Ha nincs időm…

Olvastam valamit, gondolataim támadtak a cikk alapján, véleményem van róla. Időm viszont nincs egy valamire való cikk megírására. Mi legyen?

scoop.it headerÍgértem néhány héttel ezelőtt, hogy erről is írok majd – most jött el az ideje. Szóval, mi legyen, ha szeretnék írni, lenne is miről, de nincs rá időm? A téma elég gyakran úgy kerül elő, hogy olvasok valami érdekeset, beindul az agyam, gondolkozom rajta. Ha nem írok belőle egy bejegyzést a blogomra, akkor csak megosztom az olvasott cikket, és fűzök hozzá pár mondat megjegyzést.

A saját vélemény hozzáadását általában, mindenkinek javaslom, amikor az interneten talált írást közzéteszi a Facebookon vagy máshol. Miért? Érdekel, hogy mi a barátom véleménye, milyen céllal teszi az orrom elé a cikket. Érdekesnek, jónak, rossznak, okosságnak, butaságnak tartja? Ez a saját vélemény jobban motivál arra, hogy elolvassam, mintha csak egy linket látnék. Ez különösen fontos akkor, ha a megosztott cikk címe nincs összhangban a tartalmával (ami, sajnos, egyáltalán nem ritka).

Ha sokat olvas valaki, akkor érdemes összegyűjtenie, rendszerbe szednie az olvasott és írásokat. Ha több témába tartoznak, akkor külön-külön, témánként is elteheti. Van erre sok jó megoldás, ki-ki kialakíthatja a magáét, vagy választhat az erre kitalált jobbnál jobb rendszerek közül. Én most azt írom le, amikor a megosztás és a rendszerezett összegyűjtés egyben történik. Hogy csinálom?

Erre szolgál a scoop.it. Mi ez, és hogy működik? Ez egy content curation rendszer, amiben témák szerint tudom rendezni az olvasott cikkeket, és egyben újra közzé is tudom tenni őket. Eközben hozzáfűzhetem a saját megjegyzéseimet és elláthatom kulcsszavakkal. Sőt, még azt is meghatározhatom, hogy milyen kép jelenjen meg a szöveg mellett. A képet általában az eredeti cikkből választom, de néha előfordul, hogy nincs benne vagy nem kapcsolódik a témához. Akkor keresek egy megfelelőt. (Amint korábban már írtam, kép nélkül nem érdemes írni a közösségi terekben – sokkal kevesebben veszik észre. Viszont nem illik oda nem illő képpel átverni az olvasót.)

Mutatok egy példát:

scoop.it example

Ebben a cikkben volt egy tökéletesen megfelelő kép, így azt használtam. A kép felett az eredeti cím van. Alatta egy mondat a cikkből. Ezt magától kiválasztja a scoop.it, de elég gyakran lecserélem. Mindig az eredeti cikkből származó egy-két mondatot használok itt.

A saját megjegyzésem alatta látszik. Mivel a megosztott cikkek általában angolul vannak, itt össze szoktam foglalni, hogy mit tartok fontosnak az írásban, majd hozzáfűzöm, hogy én mit gondolok róla.

Látszik, hogy a saját szövegbe is lehet linkeket rakni. Ebben az esetben egy korábbi, a témába vágó cikket linkeltem be.

A  szöveg végére szoktam tenni a kulcsszavakat, a szokásos módon a # jellel bevezetve. Ez az összes közösségi térben a címkék megszokott jelölési módja. (Eredetileg a Twitterben találták ki, és hashtag a becsületes neve.) A kulcsszavazás megkönnyíti, hogy keresésekben megtalálják amit megosztottam.

A kép tetején látszik a témakör. Minden megosztás egy témakörbe kerül. Hány ilyen legyen? Szerintem nem érdemes sokat használni, mert akkor nagyon széjjel tagolódnak a dolgok. Legyen kevés, viszonylag szélesre tárt téma, és abba kell beleilleszteni az összes írást.

Hány téma legyen? Ha nem akarunk pénzt adni a scoop.it használatáért, akkor egyszerű a döntés: ingyen csak témát lehet használni. Az ingyenesség további hátránya, hogy csak 2 közösségi tér kapcsolható hozzá. A napi megosztások száma 10-ben van korlátozva – ez nem komoly korlát. Szerintem napi 1-2 a jó darabszám, ha nem akarjuk, hogy a követőink megunják a sok cikket.

Én a “PRO” verzióra fizettem elő. Ebben 5 közösségi térben lehet megosztani, ennyi már elég. Megenged szintén 5 témát, ebből most csak hármat használok. Van még egy jó tulajdonsága, ami nekem fontos: lehet időzíteni. Ezt a lehetőséget állandóan igénybe veszem. Miért? Éppen azért, hogy nem ömlesszek túl sok mindent az olvasóimra. Amikor több érdekes cikket találok (és ez általában így van), beosztom, hogy napi egy, esetleg kettő, jelenjen meg belőlük. Volt már, hogy másfél hétre előre megtelt a naptár. Ja, igen, naptár. Beírom a naptáramba, hogy mikor, mi jelenik majd meg. Így tudom elkerülni, hogy túl sok legyen belőlem. (Feltéve, hogy nem felejtem el beírni a naptárba.)

Lehet erről még sokat írni. Bevallom, írtam már róla februárban Kurátor címmel. Ott egy kicsit más szemszögből foglalkoztam a témával, és ott vannak pontokba szedett gyakorlati tanácsok is. Érdemes elolvasni!

Végezetül: itt található az én scoop.it oldalam, rajta a három témám. Jó böngészést!

 

Az első gyakorlati lépések

A múlt héten leírtam, hogy mit tartok fontosnak a blogolásban, a cikkek írásában, hogyan csinálom, és miért úgy. Ma arról írok, hogy milyen eszközöket használok, és hogyan.

Just Write

Nem elég megírni, jól megírni a cikket, de elérhetővé is kell tenni másoknak. Erre a Facebook nem igazán alkalmas. Miért? Több oka is van annak – majd apránként kiderülnek, ahogy leírom a publikálás fontos részleteit.

Mit használok? Egy ingyenes és széles körben használt szolgáltatást, ez a WordPress. (Lehet érte fizetni is, és az is megértheti akár egyéneknek, akár cégeknek, de nekem eddig tökéletesen megfelelt az ingyenes része is.)

Magát a szöveget Word használatával írom, bár a WordPress is ad egy viszonylag használható szövegszerkesztőt, de az a Word közelébe sem ér. A Wordben írt szöveget simán be lehet másolni, és a formázások is átmennek (esetleg kis eltérésekkel – de azokat nem használom, amik nem rendesen mennek át). Mikkel nincs probléma? Jól működik a vastagított, dőlt és aláhúzott betű, a lista (számozott is), bekezdés, térköz, link (ezekkel lesz majd egy kis tennivaló még) –  biztos sok más is, amire nincs szükségem. Beillesztett objektumokkal (képekkel, táblázatokkal) nem érdemes a Wordben foglalkozni – azokat majd később, a WordPressben teszem be a szövegbe. (Megjegyzés: ezt a szöveget – kísérletképpen – a Google Dokumentumokkal írtam, és simán átment a WordPressbe, nem kellett utólag igazítani semmit sem, csak a linket.)

Szóval, ott tartunk, hogy megírtam a szöveget, megvan a cím és a felütés is. Jöhet az átmásolás, utána egy mentés sem árt.  Mi következik? Végignézem, hogy minden formátum rendben van-e. Általában igen. Utána jönnek a linkek, mert azt csak itt tudom beállítani, hogy új lapon nyíljanak meg a hivatkozott oldalak. Ez azért jó, mert így az én szövegem nyitva marad, könnyen visszatalál az olvasó, miután megnézte, amit belinkeltem.

Képek: akár előre feltölthetem a médiakönyvtárba, akár a cikk szerkesztése közben, nincs különbség. Mire kell figyelni, miket lehet beállítani? Azt már írtam a múlt héten, hogy tartsuk tiszteletben a szerzői jogokat, és csak olyan képet használjunk, amit megengedtek. Ha a licenc megköveteli a szerző megnevezését, akkor két megoldást szoktam használni:

  1. A médiakönyvtárban a kép “description” leírásába beírom a linket, ahol a képet találtam. Illik odaírni a licenc megnevezését is, pl.: “CC BY”.
  2. Nem a description mezőbe, hanem a kép címébe (“caption”) írom be. Ez megjelenik a szövegben a kép alatt. Ide nem linket, hanem csak a szerzőt írom, pl.: “Forrás: Gartner”.

A kép beillesztése közben (vagy utána) állítom be a megjelenési paramétereket: “left / center / right” és a kép méretét. A balra igazítást használom leggyakrabban – ekkor a bal hasábban van a kép, jobbra mellette pedig a szöveg. A pontos megjelenést érdemes az előnézetben (preview) ellenőrizni, mert szerkesztés közben nem mindig a véglegeset mutatja.

Még egy dolgot feltétlenül érdemes beállítani: mi történjék, amikor a képre kattintanak? Az egyik lehetőség az, hogy semmi se. Ha kicsiben illesztettük be a képet, akkor viszont megengedhetjük az eredeti megnézését, akár a saját médiakönyvtárunkban, akár a kép eredeti lelőhelyén. Figyelem: itt lehet azt is beállítani, hogy a kattintás után új lapon jelenjen meg a kép! Különben elnavigál a cikkről.

Na, a képekkel megvagyunk! Hasonlóan lehet egyebeket, pl.: PDF-et beilleszteni. Ha táblázatot akarok berakni, akkor azt általában Wordben, Excelben, vagy másban készítem el, és képként illesztem be. A WordPress nem valami ügyes a táblázatok létrehozásában és kezelésében.

Mitől fogják megtalálni az írásomat? Reklámozom a blogom címét, rajta van a névjegykártyámon, az about.me oldalamon, és mindenfelé, ahol csak lehet, pl., időnként emailek végére is odabiggyesztem. Ha már megírtam egy cikket, természetesen megosztom mindenfelé, ahol rendszeresen megjelenek: Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+. Lehetne máshol is, de azokra a helyekre még nem jutottam el. Hogyan osztom meg? Rábízom a WordPressre – egész jól csinálja, és nem kell vesződni mindegyik hellyel külön-külön. Az automatikus megosztásokat a “publicize” alatt lehet kezelni. Arra kell csak figyelni, hogy jól legyen beállítva, hogy kik láthatják. Ez mindegyik közösségi hálózatnál másképp működik, sőt néha változik is. Jártam úgy, hogy a Google+ átállította úgy, hogy csak én magam láthassam. Jó sokáig tartott, míg feltűnt, és visszaállítani is vesződségesen ment csak. Azóta minden közzététel után ellenőrzöm, amikor van egy kis időm.

Ha már megosztás: azt is be lehet állítani, hogy az olvasók kényelmesen, egy kattintással tudják a saját köreikben továbbadni a cikkeimet. Ezt a “sharing” alatt adhatjuk meg.

wordpress-sharing-buttons Még egy kicsit vissza a megtaláláshoz. A legtöbben a Google keresőjét használják, amikor keresgélnek. Tehát úgy kell megírni a cikket, hogy a Google minél többféle keresésben visszaadja, és lehetőleg a lista elején. Ezt úgy hívják, hogy SEO (“search engine optimization”). Mérhetetlen mennyiségben lehet ezzel kapcsolatos tanácsokat olvasni mindenféle trükkökről. Túl sok a tanács, és nincs is valami nagy értelme egy-egy konkrét trükköt alkalmazni, mert a Google gyakran változtatja az algoritmusát. Van néhány, ami nem trükk, és nem árthat:

  • Az első és legfontosabb: jó, értelmes írás, ami érdekli az embereket (a megcélzott hallgatóságot). Állítólag ezt is tudja mérni a Google 🙂
  • Használjunk kulcsszavakat! (Majd írom, hogyan.) Ezekkel tudjuk jelezni, hogy mit tartunk fontosnak, miről szól a cikk. Ebben a cikkben, pl., blog, blogolás, blogging, megosztás, sharing és WordPress a kulcsszavak.
  • Legyen jó a cím, kapcsolódjon a tartalomhoz, legyenek benne a legfontosabb kulcsszavak!
  • Magában a szövegben is forduljanak elő a kulcsszavak (többször is). Ez segít abban, hogy a Google elhiggye, hogy tényleg arról szól a cikk, nem trükköztünk a kulcsszavak megadásánál.
  • A képek elnevezése (a WordPressben megadott, és a szövegben nem is látszó elnevezés) is segít a keresési találatokban.

