatározott komplex feladatot kell megoldanunk, a távolabbi kapcsolatok több csoportot kapcsolnak össze, és az alkotásban segítenek. Hogyan kerülünk kapcsolatba az ismerőseink ismerőseivel és az ő ismerőseikkel? Nos, ebben leginkább a közösségi rendszerek, hálózatok vannak segítségünkre. Nem csak a nyilvános hálózatok (Facebook, Twitter, LinkedIn), hanem a vállalati belső hálózatok is. Ott annyival könnyebb megbízni a többiekben, hogy nem teljesen ismeretlenek, egy cégnél dolgozunk.

Mit kell tennie a cégnek, ha mindenki számára elérhetővé akarja tenni az innovációs csatornákat? Azt kell elérni, hogy a lehetőségek és az ötletek megtalálják egymást, és mindenki hozzájárulhasson az ötletek megbeszéléséhez, kiteljesítéséhez. Ehhez a céges kultúra mellett a megfelelő platform is kell, és itt jön képbe a belső online együttműködés.

Miben és hogyan segít egy ilyen belső hálózat?

  • Meg tudjuk beszélni az ötleteinket, mások ki tudják egészíteni, jobbá tudják tenni azokat.
  • Az ötletek az eredeti felhasználási terület mellett másra is jók lehetnek – ezek megtalálásában segíthetnek a máshol dolgozó kollégák.
  • A termékeinkkel és a szolgáltatásainkkal kapcsolatos problémákat széles körben tudjuk megbeszélni, és így közösen találhatunk lehetőségeket a jobbításukra.
  • A vevők és ügyfelek véleménye eljuthat mindenkihez a cégben, nem reked meg az ügyfélszolgálatnál.

Az egész innovációs folyamat menedzselésében is használható ez a fajta együttműködés. Mások hozzászólásai révén pontosabbá válhat a probléma leírása, meghatározása. A megoldás megtalálásában különösen jó szolgálatot tehet a mindenkit bevonó hálózat.

Itt található még néhány gondolat ebben a témában: How Social Networks Drive Innovation

Ez az írás is a GDS International által szervezett októberi CIO konferencián tartott előadásom alapján készült.

Korábbiak ugyanahhoz az előadáshoz kapcsolódóan:

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

Vigyázz rá!

Mi legyen a tudásunkkal? Vigyáznunk kell rá, ugye?

WAYWO_Computer_iconÍrtam már néhányszor arról, hogy a tudásunkat nem érdemes magunkban tartanunk, hanem minél szélesebb együttműködés keretében jó felhasználnunk. A tudás hatalom, de nem akkor, ha elzárjuk másoktól!  Ide kapcsolódik a fordítottja is: jó dolog minél szélesebb körben feltenni a kérdéseinket, ha gyorsan akarunk releváns választ kapni a problémánkra.

A napokban olvastam Stan Garfield idevágó „Open the gates and tear down the walls; moving from ’need to know’ to ’need to share’” című cikkét, amiben ennek a problémakörnek több aspektusát szedi darabokra.

A címben szereplő „need to know” a vállalati információmegosztás egyik alapelve. A biztonsági szakemberek tudnának róla sokat mesélni – arról van szó, hogy mindenki csak ahhoz férhessen hozzá, amihez a munkája miatt kell. Az ezzel a baj, hogy nem olyan egyszerű tudni, hogy mihez kinek kellene hozzáférnie. Akkor egyszerű a helyzet, amikor valaki felfedezi, hogy valamit elzártak előle, ami kellene a munkájához. Kéri és megkapja az elérést. Ez működik az olyan adatok és információk esetében, amiknek a létezéséről általában tudnak az emberek.  A cégen belüli tudásmegosztás esete egészen más. Akinek a birtokában van a tudás, nem tudja, hogy kinek lenne még hasznos. Aki pedig nem tud róla, az nem tudja, hogy kitől kellene kérdezni. Itt tényleg csak az segít, ha a lehető legszélesebb körben osztjuk meg, amit a munkánk során megtanultunk (beleértve a tanulságokat és a tévedéseket is, hiszen azok igazán fontosak). Ne felejtsük el, hogy a tudás nem információk halmaza, hanem tartalmazza az eredmények eléréséhez vezető utat, és a tévutakat is! Ez az a része, amit nehéz a tudásbázisokba begyömöszölni – inkább csak „szervezetlen” módon lehet másoknak átadni.

Az ilyen átadás legjobb módja a beszélgetés, fecsegés a munkánkról, a problémáinkról, az eredményeinkről. Erre a kávézás és a dohányzás jó alkalmat ad, de vannak más lehetőségek is. Nagyobb (vagy több helyen lévő) cégek esetében az online együttműködés ad jó fórumot rá. Mi tud ennek útjába állni? Mindenféle félelmek. Lehet, például, attól félni, hogy ellopják vagy rosszul használják fel az ötleteinket és a tudásunkat. Attól is lehet félni, hogy egy-egy kérdésünkkel eláruljuk a tudatlanságunkat.

Amikor a kollégáimat akartam bevinni a vállalati közösségi együttműködési rendszerbe, magam is tapasztaltam a nagy közösségtől való félelmet. Először csak a saját kis, zárt csoportunkban sikerült aktivitást kicsiholni belőlük, és csak nagyon lassan nyíltak meg a nagyobb térben. Ezt később Facebook csoportban is láttam. Mi volt az oka? Féltek, hogy butának látszanak a kérdéseik vagy hozzászólásaik miatt. Ez nem annyira különleges dolog, valóban nem szeretünk „butaságokat” kérdezni – különösen, ha akad néhány nagyképű alak, akik magas lóról oktatnak ki. Mit lehet ezzel tenni? Bátorítani a félénkeket és dicsérni a bátrakat. Ha beszól egy nagyokos, azt meg finoman, de határozottan helyretenni.

Amikor a cégen belüli együttműködésről van szó, nincs sok értelme a titkolózásnak, a mi kis köreinkbe, a mi részlegünkbe való bezárkózásnak. Sok-sok példa bizonyítja, hogy a részlegek és a hierarchia szintjei közötti beszélgetések eredményt hoznak és problémákat előznek meg. Az esetek nagy részében nincs valódi veszélye annak, ha a beszélgetéseinkbe, terveinkbe, kezdeményezéseinkbe mások is belelátnak és bekapcsolódnak. Ha felmerül ez az aggály, meg kell vizsgálni, hogy mennyire valós a veszély. (A titkos információkat nyilván nem itt tároljuk.)

Az együttműködés sok hasznát nem tudjuk élvezni, ha csak a jól ismert szűk köreinkben gyakoroljuk. Mi kívánja meg a széles kört? Tavaly tavasszal leírtam „Kapcsolati háló a munkában” címmel – most csak egy gyors felsorolás:

  • Kapcsolatok, pozitív kép, figyelnek rám, válaszolnak a kérdéseimre, segítenek.
  • Személyes márka (personal brand): megmutatom, hogy mihez értek, új lehetőségek, érdekes munkák lehetnek belőle.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül.
  • Új ismeretek megszerzése.

Beszélgetés munka közben? Ki szokott a kollégáival beszélgetni arról, hogy éppen min dolgoznak? Jó dolog ez, előreviszi a munkát? Lehet ezt a közvetlen kollégákon kívül, másokkal is csinálni?

Ezt úgy hívják amerikaiul, hogy „working out loud” vagy „narrating your work”. A közösségi rendszerek is ezt sugallják. A Facebook azt kérdezi, hogy „Mi jár a fejedben?”, a Yammer kérdése „Min dolgozol?” – mindkettő arra ösztönöz, hogy nyíljunk meg, mondjuk el, hogy mivel foglalkozunk. Azt hiszem, hogy Magyarországon ez nem szokás, se a nyilvános, se a céges rendszerekben.  Van az olvasóim között, aki ezt így csinálja? Nekem még nem sikerült idáig eljutnom. Hol tartok? Amikor a cikkemhez anyagot gyűjtök, az érdekes írásokat egy kis kommentárral megosztom. Ebből elvileg kijöhetne egy kis párbeszéd, hozzászólás valakitől, ami besegít az írásba, de ilyen még nem történt.

Kedves Olvasóim! Ki dolgozik úgy, hogy közben rendszeresen írogat a munkájáról, a problémáiról, a kérdéseiről? Működik? Van haszna, eredménye?

 

Mérjük a sikert!

Jól eladtuk a főnöknek, de előbb-utóbb konkrét számok is kellenek majd.

Team-Success-8931832451_9720cff219_zSok szépet és jót írtam már a cégen belüli, munkához kapcsolódó, online együttműködésről (legutóbb a DIBIZ magazin közölte „Egyéni látószög: online együttműködés” című írásomat). Jó lenne elérni, hogy az üzleti vezetők végre meghozzák a döntést, és teljes lendülettel beinduljon az együttműködés!

Mi kell ehhez? Tudunk mutatni sok-sok példát, hogy milyen gyakorlati eredményeket hozott ez más cégek életében. Ilyen van rengeteg, magam is gyűjtögetem őket, és alkalmanként írok vagy beszélek róluk. Az októberi dublini CIO konferencián is ismertettem néhány ilyet (a Deloitte, az O2, a Philips, a Marks & Spencer és az angliai Southeastern vasút szerepelt közöttük). Ezek mind szépek és jók, de mit mondunk, ha számokat akar látni a vezetés? Lehet, hogy nem ebben a pillanatban akarják látni azokat a számokat, mert a példák meggyőzték őket, látnak lehetőséget a cégen belüli fejlődésre, ezért beindítják a projektet. El tudjuk kezdeni a munkát, hamarosan indul a próbaüzem a dolgozók egy részével.

