Miért jön hozzánk dolgozni a legjobb fiatal szakember? És miért megy el? Egyáltalán: meddig lesz még munkája?
Rengeteget olvastam arról, hogy milyen változásokat hoz ez a sok új technológia a munka világában, lesz-e munkánk, kinek lesz munkája, hogyan változik meg a munkánk. Írtam is jó sokat a témáról.
Az egyik kérdés, ami mindenkit foglalkoztat, az hogy elveszik-e a robotok és az „okos” gépek a munkánkat, vagy jól fogunk együtt dolgozni, jó kollégáink lesznek. Erről már jó sokat írtam, például:
Most nem az „egyszerű dolgozó”, hanem a vezető szempontjából fogom megvizsgálni a jelent és a közeljövőt.
Hogyan változtatják meg a vezető lehetőségeit és vezetési módszereit az új technológiai lehetőségek? Kell egyáltalán a változás? Jó pár éve téma ez is! Átnéztem régebbi írásaimat, és kiderült, hogy már 2014-ben, az elsők között is szó volt erről. Akkor nem a vevőkkel, külső partnerekkel való kapcsolat, hanem a cégen belüli élet, a belső együttműködés volt terítéken: Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz? Ebben – többek között – az igazán jó munkaerő (divatos szóval: talent) megszerzése és megtartása foglalkoztatott. Ez azóta is fontos és egyre súlyosabb probléma, lassan mindenfelé az, nem csak az informatikában.
Éppen ez volt az e heti „INSIDE ITB” konferencia központi témája is. Nem először hallottuk Palencsár Miklóstól, hogy egyáltalán nem a pénz az akadály, nem a fizetés miatt váltanak gyakran munkahelyet a „mai fiatalok”, és nem is emiatt mennek külföldre. Palencsár szerint, bár mára már elsődleges kifogás lett a munkaerőhiány, nem ez a valódi oka annak, ha egy cég nem tud megfelelő képességű embereket szerezni (vagy nem tudja megtartani őket). A gond ott kezdődik, hogy már el se megy az interjúra a fiatal szakember, ha nem tetszik neki a cég. Először arra van szükség, hogy vonzó imázsa legyen annak, aki igazán jó munkaerőt akar bevonzani. Ezzel nincs vége, mert a vezető imázsa is fontos! Most ezt úgy mondják, hogy idol kell (vagyis bálvány, ha magyarul akarjuk írni). Maga a jelenség nem új, már régen tudjuk, hogy az emberek többnyire nem a munkahelyet, hanem a főnöküket hagyják ott, amikor váltanak. Ha visszagondolok a saját (összesen két) munkahely-váltásomra, bizony mindkettőben ez volt a legfontosabb tényező.
Mi most az újdonság? Sokkal fontosabbá vált a példakép, a „felnőtt” minta szerepe a fiatalok elhelyezkedésében, mint évtizedekkel ezelőtt. Akkoriban sokkal kevesebbet lehetett tudni egy-egy főnökről a belépés előtt (lakva ismerszik meg az ember), de ma már akár a szakmai, akár a magánéletünk meglehetősen nyitott könyv, és a rólunk mások által kialakított kép, vélemény is könnyen hozzáférhető. A tipikus fiatal szakember gyorsan akar sikert elérni, gyorsan akar tanulni, sikeres emberektől akar tanulni. Ezért keresi az elhelyezkedéskor a mintát, az idolt. Milyen a tipikus idol egy 21-34 éves számára? Nála valamivel idősebb (33-44 éves), van releváns szakmai tudása és tapasztalata, ugyanakkor kellőképpen modern is.
Tanultam egy új szót: idolizmusmenedzsment. Bevallom, hogy nem igazán tetszik, ezért nem is tervezem, hogy még egyszer leírjam – majd körülírom a fogalmat. Arról van szó, hogy a cégeknek meg kell találniuk házon belül az idolnak alkalmas embereket, majd alkalmassá kell tenniük őket erre a szerepre. A szakmai tudás mellett az egyik fontos szempont a személyiség, de emellett képzésre is szükség van, hogy tényleg felnézzenek rájuk a fiatal kollégák. Az idol fejlesztésében a képzések mellett a műhelymunkának és a munka közbeni interaktív tanulásnak van fontos szerepe.
(Az előző három bekezdést Palencsár Miklós előadása alapján írtam.)