Ígértem a kulcsszavakat. Ezekből kétfélét ismer a WordPress: category és tag. Az előbbi az írásaink osztályozására szolgál, egy írás jobbára egy kategóriában szokott lenni. Az olvasónak segít, hogy az egy témával kapcsolatos írásaimat könnyen megtalálja. Miket használok? Néhány példa: autonomous car, biztonság, collaboration, digitalization, knowledge, leadership, talent.

wordpress-popular-tags

A másik fajta a címke (tag), a valódi kulcsszó: ide a szövegben előforduló, és fontosnak tartott szavakat érdemes beírni (pl.: együttműködés, megosztás, vezető, tudás, informatika, konferencia, csapat, közösségi háló, IBM, Watson, Gartner, blog, NJSZT, Tesla, tartalommarketing, tudatosság). Látszik, hogy ezen a területen nagyon vegyes a kép, és a témákon túl, felbukkannak cégnevek is. Ha egy írásomban lényeges szerepe van egy cég nevének, akkor azt megadom a kulcsszavak között is.

A kategóriákat és a kulcsszavakat is használja a Google a találatok minősítésében, de csak akkor, ha konzisztens a kép, vagyis tényleg előfordulnak a szövegben.

Folytatás: Hadd menjen! 

Kedves Olvasó! Van valami, amit nem írtam le elég részletesen? Mibe menjek bele mélyebben?

Előző rész:
Szeretnéd, ha olvasnának?

 

Évértékelő vagy valami hasonló…

Már megint itt az új év – már jócskán benne is vagyunk! Sőt, még a tél is megérkezett januárra! Jó ez nekünk? Mármint az új év? Az életünk folytatódik, nem kezdődik egy új… Csak az év új!

81001_4UFA2O5GIOHZKLOIULEQBZ6IVWOHUN_champ7_H130457_LMár szokásommá vált (hiszen ez a második alkalom), hogy az év első írásában az elmúlt évet foglalom össze, és megpróbálok előrenézni az előttem lévőbe.

Mit írtam egy évvel ezelőtt?

Kezdjem azzal, hogy mennyire váltak be a 2015-ös jóslataim? A főiskolai tanítás tényleg több lett, mint 2014-ben volt, és a várakozásaimnál is több.

Mindkét új főiskola érdekes élményeket hozott, és tanultam is belőlük elég sokat:

  • A Gábor Dénes Főiskolán matematikát (operációkutatást, ami lényegében bonyolult folyamatok optimalizálásával foglalkozó tudomány) tanítottam Brazíliából jött mérnökhallgatóknak. A tárgy számomra is izgalmas volt, mert nekem is meg kellett tanulnom. Ugyan tanították nekem is az ilyen nevű tantárgyat annak idején az egyetemen, de egyrészt már elfelejtettem, másrészt egészen mást és másképp kell ma tanítani egy mérnöknek, mint amit akkoriban egy matematikusnak kellett. Szerencsére nagyon jó tankönyvet ajánlott a főiskola. A gyakorlati alkalmazások voltak a középpontjában. A hallgatók szerint is érdekesek voltak az órák, de ez nem volt elég ok arra, hogy rendszeresen bejárjanak. Annyi más fontos dolguk volt – mondták. Utazgatni Európában tényleg izgalmasabb a főiskolánál…
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán már a harmadik félévben tanítok informatikát elsős marketing és kereskedelem szakos hallgatóknak. Az alapok után sok olyasmire is sor került, ami kifejezetten neki való, pl.: blogolás és email hírlevelek. A bejárás nekik sem volt az erősségük, és anélkül nem is tudták a minimumot sem elsajátítani. Az órák szinte teljesen gyakorlásról szóltak, elmélet alig volt. Kialakult egy „kemény mag”, akik részt vettek a közös munkában – a többiek sajnos lemorzsolódtak.
  • Ugyanott ősszel indult egy posztgraduális képzés Nekik haladóbb dolgokat lehet tanítani, mert az alapjaik megvannak, és – főleg – akarnak is tanulni. Náluk eddig a legnagyobb sikere a kedvenc témámnak, a cégen belüli közösségi együttműködésnek, volt. Arra teljesen rákattantak! A blogolás is megérintette őket, nagyon komolyan vették tartalmi és formai szempontból is. Velük csak egy félévem van, február végéig tanítom őket. Szerintem mind simán teljesítik majd a tárgyat.
  • Szintén Wekerle: félév közben megkaptam a statisztika oktatását ugyanannak a társaságnak, akiknek informatikát tanítottam az első évben. Még az összeszokás stádiumában vagyunk, de vannak pozitív jelek. Az egyikük korábbi tanulmányai beszámításával felmentést kapott a tárgyból, de annyira érdekli, hogy mégis bejár az órákra – sőt tegnap még a félévközi vizsgát is megírta önszorgalomból. Ez nem semmi! 🙂

Ahol korábban is tanítottam, nem történtek óriási változások:

  • A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán (ami szeptembertől Budapesti Metropolitan Főiskola néven működött) folytattam az informatikai üzemeltetés oktatását az MBA for IT szakon. Nyáron elég sok időt eltöltöttem a tananyag modernizálásával és átdolgozásával. Ezen a főiskolán stabilan 20 körül van a csoportok létszáma, jelentős munkatapasztalatuk van a hallgatóknak, és komolyan érdekli őket a tanulás. Sok időt szánunk az általuk tartott rövid előadásokra, amiket megbeszélünk, és sokat tanulunk egymás tapasztalataiból. Én is… (A hallgatók értékelése a tavaszi és az őszi félév után.)
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódott a gazdaságinformatikusoknak szóló képzés, szintén alaposan átdolgozott tananyaggal. Itt jelentősen csökkent a hallgatók száma, a tavaszi félévben 20 körül volt a nappalin és a levelezőn is. Nekik is tetszett a gyakorlatra fókuszált tananyag és oktatás. (A levelező hallgatók értékelő lapjainak eredménye.) Az őszi félévben már 10 alá esett a hallgatók száma. Remélem, idén tavasszal többen lesznek! A mobil biztonság tantárgy ismét indult a tavaszi félévben 20 körüli hallgatóval. Ez a tárgy az egyik kedvencem, mert állandóan új fejlemények történnek a világban, minden évben új dolgokat is lehet tanítani. A hallgatóknak is tetszett, bár csak kevesen töltötték a ki a félév végén az értékelő lapot.
  • A CEU Business School 2015-ben is három alkalmat jelentett. Két alkalommal arról tartottam előadást, hogy mi az informatikai vezető (CIO) feladata, és az hogyan változik mostanában (némi jóslással a jövőre vonatkozóan). Mindkét alkalommal nagyon érdeklődő, sokat kérdező és időnként vitatkozó társasággal találkoztam. Jó volt! A harmadik alkalommal egy elképzelt cég igazgatósági tagja voltam harmadmagammal, és a hallgatók alkották az informatikai csapatot. Az volt a feladatuk, hogy „eladják” nekünk a fontos projekteket. Nagyon érdekes és tanulságos egy-egy ilyen beszélgetés!

Mi nem úgy alakult, ahogy terveztem? Voltak terveim a céges oktatások területén:

  • Az informatikai vezetőkkel kapcsolatba kerülő embereknek (főleg kereskedőknek) akartam a tapasztalatommal, „bennfentes” ismereteimmel segíteni. Ebből eddig nem lett semmi, bár érdeklődésben nem volt (és nincs most se) hiány. Még nem adtam fel, sőt adódott komoly segítség az ügyben J
  • A belső együttműködés, a közösségi technikák cégen belüli alkalmazása a kedvencem, és indult is valami ezen a területen az év elején, majd az év közepén is, de egyik se hozott (eddig) eredményt. Folytatom…

Összességében: magvalósult az a tervem, hogy 2015-ben sem akartam unatkozni. Tavasszal még jóval több is volt a munka, mint a jóleső. Jó tanulság volt, hogy mennyit bírok, hol kell abbahagyni a feladatok elvállalását… 🙂

Majd kiderül, hogy a 2016-os tavasz mit hoz. Mire számítok?

A tavaszi félévre a főiskolák tervei már kialakultak:

  • A Metropolitan Egyetemen (korábban BKF) folytatódik az „Executive MBA for IT” képzés. Ott idén is jó színvonalú, érdeklődő csapatra számítok.
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódik mindkét tantárgy (informatikai üzemeltetés és mobil biztonság), és várakozásom szerint az eddigiekhez hasonlóan mennek majd.
  • A Wekerlén a tavaszi félévre megvan a három tárgy. Mindhárom érdekes, és mindháromban módom van az IT mellett a marketinggel is foglalkozni egy kicsit.

Várható, hogy a CEU-n is az eddigiekhez hasonlóan számítanak majd rám. Az őszi félév még a jövő titka, annyira nem kell előre szaladni.

Írtam, hogy a közösségi együttműködés témájában nem jöttek össze a remélt vállalati oktatások és hasonló munkák. Ennek ellenére ezzel a területtel sem vagyok elégedetlen, voltak kedvező fejlemények, nevezetesen felkérések cikkírásra és konferenciákon való előadásra:

Örülök, hogy lehetőségeket kapok a téma bemutatására, mert ez nagyon fontos, mind a cégeknek, mind a dolgozóknak.

Mi jön még 2016-ban? Nem tudom, de biztos, hogy érdekes és jó dolgok lesznek közöttük!

Ezt kívánom minden kedves olvasómnak is 2016-ra. Nézzenek pozitív várakozással előre – és váljon is valóra! 🙂 

Kocka vagy amorf?

Tudáskezelés, tudásmenedzsment. Pontosan definiált és véghezvitt folyamatok vagy egyéni megoldások?

u-bein-bridge-181812_1920Mi is ez a tudáskezelés, és mire kell? Erre a kérdésre most nem fogok válaszolni, hiszen vannak sokan, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá. A november 19-ei PM Műhelynek is ez a témája, és Bencsik Andrea bevezető írása megválaszolja ezeket a kérdéseket is.

Mennyire akarjuk és tudjuk a tudáskezelést szép, szögletes dobozokba rakni, és pontosan szabályozott folyamatok mentén művelni? Nem tudom, ki hogy van vele, én úgy szocializálódtam (először akadémiai kutatóintézetben, majd nemzetközi nagyvállalatnál), hogy próbáltuk szabályozni és kontrollálni ezeket a dolgokat. Nem volt mindig minden elvágólagos, de az ötletszerűségnek sem volt sok tere.

Az egyik alapvető kérdés az, hogy a vállalat milyen módon tudja összegyűjteni minden dolgozó tudását – és ebből mindjárt következik egy másik, hogy miképpen tudjuk ezt a sok-sok összegyűjtött tudást mindenki számára jól felhasználhatóvá tenni.

Kedves Olvasók! Kinek van pozitív tapasztalata? Ki dolgozott olyan környezetben, ahol jól működött a tudáskezelés?

Hol is van a tudás? Az emberek fejében! Hogy szedjük ki onnan? Be tudjuk gyűjteni, működik a betakarító gép? Többen is azon a véleményen vannak, hogy az „erőszakos” begyűjtés nem működik. Helyette az együttműködés, az önkéntes megosztás eredményes.

Tom Stewart szerint a tudáskezelés lényege a kapcsolatokban van, és ezért az ilyen projektek célja nem a tudás rögzítése, hanem a mozgatása, nem a raktározása, hanem a terjesztése. (“Connection, not collection:  That’s the essence of knowledge management.  The purpose of projects, therefore, is to get knowledge moving, not to freeze it; to distribute it, not to shelve it.” – Tom Stewart: The Wealth of Knowledge.)