Előbb-utóbb mindenképpen eljön a számok ideje. Meg kell mutatnunk, hogy mi történt a hálózatban, és milyen eredményeket értünk el. Mit tudunk mutatni majd? Vannak az egyszerű dolgok: résztvevők száma, mennyit írtak, hány csoport jött létre, hányan valóban aktívak (írnak is), hányan olvasnak, …

ESN-Stat-tagok ESN-Stat-aktivA működést mutató alapvető számokból statisztikákat tudunk készíteni, be tudjuk mutatni az eredményeket szép grafikonokon is. Mit mutatnak ezek a számok? A rendszer elfogadottságát, ami nagyon fontos, mert tagság és aktív tagság nélkül biztosan nem lesznek eredményeink. A rendszer gazdái számára is fontosak, hiszen könnyen, kevés munkával mérhetők, és növekedésük igazolja az együttműködési fórum létjogosultságát. Ezekkel mégsem érdemes sok időt tölteni – lehetőleg automatizálni kell a kigyűjtésüket és a kimutatások készítését is, mert semmi se mondanak arról, hogy mennyire hasznos a rendszer.

Fontosabb, hogy a kitűzött céljaink megvalósulását tudjuk mérni. Ha a céljaink között szerepel, például, az országok vagy irodák közötti élénk kapcsolat, akkor azt is mérjük, hogy az egyik helyen kezdeményezett beszélgetésbe milyen arányban kapcsolódnak be más területekről? Azt is követhetjük, ahogy ez változik, ahogy a kapcsolatok idővel intenzívebbé válnak. Ha a vezetők és a többi dolgozó közötti együttműködést és az információ jobb áramlását akarjuk elérni, akkor arról készítünk statisztikákat. Az előző időszakkal való összehasonlítás jól szemlélteti az elért eredményeket. (A két héttel ezelőtti írásomban mutattam ilyen grafikonokat a Philips példája alapján.)

Az is érdekes lehet, hogy mi történik a kérdésekkel. A munkát gyorsabbá és hatékonyabbá akarjuk tenni azáltal is, hogy a dolgozók gyorsan választ kapnak a kérdéseikre, ezért figyeljük, hogy mennyi idő alatt kapnak választ, és a kérdések mekkora része marad megválaszolatlanul. (A Philips esetében a kérdések 54%-át egy órán, 92%-át egy napon belül megválaszolták. Szerintem ezek a számok jól mutatják a hálózat értékét.)

Egy kis versengést is vihetünk a munkába. A dicsőségtáblán megmutathatjuk, hogy kiknek van a legnagyobb szerepük a tagok közül. Milyen adatokból készíthetünk sorrendet?

  • Az általa indított beszélgetések száma
  • A hozzászólásainak a száma
  • Az általa indított beszélgetések népszerűsége: hány lájk és hozzászólás volt, hány tagtól
  • Kapcsolatai: a követő és a követett tagok száma
  • Az általa megválaszolt kérdések száma
  • … és még sok egyéb lehetőség van…

Arra mindenképpen figyeljünk, hogy milyen irányba motiváljuk a hálózatunk tagjait! Önmagában az, hogy valaki nagyon sokat ír, még nem biztos, hogy érték – de hogyan mérjük a bejegyzések hasznosságát? Az lenne a természetes, hogy a hozzászólások és a lájkok száma mérje ezt, de van ezzel egy gond. Ha sokan elolvassák, tetszik nekik, hasznosnak találják, de elfelejtik kifejezni ezt, akkor nem működik a mérés. Fontos arra bíztatni a hálózat tagjait, hogy ne tartsák magukban, ha valamit jónak, érdekesnek, hasznosnak találnak. Ez nem csak azért jó, mert kifejezi a megbecsülést és jobban tudjuk mérni, hogy ki mennyire hasznos tagja a közösségnek, hanem bátorítja és jutalmazza is a jókat – ezzel emeli a hálózat színvonalát.

Nem sorolom most fel az összes lehetséges statisztikát, amit összegyűjthetünk. Az érdeklődőknek javaslom Stan Garfield cikkének elolvasását, ő több tucat mérhető dolgot szedett össze.

Egyszer csak felmerül a kérdés, hogy milyen üzleti hatása van ennek az újfajta és széles együttműködésnek. Hogy válaszolunk erre a kérdésre? Nagyon nehéz azt számokkal kifejezni, hogy a dolgozók jobban érzik magukat, könnyebben tudjuk megtartani a legjobbakat. Mit tehetünk? Fel tudunk sorolni eseteket, amikor az együttműködés segített – ezek a példák alátámasztják a hasznosságát. A számszerűsíthető eredményeket (pl.: több bevétel, kevesebb költség, gyorsabb innováció) sem könnyű megfogni, hiszen más is hatással lehetett azokra. Mi lehet a megoldás? Gyűjtsük a kezdetektől fogva azokat az eseteket, amikor az együttműködés segített egy új üzleti lehetőség felfedezésében, egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásában! Ha nem is tudjuk egészen pontosan megállapítani, hogy a siker mekkora része származik innen, valamink mégis van. Ha többet akarunk tudni, hívhatunk független szakértőket, ők alaposan elemzik a helyzetet és az eredményeket, de ez már sok pénzbe és időbe fog kerülni. Erre akkor érdemes költenünk, amikor már jó néhány év összehasonlítható adatai a rendelkezésünkre állnak. Egy ilyen elemzésnek komoly haszna lehet: a vezetés megérti az együttműködés, a tudás megosztásának hasznosságát, és jobban az üzleti gondolkodás és folyamatok részévé válik – ezzel a hasznossága is növekszik majd.

Találtam egy példát az ilyen elemzésre. A Caterpillar bízott meg egy független tanácsadó céget a kb. 5 éve futó rendszerének az értékelésével. Találtak kimutatható eredményeket a termelékenység, a sebesség és a költségek területén is. A számok impozánsak voltak, de azoknál is fontosabb az a következtetés, amit leszűrtek belőlük: Caterpillar implicitly acknowledges that all hired staff are intelligent and that management must listen to their ideas and select the best ones. Éppen ez a lényege a dolognak.

Jó lenne, ha mindenhol ez lenne a hozzáállás, bíznának a dolgozók tudásában és intelligenciájában, és nem csak meghallgatnák, amit mondanak, de bíztatnák is őket erre!

Meglesz az üzleti támogatás?

Follow the LeaderNéhányan már tudjuk, hogy nagyon jó lenne nekünk (a cégnek) a belső közösségi együttműködés beindítása. Kipróbáltuk, megszerettük, látunk benne fantáziát. Vannak jó elképzeléseink a hasznáról, tudjuk, hogy nekünk mi jönne ki belőle. Már csak meg kell szerezni a főnöki (nagyfőnöki) áldást.

Mitől lesz meg az üzleti támogatás? Hogy lehet eladni a pénzről döntő vezetőnek? Erről már sokat írtam, sorra vettem a sokféle hasznát és előnyét. A döntés legnehezebb része nem is a fizetendő licencdíj szokott lenni, hiszen általában nem drágák ezek a megoldások, sokszor benne is van a licenc egy már használt üzleti csomagban. Inkább ott akad el az egész, amikor a ráfordított idő és a várható eredmény kerül szóba.

Éppen ehhez kapcsolódik a mai előadásom (ami, reményeim szerint, nem is elsősorban előadás lesz, hanem inkább beszélgetés, eszmecsere, vita) a dublini European CIO Event konferencián, aminek a szervezőit sikerült rábeszélnem, hogy az “Online Collaboration in the Enterprise” is bekerüljön a témák közé. Bízom benne, hogy nem bánják meg az eddigi lelkesedésüket!

Social Business Market 2014-2019

Kutatva a piacot, annyi már kiderült, hogy komolyan lehet venni a témát, hiszen már most 10 milliárd dollár fölött van az ilyen szoftverek és szolgáltatások piaca, és gyors növekedést jósolnak (2019-re 26 millárdot). Szép pénz!

Ez, persze, még nem elég ok arra, hogy egy vállalatvezető bele is fogjon. Mutassuk meg neki, hogy milyen egészen konkrét, kézzel fogható eredményeket tapasztaltak azok, akik már megtették!

Milyen területeken jelentkeztek az eredmények?

Azt mondanom sem kell, hogy a területi és hierarchiabeli elkülönülést látványosan képes csökkenteni, de nem lenne rossz konkrét számokat is látni. A Philips már egy ideje nagyon komolyan foglalkozik a belső együttműködéssel, és méri is az eredményeket. Mutatok néhányat tőlük.