Az sem új jelenség, hogy „el kell adni” a céget és a terveket házon belül is, kell a jó kommunikáció és a belső PR. A változás annyi, hogy ezek sokkal fontosabbá váltak. A belső „eladásnak” része mind a cég, mind a vezető eladása. Egyre nagyobb az igény arra, hogy friss és hiteles információt kapjunk a vezetőinkről, vezetőinktől is. Azt hiszem mindenki tapasztalta (mindkét oldalon ülve), hogy erre a szokásos céges hírlevelek csak nagyon korlátozottan alkalmasak, azok nem elég személyesek és nem elég aktuálisak. Sok dolgozónál automatikusan a süllyesztőben landolnak a marketing vagy a HR által megfogalmazott, jól fésült, céges frázisokkal tömött irományok. Az igazi idol maga kommunikál, és ezt tömören, frázisok nélkül, gyorsan reagálva teszi.
Ez a két és fél évvel ezelőtti írás elég jól összefoglalja, hogy mire és hogyan jó a cégen belüli online együttműködés (belső közösségi háló) használata: Kié a “social business” és a “céges Facebook”? Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.
Most olvastam egy McKinsey Quarterly írást, ami a csúcsvezetők munkájának megváltozásáról szól. A cikk a Bower Forum korábbi 75 résztvevőjének kétnapos összejövetelén felmerült és megvitatott témák egy részéről szól. Egy témát ragadok ki belőle: Hogyan lesz valaki „e-CEO”? Az új technológiák alaposan megváltoztatják a vezető munkáját is (nem csak a cég termékeit, szolgáltatásait, működését). Az első számú vezetőnek (is) segítségre van szüksége ahhoz, hogy jól tudjon navigálni az információ hatalmas tengerében, és megtalálja a cége számára fontos dolgokat. Ebben a vezetői csapat és az igazgatótanács (board) tud segíteni neki. A csapatát többé-kevésbé szabadon tudja megválogatni, de az igazgatótanács esetében nincs szabad keze, és ott – a dolog természeténél fogva – tapasztalt emberek ülnek, akik sok esetben nem elég fogékonyak az új iránt. Nem könnyű megtalálni azokat, akik egyben tapasztaltak is és nyitottak is a változásra. Itt jutott eszembe, amit Palencsár Miklós mondott az idolról (van tapasztalata és modern is).
Érdekes ezt összevetni azzal, hogy hol tartottunk három évvel ezelőtt: Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…) Az akkori felmérés szerint a vezetők 60%-a felismerte a digitális világ fontosságát, de az igazgatóságokban 30% alatt volt az ezt támogatók aránya. A jelek szerint még ma is ezt érzik az egyik fontos nehézségnek a vezetők.
Nem maradhatott ki a témák közül a belső és külső kommunikáció sem, amit a technológia alaposan megváltoztatott. A vezetők nem tarthatják távol magukat a külső és belső online kommunikációs csatornáktól, hiszen ott keletkezik sok fontos információ, és ott szerzik be az információt az emberek (akár vevők, akár üzleti partnerek, akár saját dolgozók). Nem adhatja ki a kezéből ezeket a csatornákat a vezető! Itt az ego kordában tartására hívták fel a figyelmet a résztvevők. Nem szabad elmerülni a vezető személyének szóló pozitív visszajelzésekben, hanem a cég érdekeit és imázsát kell szem előtt tartani.
A dolgozókkal való kapcsolattartásban új lehetőségek nyíltak meg, és ezekkel jól kell élni. Két éve, egy nemzetközi konferencián tartott előadásom kapcsán gyűjtöttem össze, hogy milyen gyakorlati tapasztalatokról számoltak be cégek és vezetők: Online együttműködés – CIO. Úgy látom, hogy ezek ma is érvényesek. Ezek közül a McKinsey CEO-i az egyszerű dolgozók ötleteinek, javaslatainak megszerzését emelték ki ezek közül – megfűszerezve a megfelelő elismerési, jutalmazási rendszer szükségességével.
Visszaugorva a korábbi felmérésre: Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok 30%-a panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas a digitális világnak megfelelő szervezeti, működési megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni ezen a területen. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.
Ezt most azért vettem elő, mert az INSIDE ITB konferencia HR kerekasztal-beszélgetésében az egyik résztvevő (Farkas Dezső) szerint a nagy cégek hátrányban vannak a legértékesebb programozók megszerzésében, mert azok minél gyorsabban, minél több modern programozási nyelvben akarnak gyakorlatot szerezni. A nagy cégek viszont tipikusan kevés és régi nyelven programoznak.
A végére még egy kis olvasnivaló azoknak, akiket az „e-vezetővé” (e-leader) vagyis az új digitális világban eligazodóvá és abban vezetni tudóvá válás feltételei és módjai érdekelnek. Három éve volt egy európai e-leadership konferencia Budapesten a CEU Business School épületében és részvételével:
Kedves Olvasó! Mik a tapasztalataid, mi a helyzet a cégek vezetőivel? Tudják kezelni az új technológiákkal megáldott világunkat és benne az ifjú tehetségeket?
Kerékfy Pál 
“A munka digitális világa” bejegyzéshez 2 hozzászólás