Ennek egy másik megfogalmazása szerint: Ha azért kérünk valakitől valamit, mert egyszer majd szükségünk lehet rá, aligha kapjuk meg. Ha valóban szükségünk van arra, amit kérünk, meg fogjuk kapni. (“If you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you may need it in the future, then you will never receive it.” – Dave Snowden: Volunteer not conscript.)

Mind a két megfogalmazás azt mondja nekem, hogy az emberek szívesen segítenek a tudásukkal, szívesen kooperálnak, amikor annak értelmét látják. Arra azonban elég nehéz rávenni őket, hogy „csak úgy” nekiálljanak rendezni, rendszerezni a tudásukat annak érdekében, hogy beadják a közösbe. Ezen szoktak elbukni, vagy jelentéktelenné válni a nagy lendülettel beindított céges tudástárak. Az elején még csak-csak el lehet érni valamekkora érdeklődést, de hamar lanyhább lesz, egyre kevesebben járulnak hozzá a bővüléséhez. Van néhány lelkes ember, akik próbálnak keresni benne, de kevés tartalomban nehéz eredményesen keresni. A keresés sikere azon is múlik, hogy a kategorizálás, kulcsszavazás milyen minőségű, és erre a tevékenységre nem szoktak sok időt szánni, de nem is mindenki tudja jól csinálni. Ha meg tudunk engedni magunknak a tudástár bővítésével és karbantartásával foglalkozó kollégákat, akkor sikeresebbek lehetünk, de nem mindenki engedheti meg magának ezt az extra költséget. Sajnos nem egy tudásmenedzsment kezdeményezést láttam kimúlni fél év – egy év alatt éppen az itt leírt okok miatt. (Pedig menyi munka volt bennük!) Erről nemrég „Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?” címmel írtam.

Hasonló dolgokat mond Harold Jarche, amikor a személyes és a vállalati tudás kapcsolatát vizsgálja (Harold Jarche: ESN as knowledge bridges). Ő abból indul ki, hogy a cégen belüli tudásmenedzsmentnek három szintje van:

  1. A személyes szinten az ember saját motivációi és érdekei játszanak szerepet, ezt nem külső erők mozgatják.
  2. A csoportok és projektek szintjén az emberek a munkájukról beszélnek, és megosztják a problémáikat és azok kezelését. A problémák, sikertelenségek, kudarcok és azok kezelése nagyon fontos – ezek nélkül elsikkad a lényeg.
  3. A harmadik szinten az eredményeket és a döntéseket gyűjtjük össze. Ez a vállalati memória, ahol megőrizzük a döntéseinket és az azokhoz vezető okokat. Ahogy egyre több és több információ gyűlik itt össze, egyre hasznosabbá válik ez a szint.

A végén csak kibújik a szög a zsákból – már megint a cégen belüli online együttműködésről írok…

jarche-personal-group-enterprise-simpler-KM-magyar

Az együttműködés a folyamat közepén, a csoportok szintjén játszik fontos szerepet Jarche szerint. Itt történik a munka közbeni beszélgetés, a munkánkról való beszélgetés (narrating our work – ahogy ezt mostanában mondják). Az a „fecsegés” ad lehetőséget arra, hogy az egyszerű információn túlmutató tudásunkat, megfigyeléseinket, tapasztalatunkat megbeszéljük egymással és kiteljesítsük. Itt fontos az, hogy minél nyitottabban, lehetőleg mindenkit bevonva folyjék a kommunikáció. Nem jó, ha az adott munkán, projekten dolgozók körére szűkítjük le azt. Miért? Két fontos célja van a nyitottságnak:

  1. Több szem többet lát. Ne csak azok ismerjék meg és szólhassanak hozzá, akik éppen ugyanazon dolgoznak! A külső szemlélő sok esetben értékes új nézőpontot tud behozni.
  2. Kinek lesz hasznos a jövőben? Potenciálisan bárkinek – ezért legyen a kommunikáció nyitott mindenki számára.

Itt sokszor beleszaladunk abba, hogy a résztvevők szeretnék kis, zárt csoportokban művelni az együttműködést – és erre vannak nyomós okaik is. Nem lesz könnyű meggyőzni az embereket, hogy a bezárkózás káros, de érdemes ebbe időt és energiát fektetnünk, mert végül mindenki számára kiderül a széles körű együttműködés haszna.

Mi lehet a cég szerepe ebben a folyamatban?

  • Teremtse meg a lehetőséget arra, hogy az emberek széles körben meg tudják osztani a munkájukkal kapcsolatos tapasztalatukat, kérdéseiket, problémáikat, válaszaikat, megoldásaikat. Nem kell túl sok beavatkozás és szervezés, de legyen világos, hogy a cég vezetése támogatja, jónak tartja ezt a fajta együttműködést.
  • Az ebben való részvétel, a tudás megosztása, a másokkal való együttműködés az egyén lehetősége és felelőssége. Bízzunk abban, hogy a dolgozóink okos, felnőtt emberek!
  • A felhalmozódott információt és tudást kell a cégnek rendszereznie és elérhetővé tennie minden dolgozó számára. Fontos a terminológia és a kulcsszavak világos használata – tegyük lehetővé az ebben jártas kollégáknak, hogy öntevékenyen segítsenek másoknak.

Láttam ezt jól működni nagyvállalati szinten. Összekapcsoltuk közösségi rendszert (amiben Yammer volt a technológia) és a rendszerezett ismereteket tárolóját (főleg SharePoint alapon). A tartósan megőrzendő anyagok a KM rendszerben voltak. A két platform között linkek és hivatkozások teremtettek kapcsolatot. Arra nem lehetett számítani, hogy mindenki megfelelően alkalmazza a kulcsszavakat (különösen a laza beszélgetésekben), de voltunk páran, akik ezzel is foglalkoztunk (pótoltuk a hiányzó kulcsszavakat, egységesítettük a használatukat, stb.), és ez így különösebb erőfeszítések nélkül is jól működött. Meg lehetett figyelni bizonyos tanulási folyamatot a tagok között: a gyakori használók egyre jobban kulcsszavaztak.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz arról, hogy az online együttműködés részben átveszi a tudásmenedzsment szerepét, és kiegészíti a megszokott eszközöket?

Ez az írás is a GDS International 2015. októberi konferenciáján tartott előadásom témájához kapcsolódik. Ez volt a harmadik rész. A negyedik: Újítás

Az előző kettő:

 

Kell az IT-s ide?

Mi az informatikai osztály és a CIO szerepe a cégen belüli online együttműködésben?

Elsőre az jut eszünkbe, hogy szoftverről van szó, ezért az IT osztály lesz a gazdája. Valóban így lesz? Nem feltétlenül. Lehet egy jelentős szoftvert az IT-sok nélkül bevezetni és üzemeltetni? Bizony lehet! Ma már sok mindent használhatunk a felhőből, és az együttműködési szoftverek sem kivételek – sőt ezen a területen tipikus a felhő használata. Szóval, egész könnyen be lehet vezetni az IT-sok bevonása nélkül, és esetleg még tudniuk sem kell róla (amíg valami gond nem lesz).

Miért nem javaslom mégse az informatikusok kihagyását? Ki fogja kiválasztani a rendszert, ki fogja megtárgyalni a szerződést a szállítóval? Kinek van IT beszerzési tapasztalata? Ehhez az informatikusok értenek a legjobban, pár évtizede csinálják. Ők ismerik a buktatókat, azokat a kérdéseket, amiket fel kell tenni, ha nem akarunk kellemetlen meglepetéseket később. Azt is jó előre tudni, hogy milyen váratlan dolgok szoktak előfordulni, amik a használatban okoznak problémát, vagy extra költségekkel járnak. Szerintem nem szabad ezt a tapasztalatot és szakértelmet kihagyni – a végén sokba kerülhet.

Hogyan válasszunk? Mit tudjon a leendő rendszer, milyen képességei legyenek? Egy korábbi írásomban felsoroltam néhány szempontot, amik fontosak a jó használhatóság érdekében, és amik miatt szívesen használják majd az emberek. Ha nincsenek sajátos igényeink, akkor bármelyik megoldás jó lesz, ami ezeket tudja. Szerintem nem érdemes nagyon sok energiát arra szánni, hogy megleljük a “tökéletes” rendszert. Miért? A tökéletes valószínűleg nem létezik – az egyik ebben lesz jobb, a másik abban. Fontos jellemzője ennek a területnek, hogy egy-két havonta vannak kisebb változások a szoftverekben. Az a funkció, ami ma az egyikben jobb, kis idő múlva jobb lehet a másikban. Válasszunk ki egyet, ami megfelel az igényeinknek, a mögötte álló szolgáltató megbízható, és elfogadható szerződést tudunk kötni vele.

Mire kell még informatikai szempontból figyelni? Bár első pillantásra úgy tűnhet, hogy ez egy annyira új dolog, hogy nem is kapcsolódik a meglévő belső rendszerekhez, valójában van sok kapcsolódás, és ezekre érdemes már a kiválasztáskor figyelni. Mire gondolok?

  • A legelső, ami fel szokott merülni, a felhasználóink adatbázisa. Nem lenne jó, ha az együttműködési rendszerben új felhasználónevek és jelszavak kellenének. Legyenek ezek azonosak a meglévő rendszereinkkel, legyen egyszerű a bejelentkezés! Olyan megoldást kell választani, ami jól együttműködik a felhasználóinkat nyilvántartó rendszerrel (pl.: Active Directory). Enélkül sok problémát okoznánk a használóknak.
  • A tagok adatai (profilja), szakmai tapasztalata, eddigi munkái, képzettsége előbb-utóbb fontos lesz, például, amikor adott ismeretekkel, szakértelemmel rendelkező emberekkel akarunk beszélgetni, tőlük akarunk kérdezni. Legyen összekapcsolható az együttműködési rendszer és az, ahol ezeket tároljuk!
  • Ha van valamilyen tudástár, tudáskezelő rendszer a cégnél, akkor azt kapcsoljuk hozzá az együttműködési rendszerhez! Így a keresések egyszerre mutathatják a két helyről származó találatokat, és az együttműködés révén létrejött eredményeket is könnyebb a tudástárba beilleszteni.
  • Ha a projekteket kezelő rendszerünkkel is összekapcsoljuk, akkor újabb előnyökhöz jutunk. Az együttműködési rendszerben is megtaláljuk, hogy ki milyen projekten dolgozik és dolgozott, ott mit csinált. Itt is előnyös a keresések és a találatok egyesítése.

Mennyire fontosak ezek a kapcsolódások? Mindegyik nélkülözhető. Nem dől össze a világ, ha egyik, másik, vagy akár az összes elmarad, de érdemes foglalkozni velük, mert használhatóbbá teszik az együttműködési rendszerünket, és így szívesebben és eredményesebben tevékenykednek benne a tagok. Ez fontos, mert éppen attól lesz hasznos a dolog, ha sokan, sokat és szívesen használják!

Már a kiválasztás során foglalkozzunk ezekkel a lehetőségekkel, és vegyük figyelembe, amikor döntünk. Vonjuk be a saját informatikusainkat! Ők jobban meg tudják beszélni a szállítókkal, hogy mi kell az integrációhoz, megvalósítható-e, tudnak becslést adni a bevezetés és a folyamatos üzemeltetés költségeire.

Beszéltem még az igehirdető szerepéről is. A cio.com szerint a legizgalmasabb új IT feladatok között az első helyen a „collaboration and social media evangelist” szerepel. Mit is csinál ez az ember?

  • Megérti, hogy mire és hogyan használható az ilyen együttműködés, és miért van rá szüksége a cégnek.
  • Részt vesz a stratégia megalkotásában, szükség szerint irányító szerepet vállal.
  • Kiválasztja a megfelelő eszközöket.
  • Előmozdítja az együttműködést.

Ezek rövid mondatocskák, de mindegyik mögött sok minden van! Mindről lehet egy-egy cikket írni külön-külön. Lehet, hogy sort kerítek majd rá…

Természetesen felmerül a kérdés, hogy ez vajon tényleg informatikusoknak való feladat-e. A választ nem tudom, és azt gondolom, hogy nincs is egyértelmű válasz. Tapasztalatom szerint akár egy informatikus is képes lehet az itt felsorolt feladatokat elvégezni és irányítani. Nem mindegyiket azért, mert informatikus, hanem egyéb képességei és tapasztalatai miatt. Nézzük meg sorban?