Collaboration across hierarchy - Philips

A felső vezetők közelebb kerülnek a középvezetői réteghez és az “egyszerű” dolgozókhoz is. Ugye ismerős az a jelenség, hogy a legfelső vezetés hivatalos csatornákon érkező “üzenetei” vajmi kevés visszhangot kapnak a cégen belül? Ha el is olvassák az emberek, nem tudják konkrétan saját magukra vonatkoztatni a marketinges korrektséggel megfogalmazott szöveget, és kevés segítséget kapnak a gyakorlati értelmezéséhez. Ha viszont egy kicsit lazábban és a párbeszéd lehetőségét nyújtva, sőt elvárva, történik a kommunikáció, mindjárt más lesz a helyzet. A Philips esetében a nagyfőnököktől származó hírek, bejelentések, információk hozzászólói 26%-ban az egyszerű dolgozóktól, és 54%-ban a középvezetőktől származnak. Szerintem ez óriási lehetőség az értelmes kommunikációra és mindenki bevonására (ld. még: elkötelezett dolgozók). Ugyanezen az ábrán azt is látjuk, hogy a vezetők több érdeklődést mutathatnának a dolgozók mondanivalója iránt, ez a 2% igen kevés!

A földrajzi távolságok szerepe csökken. Egy világméretű cégben elég nehezen megy az országokon és kontinenseken átívelő közös munka. Megvannak az erre szolgáló központi rendszerek, és azok működnek is, de nem tudják azt a pluszt adni, ami a laza, nem agyonszervezett párbeszédekből, a véletlen találkozásokból, a kolléga ismerősével vagy az ő ismerősével való összefutásból származnak. Ez nem kizárólag az országok és a kontinensek között lehet probléma, előfordul az egy országban lévő telephelyek között is.

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod a telephelyek közötti jó (vagy kevésbé jó) együttműködésről?

Mit tapasztaltak a Philipsnél? Az előző példához hasonlóan, azt mérték, hogy az adott területről indult beszélgetésekben milyen mértékben vettek részt a máshova tartozó tagok.

Global collaboration - Philips

Az ábrán, például, azt látjuk, hogy az APCA (Ázsia, Csendes-óceáni területek, Ausztrália) országaiban indult beszélgetésekben a hozzászólások 30%-a az EMEA (Európa, Közel-Kelet és Afrika) országaiból érkezett, további 7% Észak- és Közép-Amerikából származik. Hasonló arányok láthatók az ábrán más vidékekkel kapcsolatban is.

Fontos ez? Szerintem fontos! Kutatások bizonyították, hogy a távolabbi kapcsolatok (az ismerősök ismerősei, és az ő ismerőseik) fontos szerepet játszanak az innovációban, a tudás fejlődésében. Azt is megmérték, hogy a szoftverfejlesztési projektek minőségét javítja, ha nem csak erősen összeszokott emberek dolgoznak együtt. Az ilyen csapatok összehozásában is szerepe lehet ennek a rendszernek.

A múlt héten mutattam példákat arra, hogy az ügyfelekkel való mindennapi kapcsolatban, munkában hogyan segít a cégen belüli online együttműködés (a kereskedelemben és a szolgáltatásokban). Azt nem állítom, hogy minden bevezetési próbálkozás sikeres lesz, de az biztos, hogy vezetői szándék, kellő odafigyelés és a világban összegyűlt jó és rossz tapasztalatok hasznosítása sikerre vezet.

Most izgatottan várom a konferencia résztvevőinek kérdéseit, megjegyzéseit, véleményét. Legközelebb megírom

Elvesztegetett idő?

A legjobb kereskedőim ne vesztegessék az idejüket online fecsegéssel, hanem foglalkozzanak a vevőkkel, és szerezzenek újabbakat! Ha naponta csak egy órát töltenek a céges rendszerben másokkal beszélgetve, nekik segítve, közben mekkora bevételt nem szereznek meg?

Azt hiszem, ezek az aggályok sok vezetőben felmerülnek, amikor azon gondolkoznak, hogy kell-e a cégüknek a belső közösségi együttműködés. Annak alapján, amit a Facebook használatában látnak, indokoltak az aggodalmak.

engagement-communityNézzük meg ezt a kérdést egy másik oldalról! Mi lenne, ha a guruk azonnal tudnának segíteni a kevésbé tapasztalt kollégáiknak, abban a pillanatban, amikor egy nem várt vagy nehezen kezelhető helyzetbe kerülnek egy érdeklődővel vagy vevővel beszélgetve? Lehetséges ez? Persze, hogy lehetséges: ha gondja van, felhívja a tapasztalt kollégát, és azonnal kap segítséget. Ennyire egyszerű ez? Honnan tudja, hogy kit kell ebben a helyzetben hívni, aki ennek a helyzetnek a kezelésében profi? Ráér az illető, vagy éppen vevővel foglalkozik? Ha megtalálta a legjobb gurut, aki éppen rá is ér, tud a saját vevője előtt nyíltan beszélni vele?

Mi lenne, ha úgy tudná a kérdését, problémáját egy-két mondatban előadni, hogy azt az összes éppen ráérő okos kolléga azonnal megkapná, és azonnal tudna válaszolni? Lehetséges ez? Igen, lehetséges, vannak rá konkrét példák. Az egyik ilyen példát az O2 brit telefontársaság szolgáltatja. Náluk az üzletben, a pult előtt álló vevővel való kommunikáció közben is tud az eladó a guruk segítségére támaszkodni. Tehát, ez még akkor is működik, amikor ténylegesen szemtől szemben áll a vevővel. Ha pedig nem ment be az üzletbe, hanem telefonon vagy Facebookon érdeklődik, még egyszerűbb az egész!

Egy kis kitérő: mára már valósággá vált az, hogy a vevők a közösségi csatornákat használják, sok esetben inkább csak szeretnék használni. Erre is fel kell készülni! Ezt nem lehet elméletben megtanulni, hanem gyakorolni kell, és a házon belüli hálózat nagyszerű lehetőséget ad a gyakorlásra.

Találkoztam azzal az ellenvetéssel, hogy ha nem minden dolgozónak van céges számítógépe, akkor ők kimaradnak a nagy együttműködésből, és így nincs is sok értelme egyáltalán belefogni. Értem az érvelést, és egyet is értek azzal a részével, hogy mindenkinek meg kall adni a lehetőséget a részvételre. Nem is mondhatnék mást, hiszen állandóan azon lovagolok, hogy minden dolgozó érdemben hozzá tud járulni a cég sikeréhez ezen az eszközön keresztül is – legyen szó innovációról (Közösségi innováció), hibás működés javításáról (Megmenthetjük őket), vagy a tudás megosztásáról (Küzd a tudáskezelés) és egymás támogatásáról (Fiatalos lendületet a munkába!). Meg lehet találni a módját annak, hogy a céges géppel nem rendelkezők is benne legyenek az együttműködésben! Lényegében mindenkinek van saját „okos” eszköze, és azt a legtöbben szívesen használják a munkában is (innen jött a BYOD is). Miért ne érhetnék el a cégen belüli együttműködési hálózatot is ezen keresztül? Tudom, van sok aggály. Az anyagi része könnyen megoldható, a cég hozzájárulhat a dolgozók költségeihez, ez nem lehet igazi probléma. A biztonsági kérdések már komolyabbak, de azok is kezelhetők. A példák azt mutatják, hogy még bankoknak is sikerült (a Commonwealth Bank of Australia példája).

Olyan területeken is jól használható a cégen belüli online együttműködés, amelyekre tradicionálisan nagy célrendszereket szoktak kifejleszteni. Ilyen példákat mutattam már korábban (tudáskezelés, innováció), és most a mindennapi működéshez jobban kapcsolódóakat hozok.

Mit csináljunk, ha egy vevő visszahozott egy pár papucsot, amiről csak otthon a kicsomagolás után derült ki, hogy a két darab nem azonos méretű? Természetesen kicseréljük! Mii történik, ha már nincs az üzletben egy se? Felajánljuk a vevőnek a vételárat, vagy elkezdünk más üzletekben keresni. Ez utóbbit segítheti egy nagyon precízen vezetett árunyilvántartás, amiből a méretek is pontosan kiderülnek. Az a baj, hogy ezek csak elvileg működnek pontosan, a valóságban nem. Körbe is lehet telefonálni az üzleteket, de jól jöhet egy belső online rendszer. Ez segített a Marks & Spencer esetében is, ahol a napi üzemben felmerülő problémák gyors megbeszélésére és megoldására használják a Yammer nevű rendszert.

A Southeastern vasút (Angliában, London, Kent és South Essex között működik) eredetileg azért hozta létre a belső közösségi hálózatát, hogy az üzemmenettel kapcsolatos információkat valós időben oszthassák meg egymással a dolgozók. (Bárcsak lenne ilyen törekvése Magyarország legnagyobb vasútjának! Akkor nem fordulna elő újra és újra az, hogy a ledöglött vonatokról, a járhatatlan pályáról még órák múlva se tudnak se a központi információban, se az állomásokon, és így csak annyit tudnak mondani az utasoknak, hogy a vonat még nem érkezett meg, de semmi továbbit! Álomvilág…) Szóval, vissza a ködös Albionba. Azért érezték a szükségét ennek a saját belső rendszernek, mert lépést akartak tartani az utasokkal, akik a Twitteren írtak a problémákról, és tűrhetetlen volt, hogy a vasutasok is csak tőlük szereztek információt. De nem csak erről van szó. A valós idejű információ abban is segít, hogy ne utólag, a havi adatok elemzése után, hanem azonnal tudjanak reagálni a problémára. “If you put a message on [an enterprise social network], it probably won’t be very long before you get a response to that message or someone adding a comment.” – mondja a HR igazgató.