  • Az üzleti igények megértése (sok esetben: felismerése) olyan képesség, amit ma már nem csak egy informatikai vezetőtől, hanem sok esetben egy szabadúszó programozótól is elvárunk. Ezen a területen is képesek lehetnek rá.
  • Stratégiát minden vezetőnek kell tudni alkotnia, az IT vezetőnek is, sőt a csapatában is lehetnek olyan emberek, akik képesek erre (mint ahogy bármely más csapatban).
  • Együttműködés: ez minden embernek szerepelhet a képességei és a tapasztalatai között – az informatikusok sincsenek hátrányban ezen a területen.

Ebből úgy gondolom, hogy akár informatikusra is lehet bízni az online együttműködés kezdeményezését, előmozdítását és bevezetését – főleg, ha van neki kommunikációs, marketing vagy más olyan háttere, ahol emberekkel foglalkozott (egy kis pszichológia sem árt). Ez nem jelenti azt, hogy ez nem üzleti döntés és nem kell hozzá magas szintű üzleti vezető támogatása és aktív részvétele. Éppen abban különbözik sok más üzleti projekttől, hogy a vezetőknek rendszeresen és személyesen részt kell venniük benne!

Tudom, hogy az informatikusok szerepe olyan terület, ahol vannak ellenvélemények is. Ezek részben a korábbi sikertelen projektek tapasztalatain alapulnak. Sajnos tényleg vannak sikertelen projektek – nem is kevés. Mi lehet a sikertelenség oka? Sok minden… Leginkább az, hogy nem sikerült megtalálni azokat az érdekeket, amik miatt a vezetők és a dolgozók aktívan és eredményesen használnák. Ez lehet a bevezetést végzők hibája is, de az is lehet, hogy az egész nem volt megfelelően kitalálva… Nehéz megtalálni a vezetői célok és a dolgozói célok összhangját. Nem fog ugyanazokkal a módszerekkel menni, amikkel például egy pénzügyi rendszert vagy egy költség elszámolási rendszert lenyomtunk az emberek torkán…

Ez az írás a GDS International által szervezett októberi CIO konferencián tartott előadásom alapján készült. Ez a második rész, az előző címe: “Online együttműködés – CIO“. A harmadik rész: Kocka vagy amorf?

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

Vigyázz rá!

Mi legyen a tudásunkkal? Vigyáznunk kell rá, ugye?

WAYWO_Computer_iconÍrtam már néhányszor arról, hogy a tudásunkat nem érdemes magunkban tartanunk, hanem minél szélesebb együttműködés keretében jó felhasználnunk. A tudás hatalom, de nem akkor, ha elzárjuk másoktól!  Ide kapcsolódik a fordítottja is: jó dolog minél szélesebb körben feltenni a kérdéseinket, ha gyorsan akarunk releváns választ kapni a problémánkra.

A napokban olvastam Stan Garfield idevágó „Open the gates and tear down the walls; moving from ’need to know’ to ’need to share’” című cikkét, amiben ennek a problémakörnek több aspektusát szedi darabokra.

A címben szereplő „need to know” a vállalati információmegosztás egyik alapelve. A biztonsági szakemberek tudnának róla sokat mesélni – arról van szó, hogy mindenki csak ahhoz férhessen hozzá, amihez a munkája miatt kell. Az ezzel a baj, hogy nem olyan egyszerű tudni, hogy mihez kinek kellene hozzáférnie. Akkor egyszerű a helyzet, amikor valaki felfedezi, hogy valamit elzártak előle, ami kellene a munkájához. Kéri és megkapja az elérést. Ez működik az olyan adatok és információk esetében, amiknek a létezéséről általában tudnak az emberek.  A cégen belüli tudásmegosztás esete egészen más. Akinek a birtokában van a tudás, nem tudja, hogy kinek lenne még hasznos. Aki pedig nem tud róla, az nem tudja, hogy kitől kellene kérdezni. Itt tényleg csak az segít, ha a lehető legszélesebb körben osztjuk meg, amit a munkánk során megtanultunk (beleértve a tanulságokat és a tévedéseket is, hiszen azok igazán fontosak). Ne felejtsük el, hogy a tudás nem információk halmaza, hanem tartalmazza az eredmények eléréséhez vezető utat, és a tévutakat is! Ez az a része, amit nehéz a tudásbázisokba begyömöszölni – inkább csak „szervezetlen” módon lehet másoknak átadni.

Az ilyen átadás legjobb módja a beszélgetés, fecsegés a munkánkról, a problémáinkról, az eredményeinkről. Erre a kávézás és a dohányzás jó alkalmat ad, de vannak más lehetőségek is. Nagyobb (vagy több helyen lévő) cégek esetében az online együttműködés ad jó fórumot rá. Mi tud ennek útjába állni? Mindenféle félelmek. Lehet, például, attól félni, hogy ellopják vagy rosszul használják fel az ötleteinket és a tudásunkat. Attól is lehet félni, hogy egy-egy kérdésünkkel eláruljuk a tudatlanságunkat.

Amikor a kollégáimat akartam bevinni a vállalati közösségi együttműködési rendszerbe, magam is tapasztaltam a nagy közösségtől való félelmet. Először csak a saját kis, zárt csoportunkban sikerült aktivitást kicsiholni belőlük, és csak nagyon lassan nyíltak meg a nagyobb térben. Ezt később Facebook csoportban is láttam. Mi volt az oka? Féltek, hogy butának látszanak a kérdéseik vagy hozzászólásaik miatt. Ez nem annyira különleges dolog, valóban nem szeretünk „butaságokat” kérdezni – különösen, ha akad néhány nagyképű alak, akik magas lóról oktatnak ki. Mit lehet ezzel tenni? Bátorítani a félénkeket és dicsérni a bátrakat. Ha beszól egy nagyokos, azt meg finoman, de határozottan helyretenni.

Amikor a cégen belüli együttműködésről van szó, nincs sok értelme a titkolózásnak, a mi kis köreinkbe, a mi részlegünkbe való bezárkózásnak. Sok-sok példa bizonyítja, hogy a részlegek és a hierarchia szintjei közötti beszélgetések eredményt hoznak és problémákat előznek meg. Az esetek nagy részében nincs valódi veszélye annak, ha a beszélgetéseinkbe, terveinkbe, kezdeményezéseinkbe mások is belelátnak és bekapcsolódnak. Ha felmerül ez az aggály, meg kell vizsgálni, hogy mennyire valós a veszély. (A titkos információkat nyilván nem itt tároljuk.)

Az együttműködés sok hasznát nem tudjuk élvezni, ha csak a jól ismert szűk köreinkben gyakoroljuk. Mi kívánja meg a széles kört? Tavaly tavasszal leírtam „Kapcsolati háló a munkában” címmel – most csak egy gyors felsorolás:

  • Kapcsolatok, pozitív kép, figyelnek rám, válaszolnak a kérdéseimre, segítenek.
  • Személyes márka (personal brand): megmutatom, hogy mihez értek, új lehetőségek, érdekes munkák lehetnek belőle.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül.
  • Új ismeretek megszerzése.

Beszélgetés munka közben? Ki szokott a kollégáival beszélgetni arról, hogy éppen min dolgoznak? Jó dolog ez, előreviszi a munkát? Lehet ezt a közvetlen kollégákon kívül, másokkal is csinálni?

Ezt úgy hívják amerikaiul, hogy „working out loud” vagy „narrating your work”. A közösségi rendszerek is ezt sugallják. A Facebook azt kérdezi, hogy „Mi jár a fejedben?”, a Yammer kérdése „Min dolgozol?” – mindkettő arra ösztönöz, hogy nyíljunk meg, mondjuk el, hogy mivel foglalkozunk. Azt hiszem, hogy Magyarországon ez nem szokás, se a nyilvános, se a céges rendszerekben.  Van az olvasóim között, aki ezt így csinálja? Nekem még nem sikerült idáig eljutnom. Hol tartok? Amikor a cikkemhez anyagot gyűjtök, az érdekes írásokat egy kis kommentárral megosztom. Ebből elvileg kijöhetne egy kis párbeszéd, hozzászólás valakitől, ami besegít az írásba, de ilyen még nem történt.

Kedves Olvasóim! Ki dolgozik úgy, hogy közben rendszeresen írogat a munkájáról, a problémáiról, a kérdéseiről? Működik? Van haszna, eredménye?

 

Mérjük a sikert!

Jól eladtuk a főnöknek, de előbb-utóbb konkrét számok is kellenek majd.

Team-Success-8931832451_9720cff219_zSok szépet és jót írtam már a cégen belüli, munkához kapcsolódó, online együttműködésről (legutóbb a DIBIZ magazin közölte „Egyéni látószög: online együttműködés” című írásomat). Jó lenne elérni, hogy az üzleti vezetők végre meghozzák a döntést, és teljes lendülettel beinduljon az együttműködés!

Mi kell ehhez? Tudunk mutatni sok-sok példát, hogy milyen gyakorlati eredményeket hozott ez más cégek életében. Ilyen van rengeteg, magam is gyűjtögetem őket, és alkalmanként írok vagy beszélek róluk. Az októberi dublini CIO konferencián is ismertettem néhány ilyet (a Deloitte, az O2, a Philips, a Marks & Spencer és az angliai Southeastern vasút szerepelt közöttük). Ezek mind szépek és jók, de mit mondunk, ha számokat akar látni a vezetés? Lehet, hogy nem ebben a pillanatban akarják látni azokat a számokat, mert a példák meggyőzték őket, látnak lehetőséget a cégen belüli fejlődésre, ezért beindítják a projektet. El tudjuk kezdeni a munkát, hamarosan indul a próbaüzem a dolgozók egy részével.

Előbb-utóbb mindenképpen eljön a számok ideje. Meg kell mutatnunk, hogy mi történt a hálózatban, és milyen eredményeket értünk el. Mit tudunk mutatni majd? Vannak az egyszerű dolgok: résztvevők száma, mennyit írtak, hány csoport jött létre, hányan valóban aktívak (írnak is), hányan olvasnak, …

ESN-Stat-tagok ESN-Stat-aktivA működést mutató alapvető számokból statisztikákat tudunk készíteni, be tudjuk mutatni az eredményeket szép grafikonokon is. Mit mutatnak ezek a számok? A rendszer elfogadottságát, ami nagyon fontos, mert tagság és aktív tagság nélkül biztosan nem lesznek eredményeink. A rendszer gazdái számára is fontosak, hiszen könnyen, kevés munkával mérhetők, és növekedésük igazolja az együttműködési fórum létjogosultságát. Ezekkel mégsem érdemes sok időt tölteni – lehetőleg automatizálni kell a kigyűjtésüket és a kimutatások készítését is, mert semmi se mondanak arról, hogy mennyire hasznos a rendszer.

Fontosabb, hogy a kitűzött céljaink megvalósulását tudjuk mérni. Ha a céljaink között szerepel, például, az országok vagy irodák közötti élénk kapcsolat, akkor azt is mérjük, hogy az egyik helyen kezdeményezett beszélgetésbe milyen arányban kapcsolódnak be más területekről? Azt is követhetjük, ahogy ez változik, ahogy a kapcsolatok idővel intenzívebbé válnak. Ha a vezetők és a többi dolgozó közötti együttműködést és az információ jobb áramlását akarjuk elérni, akkor arról készítünk statisztikákat. Az előző időszakkal való összehasonlítás jól szemlélteti az elért eredményeket. (A két héttel ezelőtti írásomban mutattam ilyen grafikonokat a Philips példája alapján.)

Az is érdekes lehet, hogy mi történik a kérdésekkel. A munkát gyorsabbá és hatékonyabbá akarjuk tenni azáltal is, hogy a dolgozók gyorsan választ kapnak a kérdéseikre, ezért figyeljük, hogy mennyi idő alatt kapnak választ, és a kérdések mekkora része marad megválaszolatlanul. (A Philips esetében a kérdések 54%-át egy órán, 92%-át egy napon belül megválaszolták. Szerintem ezek a számok jól mutatják a hálózat értékét.)