Az előző példák mind arról szólnak, hogy az online együttműködésnek az üzletet, az üzlet működését kell szolgálnia – és, mint láttuk, egészen különböző területeken is van erre lehetőség. A két utóbbi esetben lehetnének erre a célra kidolgozott célrendszerek – sőt valószínűleg vannak is. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek nem működnek azzal a sebességgel és eredménnyel, amit elvárnánk tőlük. Miért? Több oka is lehet ennek, de az egyik szinte biztosan az, hogy nem felelnek meg a dolgozók munkavégzési szokásainak. Egy másik lehetséges ok az, hogy túl vannak bonyolítva. Az egyszerű jobban használható! Baj van a rugalmasságukkal is sok esetben. A munka és a környezet gyorsan változik, a két-három évvel ezelőtt bevezetett rendszer már nem felel meg teljesen a céloknak – az átalakítása pedig sok időbe és pénzbe kerülne…

Kedves Olvasó! Tudsz olyan példákat mondani, ahol a gondosan kialakított célrendszer helyett vagy mellett más megoldásokat, eszközöket használnak a dolgozók, mert az a rendszer bonyolult, lassú, nem felel meg a célnak?

 

Közösségi innováció?

Innováció a közösség erejével? Mindenki benne lehet? Mindenki alkalmas rá?

innovation-managementMár évek óta a csapból is az innováció, az új megoldások, a megújulás szükségessége folyik. Vajon lehet azt közösségi módon, mindenkit bevonva csinálni?

Lássunk néhány véleményt!

A közösségi együttműködés nem helyettesíti teljes mértékben az innovációs folyamatot, csak annak egy fontos eleme írja Jeffrey Phillips (OVO) a Why social networking is not innovation című cikkében.  Ahogy ő mondja: „The larger the group, the more the thinking and ideas will revert to the mean. So you can’t expect really insightful or disruptive ideas from this approach.”, vagyis az egyik hátrányának éppen azt tartja, hogy nagyon széles körből jönnek a résztvevők, és emiatt alacsony színvonalú ötletek kerülnek elő, nem jobbak az átlagosnál.

Ez egy arisztokratikus megközelítés – ami nem meglepő attól, aki az innováció menedzsmentjéből él. Magam nem értek egyet vele, és elég sokan vannak egy állásponton velem. Ők azt tartják, hogy az innovációt segíti a rendszerek és folyamatok nyitottsága, hiszen a legjobb ötletek a szervezet bármelyik tagjától származhatnak. “Especially for innovation, it’s best to be as open as possible. The best ideas and information don’t necessarily come from the top of the organization. They can come from anywhere.” (Carol Rozwell, Gartner)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod innovációt segítő rendszerekkel (Innovation Portal és hasonlók)? Jól működtek?

Én is inkább a Gartner által hangsúlyozott „plebejus” megközelítést kedvelem. Nem csak az innováció területén, de általában, a munkában és a döntések meghozatalában érdemes minél több ember szürkeállományára támaszkodni (különben minek fizetjük őket?). “Collaboration can bring together a divergent set of perspectives, which has been shown to lead to better decision-making and problem solving.”  (Debra Louison Lavoy, Open Text) Ehhez is hozzátehetjük, persze, hogy az Open Text meg ezen a piacon van jelen, a saját együttműködési megoldásuk piacát is növelik ezzel a véleménnyel.

Jeffrey Phillips véleményével ellentétben – aki szerint csak az ötletek felvetésében használható az együttműködési rendszer, és arra sem jó – szerintem a további lépésekben is van szerepe:

Az ötletek megvitatása, kiegészítése, a használati lehetőségek felkutatása: Ez az a terület, ahol a széles körű együttműködés, mindenki bevonása a legfontosabb. Hányszor fordul elő, hogy az ötlet felvetője nem is látja át az összes felhasználási lehetőséget! Ne számítsunk arra sem, hogy a „felkent” innovátorok (akik a hagyományos módszerek esetén minősítik és rostálják az ötleteket) képesek lesznek erre! Ha az egész tagságnak lehetőséget adunk az ötlet megrágására és javítására, sokkal több esélyünk van az eredményes megvalósításra és felhasználásra. A vita közben előkerülhetnek jobbnál jobb alkalmazási területek is.

A meglévő termékek, szolgáltatások, folyamatok és eszközök megújítása, jobbá tétele: A napi munka során mindenkinek akadnak negatív tapasztalatai. Ha valami nem úgy működik, ahogy szeretnénk, nem a legjobb eredményt hozza, mit csinálunk? A dohányzóban vagy kávézás közben füstölgünk egy kicsit, és megyünk vissza változatlan módon dolgozni. A legtöbb ember nem veszi a fáradságot és a bátorságot, hogy szóljon a főnökének. (A főnöknek van éppen elég fontosabb dolga.) Ha a kávézás helyett (vagy mellett) a szélesebb közösségnek is elmondjuk a problémánkat, kiderülhet, hogy nem csak a mi problémánk, hanem sokaké, és javítási ötlet, sőt megoldás is születhet (mindenféle nagyszabású terv és projekt nélkül). A GM-nél történt (és évekig tartott) tragikus hibák kapcsán már írtam erről.

Ehhez szorosan kapcsolódik az a megfigyelés, hogy a vevői vélemények megjelenítésére is alkalmas az online együttműködés. Ezekről is jó eszmecsere alakulhat ki, és a negatív vélemények a közös gondolkodásban eredményekké válhatnak. Ebben nem csak a vevői élményért hivatalból felelős személyeknek lehet fontos szerepük, hanem a „gépház” is hozzájárulhat.

Akár még magát az innovációs folyamatot is tudjuk menedzselni. Ennek során két fontos kérdést kell feltennünk és megválaszolnunk:

  1. Mennyire pontosan definiáltuk a problémát?
  2. Ki a legalkalmasabb a megoldására?

Mindkét kérdés megválaszolásában támaszkodhatunk az egész cégre, minden emberre.

  1. A probléma pontos leírásához bárkinek lehet hozzátenni valója, bárki szembesülhetett annak valamilyen aspektusával, akár a gyártás, akár a kereskedelem, akár a szerviz területén dolgozik.
  2. A megoldáshoz is bárki hozzáteheti a magáét, szintén bármelyik részlegből. Az előbb idézett cikkben van néhány példa, ami azt mutatja, hogy a „tervezetlen” kapcsolatok emberek és részlegek között nem várt eredményeket hoznak.

Nem sokan fogják pusztán az innováció javítása érdekében kialakítani a cégen belüli online együttműködést, de érdemes ezt is belevenni a kalkulációkba. (Persze, az innováció nehezen számszerűsíthető előre.)

Kedves Olvasó! Van olyan élményed, amikor valamilyen új vagy jobb megoldás született a”laza” beszélgetésekből, a „hivatalos” csatornák kihagyásával?

 

 

 

Rászokás – leszokás

Mitől válik szokássá, mi akadályozza vagy nehezíti meg a szokás kialakulását, mi segíti elő? Mitől lesz jól használható?

Aristotle These virtues are formed in a man by his doing the actionsAzt akarjuk, hogy szokássá váljon a cégen belüli együttműködés a munkában? Mit értek ezen? Arra gondolok, hogy nem egy külön elhatározás, hanem a munka természetes része lesz. Van ilyen? Nézzük csak meg a Facebook használatát! Hogyan használja az, akik tényleg benne van? Eldönti, hogy most fél óráig fészbúkozni fogok? Nem, egyáltalán nem! Amikor van valami mondanivalója a barátai számára, elmondja. Amikor eszébe jut valami, amit meg akar kérdezni, megkérdezi. Jó ez, vagy rossz? Nem tudom megmondani. Én nem így használom, sajnálom rá az időt. Amikor van valami mondanivalóm, tipikusan halogatom egy darabig, amíg rászánom magam, hogy leírom. Néha addig halogatom, amíg már nem is érdekes… Így jobb, vagy úgy jobb? Ez ízlés kérdése, és az életkortól és az élethelyzettől is függ.

Mi van a többi közösségi rendszerrel? Amikor dolgozom, a LinkedIn többnyire be van kapcsolva. Munka közben néha eszembe jut, hogy írjak arról, amin éppen gondolkozom, vagy amit éppen olvasok. A LinkedIn a munka része, ahhoz kapcsolódik. Pont így használtam a Yammert is, ami a céges együttműködés rendszere.

Mit szeretnénk elérni a cégen belüli online együttműködési platform használatával? Az lenne jó, ha tudnánk, hogy a többiek min dolgoznak, mivel foglalkoznak. Nem csak annyit, hogy már három hónapja ezen a projekten dolgozik, és még pár hónapig folytatja. Ez még nem „együttműködés” – ebből nem jön ki semmi, amit el akarunk érni. Az lenne jó, ha a munka közben elért eredményeket, illetve a felmerült akadályokat nagyjából folyamatosan megosztanák a kollégák egymással. Miért?

Kezdjük a másodikkal! Elakadtam, nem haladok úgy, ahogy terveztem, mert valamit nem tudok, nem értek, nem úgy működik, ahogy elképzeltem. Mit tehetek? Meg akarom találni a megoldást, és minél gyorsabban. Mit teszek? Felhívok valakit, aki tudhatja, vagy emailt írok neki. Szerencsés esetben felveszi a telefont (azonnal elolvassa a levelemet), nem zökkentem ki valami fontosból, és tudja is a választ. Ha nem kaptam azonnal választ, jön a keresés. Kapok rengeteg találatot, nekiállok szelektálni, majd elolvasni az ígéreteseket. Általában jó sok idő elmegy vele. Ha nem pont ebben a kontextusban találkoztak mások a problémával, akkor a találatok nagy részéről elolvasás után kiderül, hogy számomra értéktelenek.

Hogy menne ugyanez egy céges együttműködési rendszerben?

  • Felteszem a kérdésemet az egész közösségnek, minden tag láthatja, azok is, akiket nem ismerek. Ellátom a megfelelő kulcsszavakkal, és megjelölöm azokat, akikről azt gondolom, hogy járatosak a témában. Azt írtam, hogy mindenki láthatja, de az a fontos, hogy kiknél kerül az előtérbe. Azoknál, akiket megjelöltem, és azoknál, aki követik a megadott kulcsszavakat (vagy engem). Ha csoportok is vannak a rendszerünkben, akkor a releváns csoportokba beleírva, azok minden tagjánál is az előtérbe kerül. Sok ember (sok ismeretlen, de a témával foglalkozó ember) látja egyszerre. Ha valaki válaszol, a többiek is látják. Így nem írják sokszor ugyanazt. Az viszont előfordul, hogy kijavítják egymás válaszát. Nos, nem csak így menne, hanem valóban így is megy! Amikor olyan helyzetbe kerültem, hogy nem tudtam, kitől kérdezzek, mindig hamar kaptam releváns válaszokat. Általában több megoldást is ugyanarra a problémára (még válogathattam is, és megvárhattam, amíg a szakértők megvitatták egymás között).

Mire lenne az jó, ha tudnánk egymás munkájáról, az apróbb-nagyobb sikerekről, eredményekről? Több nagyszerű dolog is következne belőle:

  • Hatékonyság: Akármilyen jól szervezzük meg a céget, bizony előfordulnak párhuzamos tevékenységek; ugyanazt a részfeladatot több munkában is elvégzik a kollégák. Nem olyan nagy baj ez, de javítható a hatékonyság, ha észreveszik, hogy ugyanazt csinálják, és összefognak, együtt gyorsabban megvannak vele. Járulékos előny: egy megoldásunk lesz a részfeladatra, amit több helyen fel tudunk használni, és majd a javítását és továbbfejlesztését is csak egyszer kell elvégezni.
  • Innováció: Hiszünk abban, hogy mindenkinek lehetnek értékes ötletei, akár olyan feladathoz is, amit nem neki osztottak ki, sőt hivatalosan nem is ért hozzá? Én hiszek benne, és ha a világban megjelenő új fejlesztéseket, termékeket, szolgáltatásokat nézem, megerősítést is kapok. Ezért előnyös, ha a dolgozók „fecsegnek” a munkájukról, mert így kaphatnak jó ötleteket. Ez persze online együttműködés nélkül is megtörténhet (pl., amikor kávézás vagy dohányzás céljából gyűlnek össze az emberek), de itt nagyobb körben és az egyszerre egy helyen levés nélkül is van rá lehetőség.
  • Ösztönzés, pozitív visszacsatolás: Mikor kapjunk ösztönzést, apró dicséreteket? A munka befejezése után természetes elvárás a megfelelő mértékű elismerés, de közben mi a helyzet? Nem esik rosszul, ha közeli vagy távolabbi kollégák megdicsérnek egy-egy jó megosztásért, válaszért vagy részeredményért. Az online együttműködés erre is kiválóan alkalmas (hasonlóan a „like”-hoz és a „+1”-hez), és érdemes is használni. Ez nem helyettesíti a munka rendszeres értékelését, hanem egy újabb, informális és azonnali lehetőséget teremt.

Elég meggyőző voltam, kell nekünk ez az online együttműködés? Megjött az étvágyad, Kedves Olvasó?

Ha igen, akkor szeretnénk azt is elérni, hogy majdnem mindenki használja – hiszen így jönnek ki az előnyei. Az is jó lenne, ha mindenki, aki megszereti az online együttműködést, ugyanabban a rendszerben tenné ezt. Hát nem természetes, hogy mindenki pont azt használja, amit előírtunk erre a célra? A jelek szerint nem: “Consumers have virtually endless choice when it comes to cloud tools, but there are different dynamics at play in the workplace. Employee expectations don’t always blend well with IT’s goals, so many workers simply use the tools they want. In many cases, nothing stops the average employee from storing all kinds of corporate data in personal storage accounts“. – írja a CIO.com. Szóval, rászoktunk arra, hogy kedvünk szerint válogassunk a szoftverek között, és ezt a munkahelyre is bevisszük.

Az a feladatunk, hogy vonzóvá és kényelmessé tegyük a cég által kiválasztott megoldást, hogy a dolgozók is ezt válasszák. Hogyan? Nézzük meg, hogy mik az emberek elvárásai, követelményei, és alkalmazkodjunk hozzájuk!

Az egyik fontos követelmény az, hogy bármikor és bárhol lehessen használni. Akkor írhassak a munkámról, akkor kérdezhessek, akkor válaszolhassak, amikor akarok. Ne legyen akadály az, hogy nem vagyok az irodában, vagy nincs nálam a céges számítógép! Használhassam otthon vagy utazás közben, saját gépről, táblagépről vagy okos telefonról – ami éppen kéznél van, amit éppen jónak látok. Itt nem csak az a követelmény, hogy ezekről az eszközökről használható legyen – az is fontos, hogy a képernyő méretéhez és a hálózat sebességéhez illeszkedjék a megjelenítés és az átküldött adatok mennyisége. Ki szeret fel-le és jobbra-balra görgetni ahhoz, hogy elolvasson egy pár mondatos szöveget? Ki élvezi, ha a szöveg elolvasásához nagy képek lassú letöltését is meg kell várnia? Én elég hamar feladom… Nem elég a mobil böngészőre optimalizált megoldás. Kell a mobil app is – azzal lehet offline és lassú hálózaton jól írni és olvasni.

Mi a helyzet a kereséssel (vagy inkább a találással)? Mi zavar engem, mi hiányzik egyik másik közösségi rendszerből (pl.: Facebook, LinkedIn)? Tartalom alapján lényegében nem lehet keresni. Hányszor próbáltam hiába újra megtalálni valamit, ami egyszer szembejött, de akkor nem mentettem el! A sok negatív tapasztalat után már nem is próbálkozom…

A tartalom alapján való keresés alapvető követelmény a munkahelyi együttműködésben. Az is fontos, hogy több szempont szerint tudjunk könnyen és értelmesen keresni (pl.: szövegrészlet, kulcsszó, melyik csoportban van, ki tette közzé vagy szólt hozzá, mikor).

Az eredményes kereséshez szükséges a jól megírt tartalom. Nagy tömegű információ esetén nagyon fontos a kulcsszavak okos használata. Mi a kulcsszó? Néhány kiemelt szó, amit sok esetben a # jellel vezetünk be, és jelzi a keresőnek, hogy erről szól a bejegyzés. A Twitteren találták ki (ott hashtag a neve), de azóta a Google+ és a Facebook is bevezette (bár alig használják). Jó használatával sokat tehetünk az eredményes keresésért.

A céges rendszerben fontos, hogy a kulcsszó utólag is módosítható legyen? Miért?

  • Néha nem találjuk el a megfelelő kulcsszavakat, amikor megírjuk a bejegyzést, vagy egyszerűen elfelejtjük, ezért utólag kell hozzáadni vagy módosítani.
  • Szinonimák vagy többféle írásmód (egybe, külön, ragokkal) nehezítik a kereső dolgát. Ezeket utólag lehet egységesíteni.
  • Ami ma még nem kulcsszó, holnapra azzá válhat, ahogy a világ változik.
  • Az is hasznos, ha nem csak az eredeti közzétevő tudja a kulcsszavakat módosítani, hanem mások is.

Ez csak két téma volt a rendszerekkel szemben támasztott felhasználói követelmények közül:

  • jól és kényelmesen használható bárhol és bármikor,
  • eredményesen működő keresés.

Van még sok-sok fontos dolog, ami ahhoz kell, hogy szeressék és sikeresen használják az emberek, ezekről írtam régebben, pl.: „Facebook a munkában? Ugyan már! Vagy mégis?”. Azok is mind fontosak, de ezt a kettőt érzem a dolgozók általi elfogadás szempontjából a legfontosabbnak. Szerintem ezek nélkül nem válik rendszeres szokássá a munkában.

Kedves Olvasó! Dolgoztál már ilyen rendszerben? Mik voltak a legfontosabb erényei és hiányosságai annak? Előfordult már, hogy kellett volna használnod, de nem tudtad teljesen odatenni magad? Miért nem?

Te vagy a király?