Egy kis versengést is vihetünk a munkába. A dicsőségtáblán megmutathatjuk, hogy kiknek van a legnagyobb szerepük a tagok közül. Milyen adatokból készíthetünk sorrendet?

  • Az általa indított beszélgetések száma
  • A hozzászólásainak a száma
  • Az általa indított beszélgetések népszerűsége: hány lájk és hozzászólás volt, hány tagtól
  • Kapcsolatai: a követő és a követett tagok száma
  • Az általa megválaszolt kérdések száma
  • … és még sok egyéb lehetőség van…

Arra mindenképpen figyeljünk, hogy milyen irányba motiváljuk a hálózatunk tagjait! Önmagában az, hogy valaki nagyon sokat ír, még nem biztos, hogy érték – de hogyan mérjük a bejegyzések hasznosságát? Az lenne a természetes, hogy a hozzászólások és a lájkok száma mérje ezt, de van ezzel egy gond. Ha sokan elolvassák, tetszik nekik, hasznosnak találják, de elfelejtik kifejezni ezt, akkor nem működik a mérés. Fontos arra bíztatni a hálózat tagjait, hogy ne tartsák magukban, ha valamit jónak, érdekesnek, hasznosnak találnak. Ez nem csak azért jó, mert kifejezi a megbecsülést és jobban tudjuk mérni, hogy ki mennyire hasznos tagja a közösségnek, hanem bátorítja és jutalmazza is a jókat – ezzel emeli a hálózat színvonalát.

Nem sorolom most fel az összes lehetséges statisztikát, amit összegyűjthetünk. Az érdeklődőknek javaslom Stan Garfield cikkének elolvasását, ő több tucat mérhető dolgot szedett össze.

Egyszer csak felmerül a kérdés, hogy milyen üzleti hatása van ennek az újfajta és széles együttműködésnek. Hogy válaszolunk erre a kérdésre? Nagyon nehéz azt számokkal kifejezni, hogy a dolgozók jobban érzik magukat, könnyebben tudjuk megtartani a legjobbakat. Mit tehetünk? Fel tudunk sorolni eseteket, amikor az együttműködés segített – ezek a példák alátámasztják a hasznosságát. A számszerűsíthető eredményeket (pl.: több bevétel, kevesebb költség, gyorsabb innováció) sem könnyű megfogni, hiszen más is hatással lehetett azokra. Mi lehet a megoldás? Gyűjtsük a kezdetektől fogva azokat az eseteket, amikor az együttműködés segített egy új üzleti lehetőség felfedezésében, egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásában! Ha nem is tudjuk egészen pontosan megállapítani, hogy a siker mekkora része származik innen, valamink mégis van. Ha többet akarunk tudni, hívhatunk független szakértőket, ők alaposan elemzik a helyzetet és az eredményeket, de ez már sok pénzbe és időbe fog kerülni. Erre akkor érdemes költenünk, amikor már jó néhány év összehasonlítható adatai a rendelkezésünkre állnak. Egy ilyen elemzésnek komoly haszna lehet: a vezetés megérti az együttműködés, a tudás megosztásának hasznosságát, és jobban az üzleti gondolkodás és folyamatok részévé válik – ezzel a hasznossága is növekszik majd.

Találtam egy példát az ilyen elemzésre. A Caterpillar bízott meg egy független tanácsadó céget a kb. 5 éve futó rendszerének az értékelésével. Találtak kimutatható eredményeket a termelékenység, a sebesség és a költségek területén is. A számok impozánsak voltak, de azoknál is fontosabb az a következtetés, amit leszűrtek belőlük: Caterpillar implicitly acknowledges that all hired staff are intelligent and that management must listen to their ideas and select the best ones. Éppen ez a lényege a dolognak.

Jó lenne, ha mindenhol ez lenne a hozzáállás, bíznának a dolgozók tudásában és intelligenciájában, és nem csak meghallgatnák, amit mondanak, de bíztatnák is őket erre!

Közösségi innováció?

Innováció a közösség erejével? Mindenki benne lehet? Mindenki alkalmas rá?

innovation-managementMár évek óta a csapból is az innováció, az új megoldások, a megújulás szükségessége folyik. Vajon lehet azt közösségi módon, mindenkit bevonva csinálni?

Lássunk néhány véleményt!

A közösségi együttműködés nem helyettesíti teljes mértékben az innovációs folyamatot, csak annak egy fontos eleme írja Jeffrey Phillips (OVO) a Why social networking is not innovation című cikkében.  Ahogy ő mondja: „The larger the group, the more the thinking and ideas will revert to the mean. So you can’t expect really insightful or disruptive ideas from this approach.”, vagyis az egyik hátrányának éppen azt tartja, hogy nagyon széles körből jönnek a résztvevők, és emiatt alacsony színvonalú ötletek kerülnek elő, nem jobbak az átlagosnál.

Ez egy arisztokratikus megközelítés – ami nem meglepő attól, aki az innováció menedzsmentjéből él. Magam nem értek egyet vele, és elég sokan vannak egy állásponton velem. Ők azt tartják, hogy az innovációt segíti a rendszerek és folyamatok nyitottsága, hiszen a legjobb ötletek a szervezet bármelyik tagjától származhatnak. “Especially for innovation, it’s best to be as open as possible. The best ideas and information don’t necessarily come from the top of the organization. They can come from anywhere.” (Carol Rozwell, Gartner)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod innovációt segítő rendszerekkel (Innovation Portal és hasonlók)? Jól működtek?

Én is inkább a Gartner által hangsúlyozott „plebejus” megközelítést kedvelem. Nem csak az innováció területén, de általában, a munkában és a döntések meghozatalában érdemes minél több ember szürkeállományára támaszkodni (különben minek fizetjük őket?). “Collaboration can bring together a divergent set of perspectives, which has been shown to lead to better decision-making and problem solving.”  (Debra Louison Lavoy, Open Text) Ehhez is hozzátehetjük, persze, hogy az Open Text meg ezen a piacon van jelen, a saját együttműködési megoldásuk piacát is növelik ezzel a véleménnyel.

Jeffrey Phillips véleményével ellentétben – aki szerint csak az ötletek felvetésében használható az együttműködési rendszer, és arra sem jó – szerintem a további lépésekben is van szerepe:

Az ötletek megvitatása, kiegészítése, a használati lehetőségek felkutatása: Ez az a terület, ahol a széles körű együttműködés, mindenki bevonása a legfontosabb. Hányszor fordul elő, hogy az ötlet felvetője nem is látja át az összes felhasználási lehetőséget! Ne számítsunk arra sem, hogy a „felkent” innovátorok (akik a hagyományos módszerek esetén minősítik és rostálják az ötleteket) képesek lesznek erre! Ha az egész tagságnak lehetőséget adunk az ötlet megrágására és javítására, sokkal több esélyünk van az eredményes megvalósításra és felhasználásra. A vita közben előkerülhetnek jobbnál jobb alkalmazási területek is.

A meglévő termékek, szolgáltatások, folyamatok és eszközök megújítása, jobbá tétele: A napi munka során mindenkinek akadnak negatív tapasztalatai. Ha valami nem úgy működik, ahogy szeretnénk, nem a legjobb eredményt hozza, mit csinálunk? A dohányzóban vagy kávézás közben füstölgünk egy kicsit, és megyünk vissza változatlan módon dolgozni. A legtöbb ember nem veszi a fáradságot és a bátorságot, hogy szóljon a főnökének. (A főnöknek van éppen elég fontosabb dolga.) Ha a kávézás helyett (vagy mellett) a szélesebb közösségnek is elmondjuk a problémánkat, kiderülhet, hogy nem csak a mi problémánk, hanem sokaké, és javítási ötlet, sőt megoldás is születhet (mindenféle nagyszabású terv és projekt nélkül). A GM-nél történt (és évekig tartott) tragikus hibák kapcsán már írtam erről.

Ehhez szorosan kapcsolódik az a megfigyelés, hogy a vevői vélemények megjelenítésére is alkalmas az online együttműködés. Ezekről is jó eszmecsere alakulhat ki, és a negatív vélemények a közös gondolkodásban eredményekké válhatnak. Ebben nem csak a vevői élményért hivatalból felelős személyeknek lehet fontos szerepük, hanem a „gépház” is hozzájárulhat.

Akár még magát az innovációs folyamatot is tudjuk menedzselni. Ennek során két fontos kérdést kell feltennünk és megválaszolnunk:

  1. Mennyire pontosan definiáltuk a problémát?
  2. Ki a legalkalmasabb a megoldására?

Mindkét kérdés megválaszolásában támaszkodhatunk az egész cégre, minden emberre.

  1. A probléma pontos leírásához bárkinek lehet hozzátenni valója, bárki szembesülhetett annak valamilyen aspektusával, akár a gyártás, akár a kereskedelem, akár a szerviz területén dolgozik.
  2. A megoldáshoz is bárki hozzáteheti a magáét, szintén bármelyik részlegből. Az előbb idézett cikkben van néhány példa, ami azt mutatja, hogy a „tervezetlen” kapcsolatok emberek és részlegek között nem várt eredményeket hoznak.

Nem sokan fogják pusztán az innováció javítása érdekében kialakítani a cégen belüli online együttműködést, de érdemes ezt is belevenni a kalkulációkba. (Persze, az innováció nehezen számszerűsíthető előre.)

Kedves Olvasó! Van olyan élményed, amikor valamilyen új vagy jobb megoldás született a”laza” beszélgetésekből, a „hivatalos” csatornák kihagyásával?

 

 

 

Ki lesz a gazdája?

Kinek nincs szüksége rá? A tévedhetetlen főnöknek! Mindenki másnak jól jön.

Kié legyen a cégen belüli online együttműködési rendszer? Azt már összeírtam, hogy mi a gazda dolga, de vajon ki is a gazda? Kinek a szeme hizlalja a jószágot?

social-collaboration-checklist-150938_1280A CIO.com cikke szerint a „közösségi együttműködés igehirdetője” (collaboration and social media evangelist) a legfontosabb új pozíció az informatikusok számára 2015-ben. Informatikusok csinálják ezt? Valóban elég gyakran rajtuk ragad a téma, hiszen számítógép kell hozzá, ha még nincs másik gazdája. Nem lesznek ők rossz gazdái a rendszernek, használják is majd, ha van közöttük az ilyen együttműködésre fogékony fiatal.

Fiatalok? Hogyan, milyen gyorsan veszik fel a sebességet? Azt vettem észre, hogy valamiért nem kapkodnak utána azok a fiatalok sem, akik a Facebook rendszeres használói. Valahogy más, nagyon más, a haverokkal megosztani ezt-azt, elbeszélgetni a velünk történtekről, mint a munkánkról írni, az ott felmerült kérdéseinkkel kapcsolatban segítséget kérni, vagy másoknak segíteni. A munkahelyi rendszerben nem a bulikról kell képeket közzétenni, nem a meccset kell megbeszélni, és nem is a „másokat” kell ekézni. Nem azt mondom, hogy csak a munkáról lehet szó – simán belefér a meccs és más munkán kívüli program is, de nem azon van a hangsúly, figyelni kell az arányokra.

Azt hiszem annak is szerepe van az idegenkedésben, hogy a cégen belül mindenki kapcsolatban van mindenkivel, nem válogathatjuk meg az ismerőseinket. Ez elsőre egy kicsit furcsa, de éppen az a lényeg, hogy a legszélesebb körben beszéljük meg a dolgainkat, segítsünk egymásnak. Ez is visszafogja a tagok lelkesedését – félnek, hogy valami rosszat mondanak, és a főnök megneheztel vagy még rosszabb jöhet. Meg kell szokni…

Kedves Olvasó! Használsz ilyet a munkádban? Mennyire aggódsz, hogy esetleg rosszat szólsz? Ha még nem használod, a saját munkahelyeden mennyire kellene aggódnod?

Azt hiszem, nem csak arról van szó, hogy meg kellene változtatni a szokásaikat. Attól, hogy valaki szokta és tudja használni a közösségi alkalmazásokat, még nem lesz eredményes szószólója és gazdája a céges rendszernek. Itt nem elsősorban a technikai tudásra van szükség, hanem jó kommunikációra. Ezért szokott a rendszer a belső kommunikációval foglalkozó részleg kezében kikötni. Ők sokat tudnak tenni a sikeres és eredményes elterjesztéséért, hiszen jól tudnak hatni az emberekre. Talán az a probléma merülhet itt fel, hogy a dolgozók őket mint a főnökség szócsövét, az egyirányú kommunikáció eszközét ismerik, és ezért időnként eleve fenntartásaik vannak azzal kapcsolatban, ami tőlük jön – vagy meg sem hallják.

Ha már az embereknél tartunk, a személyzeti (HR) osztályok tudnak emberekkel foglalkozni, tudnak kétirányú kommunikációt folytatni velük – így hasznosak lehetnek ennek az új dolognak a népszerűsítésében.

Na, jó, de mitől fogják az emberek a munka frontján használni, mitől fog igazán pörögni (hasznosan pörögni) az együttműködés? Azt a múltkor leírtam, hogy milyen hasznot találhat magának az „egyszerű” dolgozó, ezt most nem ismétlem meg, csak egy fontos aspektusát emelem ki. Mindenkire és sok fontos témára kiterjedő kommunikáció jön létre az egész cégen belül. A „mindenki” azt jelenti, hogy a vezetők is benne vannak, és ugyanabban, ugyanott vannak benne, mint az összes dolgozó. Ha a dolgozónak jó ötlete, kérdése, problémája van, arra a felső vezetésnek is van füle. Ez fontos, mert a szervezeti hierarchiában tipikusan elsikkadnak a dolgozók ötletei és problémái – amíg nem lesz komoly gond belőlük. Ha viszont azt tapasztalja a dolgozó, hogy van értelme itt írogatni, mert foglalkozik vele az, aki tud tenni valamit, akkor ki fogja használni ezt a lehetőséget. (Ez nem azt jelenti, hogy ötletbörze és panaszfal lesz az együttműködési rendszerből!)

Ha már a vezetőknél tartunk: Ha valamit „közölni” akarnak a dolgozókkal, akkor ott vannak erre a célra a megszokott csatornák (körlevél, hirdetőtábla), amiket a belső kommunikációért felelős részleg kezel, és amiket a sok dolgozó csendben ignorál. Sok esetben viszont jobb lenne nem kinyilatkoztatásokat tenni, hanem bevonni minél több embert a dolgok megbeszélésébe. Épp most olvastam ezt a LinkedIn publikációt, amiben azzal a problémával foglalkozik a szerző, hogy a legfelső vezetők időnként hirtelen ötlettől vezérelve teljesen felesleges sürgős feladatokat adnak ki, amiket valójában nem is kellene elvégezni, de ez csak napok múlva derül ki (mikorra már elég sok munka és idő lett elvesztegetve – nem beszélve a tekintélyről). A hozzászólásokban sok jó javaslatot írtak le az olvasók, de az hiányzott nekem, hogy be lehetne vonni az érintetteket, meg lehetne ismerni a véleményüket még a feladat kiadása előtt. Ennek egyik lehetséges formája az elképzelés „megszellőztetése” valamilyen (lehetőleg nem túl szűk) körben. Azt gondolom, hogy sok esetben lehetőség van nyíltan beszélni a tervekről a nyilvánosság előtt. (A nyilvánosság az érintetteket jelenti, nem feltétlenül az egész céget, de nem is szűkíteném le a közvetlen beosztottakra, a következő vezetői szintre.) A nyilvánosság bevonására kézenfekvő és egyszerű módszer a cégen belüli online együttműködési rendszer használata.

Miket beszélek én?! A főnök, mielőtt kiadja az utasítást vagy kitűzi az irányt, megkérdezi a beosztottak véleményét? Esetleg még az engedélyüket is kéri?

Nos, ha birtokában van a tévedhetetlenség képességének, akkor minek is tenne ilyet? Akkor se próbálkozzon ezzel, ha tudja, hogy „ott lent” úgysem értenek hozzá. Az összes többi vezetőnek viszont javaslom, hogy az elképzelések és az irányok kialakítása közben, még a végleges döntés előtt, minél szélesebb körben tegye ismertté a gondolatait – ráadásul olyan módon, hogy konfrontáció és feszültség nélkül, kellő idő biztosításával szólhasson hozzá mindenki, aki csak akar. Ezzel be tudja vonni a cégnél meglévő teljes szürkeállományt a gondolkozásba – hiszen azért van a dolgozóknak agya, hogy használjuk. Korábban írtam már egy csomót arról, hogy miért is érdemes a vezetőnek szorgalmaznia egy ilyen rendszer létrejöttét, és személyesen is részt vennie benne – ez most egy újabb adalék.

Jól elkalandoztam a kezdeti kérdésemtől. Szóval: ki is legyen a gazda? Azt mondom, hogy az első számú vezetőnek (vagy valakinek közvetlenül alatta) intenzíven benne kell lennie a dologban, és azt kell sugároznia, hogy fontos számára ez a fajta együttműködés, részt vesz benne, aktív tagja. Ez nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja kézben tartani és menedzselni a rendszert. Arra olyan embereket kell választani, akik tudnak elég időt szánni erre.

Kik legyenek a csoportok és az egész rendszer gazdái? A közösség aktív tagjai, akik egyrészt példát mutatnak a többieknek, másrészt el tudják végezni a gazda feladatait. Nagyon jó, ha van közöttük tapasztalt tudásmenedzser, aki rendben tartja a kulcsszavakat és a csoportokat, és a megfelelő helyekre irányítja a tagokat és a bejegyzéseiket. Ez azért fontos, hogy később könnyen meg lehessen találni az információt és a tudást – hiszen ez az egyik fontos célja az egésznek.

Kiknek legyen még gazdai szerepük a közösségi együttműködésben? (Az IT, a belső kommunikáció és a HR már a listán van, a vezetők és a tudásmenedzserek mellett.) Van itt szerepük a jogi és a kockázatkezelési felelősöknek is. A marketinget se hagynám ki, mert ők jól értenek az online kommunikációhoz – manapság már ezzel foglalkoznak főleg. Szóval, a háttérosztályok közül soknak van itt dolga, de ne felejtsük el, hogy ez végső soron egy üzleti feladat.

A bevezetés üzleti projekt, és a működésnek üzleti céljai vannak. Ezek egyikét-másikát elég jól lehet pénzben mérni, másokat csak megközelítőleg. Reális, mérhető, üzletileg értelmes célokat tűzzünk – semmi esetre se ragadjunk le azoknál, amik csak magát a rendszert mérik (tagok száma, hozzászólások száma). Ezek érdekes számok, de nem valódi értéket mérnek, hanem csak az értékteremtés lehetőségéhez kapcsolódnak.

Kedves Olvasó! Láttál már üzleti számításokat egy ilyen rendszerrel kapcsolatban? Bejöttek a tervek? Mi volt a számítások lényege?

 

Rászokás – leszokás

Mitől válik szokássá, mi akadályozza vagy nehezíti meg a szokás kialakulását, mi segíti elő? Mitől lesz jól használható?

Aristotle These virtues are formed in a man by his doing the actionsAzt akarjuk, hogy szokássá váljon a cégen belüli együttműködés a munkában? Mit értek ezen? Arra gondolok, hogy nem egy külön elhatározás, hanem a munka természetes része lesz. Van ilyen? Nézzük csak meg a Facebook használatát! Hogyan használja az, akik tényleg benne van? Eldönti, hogy most fél óráig fészbúkozni fogok? Nem, egyáltalán nem! Amikor van valami mondanivalója a barátai számára, elmondja. Amikor eszébe jut valami, amit meg akar kérdezni, megkérdezi. Jó ez, vagy rossz? Nem tudom megmondani. Én nem így használom, sajnálom rá az időt. Amikor van valami mondanivalóm, tipikusan halogatom egy darabig, amíg rászánom magam, hogy leírom. Néha addig halogatom, amíg már nem is érdekes… Így jobb, vagy úgy jobb? Ez ízlés kérdése, és az életkortól és az élethelyzettől is függ.

Mi van a többi közösségi rendszerrel? Amikor dolgozom, a LinkedIn többnyire be van kapcsolva. Munka közben néha eszembe jut, hogy írjak arról, amin éppen gondolkozom, vagy amit éppen olvasok. A LinkedIn a munka része, ahhoz kapcsolódik. Pont így használtam a Yammert is, ami a céges együttműködés rendszere.

Mit szeretnénk elérni a cégen belüli online együttműködési platform használatával? Az lenne jó, ha tudnánk, hogy a többiek min dolgoznak, mivel foglalkoznak. Nem csak annyit, hogy már három hónapja ezen a projekten dolgozik, és még pár hónapig folytatja. Ez még nem „együttműködés” – ebből nem jön ki semmi, amit el akarunk érni. Az lenne jó, ha a munka közben elért eredményeket, illetve a felmerült akadályokat nagyjából folyamatosan megosztanák a kollégák egymással. Miért?

Kezdjük a másodikkal! Elakadtam, nem haladok úgy, ahogy terveztem, mert valamit nem tudok, nem értek, nem úgy működik, ahogy elképzeltem. Mit tehetek? Meg akarom találni a megoldást, és minél gyorsabban. Mit teszek? Felhívok valakit, aki tudhatja, vagy emailt írok neki. Szerencsés esetben felveszi a telefont (azonnal elolvassa a levelemet), nem zökkentem ki valami fontosból, és tudja is a választ. Ha nem kaptam azonnal választ, jön a keresés. Kapok rengeteg találatot, nekiállok szelektálni, majd elolvasni az ígéreteseket. Általában jó sok idő elmegy vele. Ha nem pont ebben a kontextusban találkoztak mások a problémával, akkor a találatok nagy részéről elolvasás után kiderül, hogy számomra értéktelenek.

Hogy menne ugyanez egy céges együttműködési rendszerben?

  • Felteszem a kérdésemet az egész közösségnek, minden tag láthatja, azok is, akiket nem ismerek. Ellátom a megfelelő kulcsszavakkal, és megjelölöm azokat, akikről azt gondolom, hogy járatosak a témában. Azt írtam, hogy mindenki láthatja, de az a fontos, hogy kiknél kerül az előtérbe. Azoknál, akiket megjelöltem, és azoknál, aki követik a megadott kulcsszavakat (vagy engem). Ha csoportok is vannak a rendszerünkben, akkor a releváns csoportokba beleírva, azok minden tagjánál is az előtérbe kerül. Sok ember (sok ismeretlen, de a témával foglalkozó ember) látja egyszerre. Ha valaki válaszol, a többiek is látják. Így nem írják sokszor ugyanazt. Az viszont előfordul, hogy kijavítják egymás válaszát. Nos, nem csak így menne, hanem valóban így is megy! Amikor olyan helyzetbe kerültem, hogy nem tudtam, kitől kérdezzek, mindig hamar kaptam releváns válaszokat. Általában több megoldást is ugyanarra a problémára (még válogathattam is, és megvárhattam, amíg a szakértők megvitatták egymás között).