Diktálhatják a felhasználók, hogy milyen szoftverrel akarnak dolgozni? Ki és hogyan dönt ebben a kérdésben? Mennyire befolyásolja a szoftver a kívánt célok elérését?

king-hearts-card-36853_1280Mekkora beleszólása legyen az „egyszerű” dolgozónak abba, hogy milyen szoftverekkel és rendszerekkel dolgozik a munkahelyén? Ki szólhasson bele? Legyen mindenkinek szava? Micsoda káosz lenne belőle! Ért ehhez mindenki? Honnan tudhatná, hogy mi a jó megoldás?

Végül is ez egy munkahely, itt mindenkinek alkalmazkodnia kell a szabályokhoz. Valóban nem lenne működőképes a dolog, ha mindenki kedvére válogatna a szoftverek között, és ugyanarra a célra mást és mást használna.

Ez így teljesen logikus, de ott a bökkenő, hogy amikor nem munkára használjuk az informatikai eszközöket, szabadon válogathatunk a jobbnál jobb lehetőségek közül. Hasonlóan nagyszerű dolgokkal szeretnénk a munkahelyünkön is találkozni. Ha nem kapjuk meg, akkor kénytelenek vagyunk azzal beérni, ami van. Ez rontja a hangulatot, ami – a felmérések szerint – amúgy sem rózsás, és az újabb generációk esetében még kevésbé az. (A Gallup tavalyi felmérése szerint csak a dolgozók kevesebb mint egyharmada elkötelezett. Az Y generációnak pedig csak 29%-a. Ez elég alacsony arány, nem érdemes tovább fokozni a rosszkedvet.)

Mi történik – a rosszkedven túl –, ha nem tetszik a szoftver a dolgozónak? Az egyik lehetőség az, hogy igyekszik valami jobbat, használhatóbbat találni. Így keverednek be a felhős email rendszerek a munkába, és kerülnek ki a céges levelek házon kívülre, ahol követhetetlen a sorsuk. A dokumentumok megosztása és az azokon való együttes munka igénye miatt használják a jobbnál jobb felhőbeli tároló és együttműködő rendszereket (Google Drive, OneDrive, Dropbox, iCloud és a többiek). Ezeknek óriási a kockázata, és nem csak az információ biztonsága szempontjából.

“Because we have access to very good tools in our private lives we expect the same level of functionality and performance in business.” Jeffrey Mann, Gartner VP.

A „felhasználó” régi jelentése eltűnt. Már nem azt az embert jelenti, aki pontosan szabályozott „adatrögzítő” munkát végez, akinek előírhatjuk, hogy nehezen használható rendszerekkel dolgozzon, és ha nem megy neki, akkor még viccelődni is lehet rajta, sőt ha valami nem jól sikerül, akkor egyértelműen ő a hibás. A „customer is king” mintájára megszületett a „user is king” mondás. A modern felhasználó maga dönti el, hogy mit használ és mit nem. A saját eszközein hozzászokott ahhoz, hogy kedve szerint telepít, használ és töröl szoftvereket. Azt várja el a programtól, hogy legyen okos, elegáns, bárhol és bármikor használható, és szedje össze az adatokat több forrásból, amikor kellenek. Azt fogja otthon használni, ami teljesíti a követelményeit, és kikukázza azt, ami nem. A munka világában megpróbálhatjuk korlátozni és kényszeríteni, de ez nem nagyon válik be.

Kedves Olvasó! Mi a helyzet a munkádban? Te vagy a király? Mennyire tudod befolyásolni, hogy milyen szoftvert használsz, vagy nem használsz?

Az együttműködés területén talán kevésbé látványosan jelentkezik az elégedetlenség, de ettől még nem jobb a helyzet. Ha nem tetszik a rendszer, akkor nem használjuk. Az, aki még nem tapasztalta meg a jó online együttműködés előnyeit, viszonylag könnyen lemond az egészről, ha kényelmetlennek vagy csúnyának találja a szoftvert.

Mit veszít a cég azzal, ha a dolgozók egy része kimarad az együttműködésből? Szerintem sokat! Valószínűleg elsősorban éppen az igényesebb, a minőségre érzékenyebb emberek fogják ilyen módon kifejezni a véleményüket. Pont őket kellene belevonni!

Mit tegyünk? Az nem megoldás, hogy mindenki használjon, amit csak akar! Most inkább nem sorolnám fel azt a sok problémát, ami ebből céges szinten származna… Az együttműködés esetében akkor sem lenne értelme az egésznek, ha a többi jól ismert probléma nem lenne. Mi értelme az együttműködésnek, ha az emberek többféle platformon, egymástól elszigetelve „működnek együtt”? Az információ és a tudás a kulcsa a sikeres üzletnek, és ezeket az egész cégben kell megosztani és felhasználni. Az se segít, ha osztályonként vagy szakterületenként össze tudjuk terelni az embereket egy hálózatba, hiszen az innovációban éppen az a lényeg, hogy az ezeken a határokon átnyúló együttműködés is segíti.

Az egyik fontos szempont a mobilitás, a rugalmas használati lehetőség, munkahelyen, otthon, útközben, számítógépen, táblagépen, telefonon (beleértve a dolgozó saját eszközeit is, ld.: BYOD). A rugalmas használati lehetőség már benne van mindenben, amit magán célra használunk – a munka világa sem maradhat ki. Az online együttműködés esetében ez különösen fontos, hiszen ott sok olyan tevékenység van, amit kimondottan jól lehet apró darabokban csinálni, pl.: egy kérdés feltevése vagy megválaszolása, egy érdekes cikk vagy információ megosztása, információ kérése. Ha ezt nem tudom akkor rögtön megtenni, amikor éppen felmerült, hanem várnom kell másnapig, akkor épp a lényeg vész el.

Vannak példák arra, hogy a jól használható, kézre álló rendszer bevezetése sikeres volt, pedig a korábbi próbálkozások, amik ugyanazt a célt akarták elérni, kudarcba fulladtak. A szervezet ugyanaz, az emberek ugyanazok, a munkafolyamatok sem változtak – csak éppen más a szoftver, amivel próbálkozunk.

A cégen belüli közösségi együttműködés esetében szinte minden beszélgetés eljut előbb-utóbb odáig, hogy nem érdemes addig a technológiáról beszélni, amíg a cég kulturálisan nem érett meg a bevezetésére. Van ebben igazság, de felmerül bennem két kérdés:

  • Miből tudjuk meg, hogy kulturálisan érett-e a cég az ilyen együttműködésre?
  • Nem lehet technológiával befolyásolni a kultúrát?

Hadd válaszoljak az utóbbira. Nézzük csak a Facebook példáját! Kulturálisan érett volt a világ arra, amit most csinálunk a Facebookon, mielőtt megjelent volna? Alig hiszem… A technológia változtatta meg a kultúrát. Nem a Facebook az egyetlen példa, korábban a mobilok megjelenése hozott drasztikus változást a munkavégzésbe, majd a magánéletbe…

Egy CIO.com cikkben esik szó a Deutsche Bank példájáról. Többször próbálkoztak a közösségi együttműködés beindításával, de minden próbálkozásuk kifulladt a kezdeti fellángolás után, és jött a néma csend.

A sokadik próbálkozás végül meghozta a sikert, a hetven országban dolgozó százezer ember közül negyvenezer lett aktív tagja a hálózatnak két éven belül, és még ugyanennyi érdeklődött iránta.

Milyen felismerések vezettek végül a sikerhez? Az egyik az volt, hogy a magánéletben egyre jobb és könnyebben használható szoftverekkel találkoznak az emberek, de a munka világa le van maradva, és a lemaradás egyre nagyobb lesz, de ez nem maradhat így. A másik felismerés az volt, hogy a dolgozók nem egyre újabb és újabb szoftvereket akarnak, hanem inkább kevesebbet és egyszerűbbet. A sikeres stratégia hét fontos eleme közül az első helyre a platform, a technológia került. Utána jött az összes többi.

Egy évvel ezelőtt én is összeszedtem a kudarc és a siker néhány feltételét a „Fantazmagória vagy valóság?” című cikkemben. Ott inkább az úttörők, a személyes példa, az oktatás és a belső marketing szerepéről írtam.

Elég sok cég ismerte már fel az online közösségi együttműködés szükségességét – lehet tanulni a jó és a rossz példákból is. Érdemes ezekre a tapasztalatokra támaszkodni, amikor belekezdünk.

 

Megbízható?

Hol találjuk meg, és honnan tudjuk, hogy megbízható? A válasz: a közösség!

Search iconHa információra van szükségünk, majdnem mindig az internethez fordulunk – ott minden megvan, ami csak kell. Egy egyszerű keresés – hipp-hopp, előttünk is van egy csomó válasz. Egyik jobb, mint a másik! Honnan tudjuk, hogy igazat mondanak-e? Ez egy nagyon fontos kérdés, mert az online keresés lett mostanra a leginkább megbízhatónak gondolt forrása az információnak.

Most trusted sources of general news and informationEgy tavaly novemberi nemzetközi felmérés szerint a válaszadók 64%-a számára voltak a keresők megbízhatóak (ez 1 százalékpontos növekedés az előző évhez képest). A közösségi források (pl. Facebook) és a cégek saját oldalai is megközelítették tavalyra az 50%-ot (mindkét esetben 3 százalékpontos volt az emelkedés). Ezek jó forrásai az információnak, de sajnos sok az ocsú a mag között. Hogyan választjuk szét őket?