Mire lenne az jó, ha tudnánk egymás munkájáról, az apróbb-nagyobb sikerekről, eredményekről? Több nagyszerű dolog is következne belőle:

  • Hatékonyság: Akármilyen jól szervezzük meg a céget, bizony előfordulnak párhuzamos tevékenységek; ugyanazt a részfeladatot több munkában is elvégzik a kollégák. Nem olyan nagy baj ez, de javítható a hatékonyság, ha észreveszik, hogy ugyanazt csinálják, és összefognak, együtt gyorsabban megvannak vele. Járulékos előny: egy megoldásunk lesz a részfeladatra, amit több helyen fel tudunk használni, és majd a javítását és továbbfejlesztését is csak egyszer kell elvégezni.
  • Innováció: Hiszünk abban, hogy mindenkinek lehetnek értékes ötletei, akár olyan feladathoz is, amit nem neki osztottak ki, sőt hivatalosan nem is ért hozzá? Én hiszek benne, és ha a világban megjelenő új fejlesztéseket, termékeket, szolgáltatásokat nézem, megerősítést is kapok. Ezért előnyös, ha a dolgozók „fecsegnek” a munkájukról, mert így kaphatnak jó ötleteket. Ez persze online együttműködés nélkül is megtörténhet (pl., amikor kávézás vagy dohányzás céljából gyűlnek össze az emberek), de itt nagyobb körben és az egyszerre egy helyen levés nélkül is van rá lehetőség.
  • Ösztönzés, pozitív visszacsatolás: Mikor kapjunk ösztönzést, apró dicséreteket? A munka befejezése után természetes elvárás a megfelelő mértékű elismerés, de közben mi a helyzet? Nem esik rosszul, ha közeli vagy távolabbi kollégák megdicsérnek egy-egy jó megosztásért, válaszért vagy részeredményért. Az online együttműködés erre is kiválóan alkalmas (hasonlóan a „like”-hoz és a „+1”-hez), és érdemes is használni. Ez nem helyettesíti a munka rendszeres értékelését, hanem egy újabb, informális és azonnali lehetőséget teremt.

Elég meggyőző voltam, kell nekünk ez az online együttműködés? Megjött az étvágyad, Kedves Olvasó?

Ha igen, akkor szeretnénk azt is elérni, hogy majdnem mindenki használja – hiszen így jönnek ki az előnyei. Az is jó lenne, ha mindenki, aki megszereti az online együttműködést, ugyanabban a rendszerben tenné ezt. Hát nem természetes, hogy mindenki pont azt használja, amit előírtunk erre a célra? A jelek szerint nem: “Consumers have virtually endless choice when it comes to cloud tools, but there are different dynamics at play in the workplace. Employee expectations don’t always blend well with IT’s goals, so many workers simply use the tools they want. In many cases, nothing stops the average employee from storing all kinds of corporate data in personal storage accounts“. – írja a CIO.com. Szóval, rászoktunk arra, hogy kedvünk szerint válogassunk a szoftverek között, és ezt a munkahelyre is bevisszük.

Az a feladatunk, hogy vonzóvá és kényelmessé tegyük a cég által kiválasztott megoldást, hogy a dolgozók is ezt válasszák. Hogyan? Nézzük meg, hogy mik az emberek elvárásai, követelményei, és alkalmazkodjunk hozzájuk!

Az egyik fontos követelmény az, hogy bármikor és bárhol lehessen használni. Akkor írhassak a munkámról, akkor kérdezhessek, akkor válaszolhassak, amikor akarok. Ne legyen akadály az, hogy nem vagyok az irodában, vagy nincs nálam a céges számítógép! Használhassam otthon vagy utazás közben, saját gépről, táblagépről vagy okos telefonról – ami éppen kéznél van, amit éppen jónak látok. Itt nem csak az a követelmény, hogy ezekről az eszközökről használható legyen – az is fontos, hogy a képernyő méretéhez és a hálózat sebességéhez illeszkedjék a megjelenítés és az átküldött adatok mennyisége. Ki szeret fel-le és jobbra-balra görgetni ahhoz, hogy elolvasson egy pár mondatos szöveget? Ki élvezi, ha a szöveg elolvasásához nagy képek lassú letöltését is meg kell várnia? Én elég hamar feladom… Nem elég a mobil böngészőre optimalizált megoldás. Kell a mobil app is – azzal lehet offline és lassú hálózaton jól írni és olvasni.

Mi a helyzet a kereséssel (vagy inkább a találással)? Mi zavar engem, mi hiányzik egyik másik közösségi rendszerből (pl.: Facebook, LinkedIn)? Tartalom alapján lényegében nem lehet keresni. Hányszor próbáltam hiába újra megtalálni valamit, ami egyszer szembejött, de akkor nem mentettem el! A sok negatív tapasztalat után már nem is próbálkozom…

A tartalom alapján való keresés alapvető követelmény a munkahelyi együttműködésben. Az is fontos, hogy több szempont szerint tudjunk könnyen és értelmesen keresni (pl.: szövegrészlet, kulcsszó, melyik csoportban van, ki tette közzé vagy szólt hozzá, mikor).

Az eredményes kereséshez szükséges a jól megírt tartalom. Nagy tömegű információ esetén nagyon fontos a kulcsszavak okos használata. Mi a kulcsszó? Néhány kiemelt szó, amit sok esetben a # jellel vezetünk be, és jelzi a keresőnek, hogy erről szól a bejegyzés. A Twitteren találták ki (ott hashtag a neve), de azóta a Google+ és a Facebook is bevezette (bár alig használják). Jó használatával sokat tehetünk az eredményes keresésért.

A céges rendszerben fontos, hogy a kulcsszó utólag is módosítható legyen? Miért?

  • Néha nem találjuk el a megfelelő kulcsszavakat, amikor megírjuk a bejegyzést, vagy egyszerűen elfelejtjük, ezért utólag kell hozzáadni vagy módosítani.
  • Szinonimák vagy többféle írásmód (egybe, külön, ragokkal) nehezítik a kereső dolgát. Ezeket utólag lehet egységesíteni.
  • Ami ma még nem kulcsszó, holnapra azzá válhat, ahogy a világ változik.
  • Az is hasznos, ha nem csak az eredeti közzétevő tudja a kulcsszavakat módosítani, hanem mások is.

Ez csak két téma volt a rendszerekkel szemben támasztott felhasználói követelmények közül:

  • jól és kényelmesen használható bárhol és bármikor,
  • eredményesen működő keresés.

Van még sok-sok fontos dolog, ami ahhoz kell, hogy szeressék és sikeresen használják az emberek, ezekről írtam régebben, pl.: „Facebook a munkában? Ugyan már! Vagy mégis?”. Azok is mind fontosak, de ezt a kettőt érzem a dolgozók általi elfogadás szempontjából a legfontosabbnak. Szerintem ezek nélkül nem válik rendszeres szokássá a munkában.

Kedves Olvasó! Dolgoztál már ilyen rendszerben? Mik voltak a legfontosabb erényei és hiányosságai annak? Előfordult már, hogy kellett volna használnod, de nem tudtad teljesen odatenni magad? Miért nem?

Te vagy a király?

Diktálhatják a felhasználók, hogy milyen szoftverrel akarnak dolgozni? Ki és hogyan dönt ebben a kérdésben? Mennyire befolyásolja a szoftver a kívánt célok elérését?

king-hearts-card-36853_1280Mekkora beleszólása legyen az „egyszerű” dolgozónak abba, hogy milyen szoftverekkel és rendszerekkel dolgozik a munkahelyén? Ki szólhasson bele? Legyen mindenkinek szava? Micsoda káosz lenne belőle! Ért ehhez mindenki? Honnan tudhatná, hogy mi a jó megoldás?

Végül is ez egy munkahely, itt mindenkinek alkalmazkodnia kell a szabályokhoz. Valóban nem lenne működőképes a dolog, ha mindenki kedvére válogatna a szoftverek között, és ugyanarra a célra mást és mást használna.

Ez így teljesen logikus, de ott a bökkenő, hogy amikor nem munkára használjuk az informatikai eszközöket, szabadon válogathatunk a jobbnál jobb lehetőségek közül. Hasonlóan nagyszerű dolgokkal szeretnénk a munkahelyünkön is találkozni. Ha nem kapjuk meg, akkor kénytelenek vagyunk azzal beérni, ami van. Ez rontja a hangulatot, ami – a felmérések szerint – amúgy sem rózsás, és az újabb generációk esetében még kevésbé az. (A Gallup tavalyi felmérése szerint csak a dolgozók kevesebb mint egyharmada elkötelezett. Az Y generációnak pedig csak 29%-a. Ez elég alacsony arány, nem érdemes tovább fokozni a rosszkedvet.)

Mi történik – a rosszkedven túl –, ha nem tetszik a szoftver a dolgozónak? Az egyik lehetőség az, hogy igyekszik valami jobbat, használhatóbbat találni. Így keverednek be a felhős email rendszerek a munkába, és kerülnek ki a céges levelek házon kívülre, ahol követhetetlen a sorsuk. A dokumentumok megosztása és az azokon való együttes munka igénye miatt használják a jobbnál jobb felhőbeli tároló és együttműködő rendszereket (Google Drive, OneDrive, Dropbox, iCloud és a többiek). Ezeknek óriási a kockázata, és nem csak az információ biztonsága szempontjából.

“Because we have access to very good tools in our private lives we expect the same level of functionality and performance in business.” Jeffrey Mann, Gartner VP.

A „felhasználó” régi jelentése eltűnt. Már nem azt az embert jelenti, aki pontosan szabályozott „adatrögzítő” munkát végez, akinek előírhatjuk, hogy nehezen használható rendszerekkel dolgozzon, és ha nem megy neki, akkor még viccelődni is lehet rajta, sőt ha valami nem jól sikerül, akkor egyértelműen ő a hibás. A „customer is king” mintájára megszületett a „user is king” mondás. A modern felhasználó maga dönti el, hogy mit használ és mit nem. A saját eszközein hozzászokott ahhoz, hogy kedve szerint telepít, használ és töröl szoftvereket. Azt várja el a programtól, hogy legyen okos, elegáns, bárhol és bármikor használható, és szedje össze az adatokat több forrásból, amikor kellenek. Azt fogja otthon használni, ami teljesíti a követelményeit, és kikukázza azt, ami nem. A munka világában megpróbálhatjuk korlátozni és kényszeríteni, de ez nem nagyon válik be.

Kedves Olvasó! Mi a helyzet a munkádban? Te vagy a király? Mennyire tudod befolyásolni, hogy milyen szoftvert használsz, vagy nem használsz?

Az együttműködés területén talán kevésbé látványosan jelentkezik az elégedetlenség, de ettől még nem jobb a helyzet. Ha nem tetszik a rendszer, akkor nem használjuk. Az, aki még nem tapasztalta meg a jó online együttműködés előnyeit, viszonylag könnyen lemond az egészről, ha kényelmetlennek vagy csúnyának találja a szoftvert.

Mit veszít a cég azzal, ha a dolgozók egy része kimarad az együttműködésből? Szerintem sokat! Valószínűleg elsősorban éppen az igényesebb, a minőségre érzékenyebb emberek fogják ilyen módon kifejezni a véleményüket. Pont őket kellene belevonni!

Mit tegyünk? Az nem megoldás, hogy mindenki használjon, amit csak akar! Most inkább nem sorolnám fel azt a sok problémát, ami ebből céges szinten származna… Az együttműködés esetében akkor sem lenne értelme az egésznek, ha a többi jól ismert probléma nem lenne. Mi értelme az együttműködésnek, ha az emberek többféle platformon, egymástól elszigetelve „működnek együtt”? Az információ és a tudás a kulcsa a sikeres üzletnek, és ezeket az egész cégben kell megosztani és felhasználni. Az se segít, ha osztályonként vagy szakterületenként össze tudjuk terelni az embereket egy hálózatba, hiszen az innovációban éppen az a lényeg, hogy az ezeken a határokon átnyúló együttműködés is segíti.

Az egyik fontos szempont a mobilitás, a rugalmas használati lehetőség, munkahelyen, otthon, útközben, számítógépen, táblagépen, telefonon (beleértve a dolgozó saját eszközeit is, ld.: BYOD). A rugalmas használati lehetőség már benne van mindenben, amit magán célra használunk – a munka világa sem maradhat ki. Az online együttműködés esetében ez különösen fontos, hiszen ott sok olyan tevékenység van, amit kimondottan jól lehet apró darabokban csinálni, pl.: egy kérdés feltevése vagy megválaszolása, egy érdekes cikk vagy információ megosztása, információ kérése. Ha ezt nem tudom akkor rögtön megtenni, amikor éppen felmerült, hanem várnom kell másnapig, akkor épp a lényeg vész el.