Nemrégiben Lenkei dr. nagyon jól összefoglalta, hogy mire kell figyelni, hogyan döntsük el, hogy elhihetjük-e, amit olvasunk (akár online, akár papíron). Orvos lévén, ő elsősorban az egészség és az orvoslás irányából közelíti meg a kérdést, de általában is megfontolásra érdemesek a szempontjai, amik között a tudományos megközelítés alapjait is leírja:

  • A hitelességhez ellenőrizhető források, pontos hivatkozások kellenek.
  • Tudjunk utánajárni minden információnak.
  • Álljanak mögötte bizonyított eredmények.

Nem könnyű feladat a laikusnak, hogy mindezeknek utánajárjon. Ha vannak is hivatkozások, honnan tudjuk, hogy azok valóban hitelesen támasztják alá az állításokat? Minden szakmában vannak ellentétes vélemények és viták. Hogyan döntöm el, hogy kinek van igaza? Nem tudjuk a tudomány eredményeit magunk ellenőrizni, sok mindent el kell fogadnunk igaznak. Az a baj ezzel, hogy a tudomány története is tele van tévedésekkel, amikben sokáig hittek a tudósok. Ha a komoly tudósok sem vették észre a hibát, mi hogyan szúrnánk ki? Ezek a kétségek szülik a mindenben kételkedő, szkeptikus hozzáállást. Sok embernek már az is elég a kételkedéshez az, hogy valamit a „hivatalos” tudomány állít. Figyelembe véve, hogy hányszor dőltek már meg elfogadott tudományos állítások, nem is igazán lehet hibáztatni őket.

Én még azt is hozzá szoktam tenni, hogy vajon miért írta a szerző azt, amit írt. Mi a célja az írásának? Mit akar elérni vele?

  • Meg akarja osztani a tudását, hogy mindenkinek jobb legyen az élete?
  • Befolyásolni akar minket, hogy megvegyünk (vagy ne vegyünk meg) valamit?
  • Sok kedvelést (like, +1) akar begyűjteni?
  • Nagy forgalmat akar generálni a weblapjának (hogy nagy legyen a hirdetési bevétele)?

Ezt az utóbbit általában könnyű felismerni. Ezt csinálják a mindenről szóló oldalak, ahol fű, fa, virág, tücsök, bogár is szóba kerül, általában hangzatos címek alatt és figyelemfelkeltő képek kíséretében. Ők nem válogatnak, megosztanak mindent, ami olvasót hozhat – akár igaz, akár nem. A kíváncsiságunk mellett az együttérzésünkre is számítanak, amikor segítségre szoruló emberekről és állatokról szóló (ál)hírekkel bombáznak. A „mindent bele” mellett még arról is megismerhetjük őket, hogy maguk nem hoznak létre semmi újat, csak gyűjtögetnek. (Félreértés ne essék, a gyűjtögetés is jó dolog. Aki egy-egy témában begyűjti az információkat, kiválogatja és megosztja az arra érdemeseket, hasznos munkát végez. Ez komoly segítséget jelent azoknak, akik megbízható információt keresnek.)

Hasonlóan működnek a lájkvadászok is. Ők is megosztanak mindenfélét, ha kell, ha nem – csak érdekes legyen a címe vagy a fénykép. Nem azokra gondolok most, akik minden pillanatban megosztják, hogy hol vannak, mit esznek, mit isznak, minek örülnek – ők nem üzleti céllal teszik ezt, csak exhibicionisták. Azokra gondolok, akiknek üzleti Facebook-oldaluk van, és oda akarnak minél több látogatót csalogatni ezekkel a megosztásokkal. Ezzel nincs baj, ha valódi és releváns az, amit megosztanak. Azokkal van bajom, akik mindenféle szemetet osztogatnak. A csúcson azok vannak, akik a vonzó kép vagy videó megmutatása előtt kérnek egy lájkot…

Mindkét előbbi csoportnak óriási olvasottsága van, és jelentős a felelősségük a félrevezető információk terjesztésében! Mi tehetünk velük? Tegyünk egyáltalán valamit?

Folytatom a fenti listámat. Azok jönnek, akik rá akarnak venni minket valamire. Ők azok, akik tényeket raknak elénk, hihető köntösbe csomagolják azokat, körítik a „brit tudósok” és az „amerikai kutatók” állítólagos eredményeire való hivatkozással. Miről lehet felismerni őket? Itt jön a Lenkei dr. által említett tudományos ellenőrzés. Vannak ellenőrizhető hivatkozások? Honnan származik az információ: bulvárlap vagy tudományos folyóirat a forrás. (Itt sincs egyszerű dolga az embernek, mert hangzatos nevek mögött is lehetnek értéktelen irományok. Ha csak az ismert, komoly tudományos publikációknak hiszünk, akkor nagy csapdába nem sétálunk bele, de sokáig kell várnunk, mert azokon a helyeken 5-10-15 év kutatásai és azok alapos ellenőrzése után jelennek csak meg az állítások.) Ezt az űrt jól ki tudják tölteni a szenzációs „eredményeket” közlő oldalak.

Miért lehet azokban is kételkedni, akik hozzáértők, akik kellő tapasztalat birtokában osztják meg az ismereteiket, a tudásukat? Az szokott a „gyanú” lenni, hogy el akarnak adni valamit, pénzt akarnak keresni. Azért mondják azt valamiről, hogy jó, mert el akarják adni nekünk. Ez sokszor így is van, hiszen az ember általában abból akar megélni, amihez ért. Jó esetben arról is ír, amihez ért – így összeér a kör: arról ír, amiből meg akar élni. Baj ez? Szerintem nem baj, de megértem azt is, akinek a szemében csökken a hitelessége annak, aki a saját termékének a hasznosságát támasztja alá tudományos érvekkel. Akkor már nem „független”. Megjegyezném, hogy igazán független hozzáértő alig van. Az ért valamihez alaposan, aki azzal foglalkozik (és meg is szeretne élni belőle).

Valóban el tudjuk végezni az olvasott dolgok alapos ellenőrzését? El tudjuk dönteni, hogy mi igaz és mi nem?

Millennials' trust in various forms of mediaHa nem tudjuk elvégezni az alapos tudományos ellenőrzést, akkor milyen alapon döntjük el, hogy melyik hírt hisszük el és melyiket nem? Itt játszik szerepet az, hogy barátunk vagy ismerősünk osztja meg a hírt. A korábban említett felmérésből az is kiderült, hogy a család és a barátok számítanak a legmegbízhatóbb információforrásnak (72%), őket a tudósok követik (70%). Hasonló eredményre jutottak az Y generáció körében végzett felmérésben: a termékekkel és márkákkal kapcsolatban leginkább a barátok és a család véleményét fogadják el (74%).

Kedves Olvasó! Számodra mennyire számítanak hiteles információforrásnak a barátok? Hogy viszonyulnak a többi forráshoz?

Minél többen és hozzánk minél közelebbi emberek adják a nevüket egy hírhez, annál hitelesebbé válik az számunkra. Ha még azt is tudjuk, hogy az illető ért ahhoz a témához, szakértő benne, akkor teljesen hitelessé válik a szöveg. Ez akkor is így van, ha nem ő írta, csak azzal tette hitelessé, hogy hozzászólt vagy megosztotta.

Itt jön a közösség szerepe; azon belül is a munkahelyi, a cégen belüli tudásmegosztás rendelkezik legjobban azzal a sajátossággal, hogy elég sokat tudunk a tagokról. Ismerjük a szakmai múltjukat, tudjuk, hogy mivel foglalkoznak, mihez értenek. Ebben a környezetben van igazán értéke a megosztott információnak, tudásnak, hiszen tudjuk, hogy átment már hozzáértők szűrőjén mielőtt elénk került. Sőt, a megosztás után is kialakulnak viták, jönnek a hozzászólások. Így elég biztosak lehetünk az információ minőségében.

Érdemes a cég egész közösségét bevonni az információ és a tudás házon belüli kezelésébe és megosztásába, hiszen a közösség maga tudja a legteljesebben és legjobban végezni ezt a tevékenységet. Hogyan vehetünk rá minél több embert erre? Adjunk nekik könnyen kezelhető, a már jól ismert közösségi rendszerekre hasonlító, a beszélgetéseket és vitákat is segítő eszközt!

Mennyire tudunk a munkahelyi közösségre támaszkodni a tudás és az információ megtalálásában? Mennyire bízhatunk meg a kollégákban, hogy pontos és teljes az, amit megosztanak?

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?

Egyszerűbben

Egyszerűbben jobb! Sőt: üzleti előnyt jelent az egyszerűsítés.

Simple mazeMostanában olvastam pár írást, amik rímelnek a kedvenc témámra és a múltkor érdekes LinkedIn-beszélgetést indított dolgozói elkötelezettségre is. Miről írtak? Arról van szó, hogy az egyszerűsítés (simplification) üzleti előnyt jelent.

Mi az „egyszerű vállalati kultúra”? Olyan módon végezni a tevékenységeket, ami a legtöbb értéket és elkötelezettséget jelenti mindenki számára, mindenki részéről a legkisebb erőfeszítéssel. Olyan munkahely létrehozása, ahol az emberek egyszerűbben tudják a legtöbbet kihozni magukból és nagyszerűen dolgozni. Azt hiszem, ezek támogatható, elfogadható célok. Jó mindenkinek, a dolgozónak és a cégnek is – a végén a vevőnek is.

A hasznos szervezetlenségről kb. egy hónapja írtam, azzal kapcsolatban is jó beszélgetés alakult a LinkedIn egyik csoportjában. Ahhoz is kapcsolódik a mai téma, hiszen a „bonyolult” és a „túlságosan szervezett” hasonló, egymáshoz kapcsolódó fogalmak. Általában attól lesz egy vállalat vagy egy folyamat bonyolult, hogy a végletekig megszervezik. A végén már senki sem ismeri ki magát a sok szervezeti egységben, felelősségi körben, szabályban…

Egyre több időt és energiát fordítunk arra, hogy a bonyolult szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, megkerüljük a szabályokat (és közben hibákat is követünk el). Miért is kellenek a nagyon részletes, mindent pontosan szabályozó, az embereket gúzsba kötő folyamatok? Azt hiszem, hogy a bizalom hiánya jelentős tényező. A főnökség nem bízik abban, hogy az ismert elvek és célok mentén haladva a dolgozók jól és hatékonyan tudják végezni a munkájukat a legapróbb részletek szabályozása nélkül is. Ebben az a visszás, hogy talpraesett, a munkájukhoz értő és becsületesen dolgozó munkatársakat vesznek fel, és nevelnek ki (legalábbis ez a cél), de ők az elbonyolított rendszerben nem tudják a legjobbat kihozni magukból. Az aprólékosan szervezett munka, a bonyolult folyamatok éppen azoknak kedveznek, akik maguk nem tudnak elemezni, mérlegelni, döntést hozni – ők talán még élvezik is a gúzsba kötve táncolást.

Hol kapcsolódik ez a dolgozói elkötelezettséghez, amiről a múltkor volt szó? Ha túlszabályozott, áttekinthetetlen folyamatok közepette kell dolgoznunk, akkor nem csak azt érezzük, hogy nem bíznak bennünk, hanem azt is, hogy a főnökség elbújik a szabályok mögé. Az ilyen bonyolult dolgokat nem érezzük hitelesnek és őszintének.

Ide kapcsolódik ez az idézet, amit a HP egyik vezetőjének tulajdonítanak: If you don't have trust in leadership, you might as well turn the lights out.

Mi segíthet abban, hogy hitelesnek érezzük a céget és a vezetőit? Sok minden kell hozzá, többek között összhang a szavak és a tettek között, értelmes, emberi kommunikáció (a marketing szövegeket hagyják meg a megcélzott vevőknek – ha egyáltalán van létjogosultságuk), a főnök emberi arca.

Mindannyian felismerjük, hogy egy email vagy az intraneten megjelent írás valóban a vezető műve, vagy a marketingesek írták. Biztos szebben, a vállalati imázs és szóhasználat tökéletes alkalmazásával alkot az, akinek ez a munkája, de egy gyors és őszinte vezetői üzenetnek is megvan a maga varázsa. Ezt most nem ragozom tovább, írtam már róla nem is egyszer.

Az írásom elején említett cikk arra helyezi a hangsúlyt, hogy az új, mobil és közösségi hálózatokra épülő világban már nem lehet kihagyni a munkavállalót azok köréből, akiknek a céljait és érdekeit szolgálni akarja a vállalat. Már nem csak a munkáltató és a vevő érdekei fontosak.  Az új technológia hatalmat ad az embereknek, és nem csak a vevőknek, hanem az alkalmazottaknak is. Amíg az előbbiek szabadon dönthetnek arról, hogy milyen eszközöket és hogyan használnak, az alkalmazottak keze általában meg van kötve. Ők nem részesülnek az új lehetőségekből, de ez meg fog változni, mert hamarosan többségbe kerülnek az Y és az újabb generációk tagjai a munkahelyeken. Ők segíthetnek megszabadulni a már-már kritikussá váló komplexitástól, ők idézhetik elő az egyszerűsítést. Egy tavaly októberi Deloitte tanulmány megfogalmaz hét ötletet, amivel a munka egyszerűbbé, könnyebben végezhetővé, eredményesebbé tehető. Az első két helyen a vezetői példamutatás és a dolgozók véleményének kikérése áll (nyilván nem a sokat bírált használhatatlan kérdőíveken keresztül). A tanulmány elkészítéséhez közel száz országban beszéltek vezetőkkel. A megkérdezettek kétharmada felismerte a változás szükségességét, de felük még nem érezte késznek magát a változásra. Ebben szerepe van annak is, hogy ők maguk is szenvednek a problémáktól, amik elvonják az energiájukat a stratégia megalkotásától.

Ezen segíthet a struktúra és a folyamatok egyszerűsítése. Az esetek egy részében gazdasági, kereskedelmi és vezetési problémák vezetnek oda, hogy sürgősen át kell tekinteni, és egyszerűsíteni kell a cég működését. Szerencsésebb esetben az egyszerűsítés igénye nem a szorító kényszer hatására merül fel a vezetésben, és stratégiai szempontból foglalkoznak a feladattal. Ez a vállalati kultúra megváltoztatását igényli, és itt szoktak előjönni a problémák. Minden meglévő bonyolult szervezetnek és folyamatnak megvan a saját jó oka – általában nem unalmukban találták ki őket az emberek. Mik ezek az okok? Sok van belőlük: bevált üzleti gyakorlat, jogszabály által megkövetelt nyilvántartások, beszámolók, jóváhagyási folyamatok, biztonsági előírások, pénzügyi szabályok, folytathatnám még…

Azok, akik ezekben a folyamatokban szocializálódtak, nehezen tudják elfogadni a jól bevált és biztonságos módszerekkel való szakítást. Kockázattal is jár minden változtatás a rendszerekben. Miért változtatnánk hát? Az a helyzet, hogy a nem változtatás is kockázatokkal jár, a lemaradás, jelentéktelenné válás, csődbe menés kockázatával.

Az egyszerű, átlátható folyamatok, az egyszerű, átlátható struktúra és az egyszerű, világos kommunikáció segít kialakítani a dolgozók bizalmát a cég és a vezetés felé. Ezen felül arra is alkalmasak, hogy a dolgozó magáénak érezze a cég céljait, azonosulni tudjon velük, és elkötelezett legyen.

A Kedves Olvasó már nyilván csodálkozik, hogy a kedvenc témám még nem került elő, pedig már elég sokat írtam. Előhozom, nehogy elmaradjon! Hogy kerül ide?

A cégen belüli tudásmegosztás egyik nagy problémáját a csodás, mindent tudó, nagy és bonyolult tudáskezelő rendszerek jelentik. Ezek sok-sok nagyszerű képességgel rendelkeznek, és a tudáskezelés sok évtizedes bevált gyakorlata tükröződik bennük. Bevált? Nem vagyok benne biztos. Tapasztalatom szerint már az X generáció idejében is nehéz volt az embereket ezek szakszerű használatára rávenni. Túl sok mindenre kellett figyelni az információ feltöltésekor és a kereséskor. Azóta már megtanultuk a Google keresőjéből, hogy alapos előkészületek és jól megfontolt keresés nélkül is gyorsan megtaláljuk, amire szükségünk van. Így már szinte lehetetlen az egyszerű dolgozót rávenni erre az extra és feleslegesnek tűnő munkára. Szerencsére még vannak közöttünk olyanok, akik tudják és szeretik is rendben tartani a cégekben összegyűlt sok-sok információt, de ez a munka egyre nehezebbé válik.

Az online közösségi megoldások új levegőt hoznak a tudásmegosztás területére. Nem teszik teljesen feleslegessé a hagyományos, információt és dokumentumokat tároló rendszereket, de alaposan megváltoztatják azok szerepét. Mit ad hozzá a közösségi együttműködés a régi megoldásokhoz? Sok mindent: írtam már a tudás ilyen módon való megosztásáról és számunkra releváns információ megtalálásáról.

A közösségi együttműködés a korábban írtakon kívül még az egyszerűsítéshez, a komplexitás csökkenéséhez is hozzájárul, amikor könnyebbé teszi mind a saját tudásunk megosztását, mind a másoktól származó megtalálását.

Kedves Olvasó! Mikor fordultál legutóbb egy strukturált tudáskezelő (knowledge management) rendszerhez? Mit tapasztaltál, mennyire volt könnyű a használata? Sikeres volt a keresésed, megtaláltad, amit kerestél?

Az online együttműködési rendszerek jól használhatók tudáskezelésre is. Van bennük egy érdekes plusz: a munka, a véleménycsere, a végső eredmény kialakulásának folyamatát is rögzítik. Ez azért fontos, mert a tudás nem csak a végső dokumentum, a tárolt információ. A tudásnak fontos eleme maga az út, ahogy eljutottunk a végeredményhez. Ez utóbbi alig-alig jelenik meg a tudáskezelő rendszerekben. Szóval, nem csak egyszerűbb a közösségi megoldás használata, hanem ad még valami újat is! (A kész, véglegesített dokumentumokat hagyhatjuk az együttműködési rendszerben, de szokás beilleszteni őket a meglévő hagyományos tudáskezelő rendszerbe is.)

Ki használt már cégen belüli online együttműködési rendszert (enterprise social network, enterprise social collaboration)? Hogy tetszett? Alkalmas volt tudás megosztására?