Vannak példák arra, hogy a jól használható, kézre álló rendszer bevezetése sikeres volt, pedig a korábbi próbálkozások, amik ugyanazt a célt akarták elérni, kudarcba fulladtak. A szervezet ugyanaz, az emberek ugyanazok, a munkafolyamatok sem változtak – csak éppen más a szoftver, amivel próbálkozunk.

A cégen belüli közösségi együttműködés esetében szinte minden beszélgetés eljut előbb-utóbb odáig, hogy nem érdemes addig a technológiáról beszélni, amíg a cég kulturálisan nem érett meg a bevezetésére. Van ebben igazság, de felmerül bennem két kérdés:

  • Miből tudjuk meg, hogy kulturálisan érett-e a cég az ilyen együttműködésre?
  • Nem lehet technológiával befolyásolni a kultúrát?

Hadd válaszoljak az utóbbira. Nézzük csak a Facebook példáját! Kulturálisan érett volt a világ arra, amit most csinálunk a Facebookon, mielőtt megjelent volna? Alig hiszem… A technológia változtatta meg a kultúrát. Nem a Facebook az egyetlen példa, korábban a mobilok megjelenése hozott drasztikus változást a munkavégzésbe, majd a magánéletbe…

Egy CIO.com cikkben esik szó a Deutsche Bank példájáról. Többször próbálkoztak a közösségi együttműködés beindításával, de minden próbálkozásuk kifulladt a kezdeti fellángolás után, és jött a néma csend.

A sokadik próbálkozás végül meghozta a sikert, a hetven országban dolgozó százezer ember közül negyvenezer lett aktív tagja a hálózatnak két éven belül, és még ugyanennyi érdeklődött iránta.

Milyen felismerések vezettek végül a sikerhez? Az egyik az volt, hogy a magánéletben egyre jobb és könnyebben használható szoftverekkel találkoznak az emberek, de a munka világa le van maradva, és a lemaradás egyre nagyobb lesz, de ez nem maradhat így. A másik felismerés az volt, hogy a dolgozók nem egyre újabb és újabb szoftvereket akarnak, hanem inkább kevesebbet és egyszerűbbet. A sikeres stratégia hét fontos eleme közül az első helyre a platform, a technológia került. Utána jött az összes többi.

Egy évvel ezelőtt én is összeszedtem a kudarc és a siker néhány feltételét a „Fantazmagória vagy valóság?” című cikkemben. Ott inkább az úttörők, a személyes példa, az oktatás és a belső marketing szerepéről írtam.

Elég sok cég ismerte már fel az online közösségi együttműködés szükségességét – lehet tanulni a jó és a rossz példákból is. Érdemes ezekre a tapasztalatokra támaszkodni, amikor belekezdünk.

 

Megbízható?

Hol találjuk meg, és honnan tudjuk, hogy megbízható? A válasz: a közösség!

Search iconHa információra van szükségünk, majdnem mindig az internethez fordulunk – ott minden megvan, ami csak kell. Egy egyszerű keresés – hipp-hopp, előttünk is van egy csomó válasz. Egyik jobb, mint a másik! Honnan tudjuk, hogy igazat mondanak-e? Ez egy nagyon fontos kérdés, mert az online keresés lett mostanra a leginkább megbízhatónak gondolt forrása az információnak.

Most trusted sources of general news and informationEgy tavaly novemberi nemzetközi felmérés szerint a válaszadók 64%-a számára voltak a keresők megbízhatóak (ez 1 százalékpontos növekedés az előző évhez képest). A közösségi források (pl. Facebook) és a cégek saját oldalai is megközelítették tavalyra az 50%-ot (mindkét esetben 3 százalékpontos volt az emelkedés). Ezek jó forrásai az információnak, de sajnos sok az ocsú a mag között. Hogyan választjuk szét őket?

Nemrégiben Lenkei dr. nagyon jól összefoglalta, hogy mire kell figyelni, hogyan döntsük el, hogy elhihetjük-e, amit olvasunk (akár online, akár papíron). Orvos lévén, ő elsősorban az egészség és az orvoslás irányából közelíti meg a kérdést, de általában is megfontolásra érdemesek a szempontjai, amik között a tudományos megközelítés alapjait is leírja:

  • A hitelességhez ellenőrizhető források, pontos hivatkozások kellenek.
  • Tudjunk utánajárni minden információnak.
  • Álljanak mögötte bizonyított eredmények.

Nem könnyű feladat a laikusnak, hogy mindezeknek utánajárjon. Ha vannak is hivatkozások, honnan tudjuk, hogy azok valóban hitelesen támasztják alá az állításokat? Minden szakmában vannak ellentétes vélemények és viták. Hogyan döntöm el, hogy kinek van igaza? Nem tudjuk a tudomány eredményeit magunk ellenőrizni, sok mindent el kell fogadnunk igaznak. Az a baj ezzel, hogy a tudomány története is tele van tévedésekkel, amikben sokáig hittek a tudósok. Ha a komoly tudósok sem vették észre a hibát, mi hogyan szúrnánk ki? Ezek a kétségek szülik a mindenben kételkedő, szkeptikus hozzáállást. Sok embernek már az is elég a kételkedéshez az, hogy valamit a „hivatalos” tudomány állít. Figyelembe véve, hogy hányszor dőltek már meg elfogadott tudományos állítások, nem is igazán lehet hibáztatni őket.

Én még azt is hozzá szoktam tenni, hogy vajon miért írta a szerző azt, amit írt. Mi a célja az írásának? Mit akar elérni vele?

  • Meg akarja osztani a tudását, hogy mindenkinek jobb legyen az élete?
  • Befolyásolni akar minket, hogy megvegyünk (vagy ne vegyünk meg) valamit?
  • Sok kedvelést (like, +1) akar begyűjteni?
  • Nagy forgalmat akar generálni a weblapjának (hogy nagy legyen a hirdetési bevétele)?

Ezt az utóbbit általában könnyű felismerni. Ezt csinálják a mindenről szóló oldalak, ahol fű, fa, virág, tücsök, bogár is szóba kerül, általában hangzatos címek alatt és figyelemfelkeltő képek kíséretében. Ők nem válogatnak, megosztanak mindent, ami olvasót hozhat – akár igaz, akár nem. A kíváncsiságunk mellett az együttérzésünkre is számítanak, amikor segítségre szoruló emberekről és állatokról szóló (ál)hírekkel bombáznak. A „mindent bele” mellett még arról is megismerhetjük őket, hogy maguk nem hoznak létre semmi újat, csak gyűjtögetnek. (Félreértés ne essék, a gyűjtögetés is jó dolog. Aki egy-egy témában begyűjti az információkat, kiválogatja és megosztja az arra érdemeseket, hasznos munkát végez. Ez komoly segítséget jelent azoknak, akik megbízható információt keresnek.)

Hasonlóan működnek a lájkvadászok is. Ők is megosztanak mindenfélét, ha kell, ha nem – csak érdekes legyen a címe vagy a fénykép. Nem azokra gondolok most, akik minden pillanatban megosztják, hogy hol vannak, mit esznek, mit isznak, minek örülnek – ők nem üzleti céllal teszik ezt, csak exhibicionisták. Azokra gondolok, akiknek üzleti Facebook-oldaluk van, és oda akarnak minél több látogatót csalogatni ezekkel a megosztásokkal. Ezzel nincs baj, ha valódi és releváns az, amit megosztanak. Azokkal van bajom, akik mindenféle szemetet osztogatnak. A csúcson azok vannak, akik a vonzó kép vagy videó megmutatása előtt kérnek egy lájkot…

Mindkét előbbi csoportnak óriási olvasottsága van, és jelentős a felelősségük a félrevezető információk terjesztésében! Mi tehetünk velük? Tegyünk egyáltalán valamit?

Folytatom a fenti listámat. Azok jönnek, akik rá akarnak venni minket valamire. Ők azok, akik tényeket raknak elénk, hihető köntösbe csomagolják azokat, körítik a „brit tudósok” és az „amerikai kutatók” állítólagos eredményeire való hivatkozással. Miről lehet felismerni őket? Itt jön a Lenkei dr. által említett tudományos ellenőrzés. Vannak ellenőrizhető hivatkozások? Honnan származik az információ: bulvárlap vagy tudományos folyóirat a forrás. (Itt sincs egyszerű dolga az embernek, mert hangzatos nevek mögött is lehetnek értéktelen irományok. Ha csak az ismert, komoly tudományos publikációknak hiszünk, akkor nagy csapdába nem sétálunk bele, de sokáig kell várnunk, mert azokon a helyeken 5-10-15 év kutatásai és azok alapos ellenőrzése után jelennek csak meg az állítások.) Ezt az űrt jól ki tudják tölteni a szenzációs „eredményeket” közlő oldalak.

Miért lehet azokban is kételkedni, akik hozzáértők, akik kellő tapasztalat birtokában osztják meg az ismereteiket, a tudásukat? Az szokott a „gyanú” lenni, hogy el akarnak adni valamit, pénzt akarnak keresni. Azért mondják azt valamiről, hogy jó, mert el akarják adni nekünk. Ez sokszor így is van, hiszen az ember általában abból akar megélni, amihez ért. Jó esetben arról is ír, amihez ért – így összeér a kör: arról ír, amiből meg akar élni. Baj ez? Szerintem nem baj, de megértem azt is, akinek a szemében csökken a hitelessége annak, aki a saját termékének a hasznosságát támasztja alá tudományos érvekkel. Akkor már nem „független”. Megjegyezném, hogy igazán független hozzáértő alig van. Az ért valamihez alaposan, aki azzal foglalkozik (és meg is szeretne élni belőle).

Valóban el tudjuk végezni az olvasott dolgok alapos ellenőrzését? El tudjuk dönteni, hogy mi igaz és mi nem?

Millennials' trust in various forms of mediaHa nem tudjuk elvégezni az alapos tudományos ellenőrzést, akkor milyen alapon döntjük el, hogy melyik hírt hisszük el és melyiket nem? Itt játszik szerepet az, hogy barátunk vagy ismerősünk osztja meg a hírt. A korábban említett felmérésből az is kiderült, hogy a család és a barátok számítanak a legmegbízhatóbb információforrásnak (72%), őket a tudósok követik (70%). Hasonló eredményre jutottak az Y generáció körében végzett felmérésben: a termékekkel és márkákkal kapcsolatban leginkább a barátok és a család véleményét fogadják el (74%).

Kedves Olvasó! Számodra mennyire számítanak hiteles információforrásnak a barátok? Hogy viszonyulnak a többi forráshoz?

Minél többen és hozzánk minél közelebbi emberek adják a nevüket egy hírhez, annál hitelesebbé válik az számunkra. Ha még azt is tudjuk, hogy az illető ért ahhoz a témához, szakértő benne, akkor teljesen hitelessé válik a szöveg. Ez akkor is így van, ha nem ő írta, csak azzal tette hitelessé, hogy hozzászólt vagy megosztotta.

Itt jön a közösség szerepe; azon belül is a munkahelyi, a cégen belüli tudásmegosztás rendelkezik legjobban azzal a sajátossággal, hogy elég sokat tudunk a tagokról. Ismerjük a szakmai múltjukat, tudjuk, hogy mivel foglalkoznak, mihez értenek. Ebben a környezetben van igazán értéke a megosztott információnak, tudásnak, hiszen tudjuk, hogy átment már hozzáértők szűrőjén mielőtt elénk került. Sőt, a megosztás után is kialakulnak viták, jönnek a hozzászólások. Így elég biztosak lehetünk az információ minőségében.

Érdemes a cég egész közösségét bevonni az információ és a tudás házon belüli kezelésébe és megosztásába, hiszen a közösség maga tudja a legteljesebben és legjobban végezni ezt a tevékenységet. Hogyan vehetünk rá minél több embert erre? Adjunk nekik könnyen kezelhető, a már jól ismert közösségi rendszerekre hasonlító, a beszélgetéseket és vitákat is segítő eszközt!

Mennyire tudunk a munkahelyi közösségre támaszkodni a tudás és az információ megtalálásában? Mennyire bízhatunk meg a kollégákban, hogy pontos és teljes az, amit megosztanak?

Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?

Mekkora értéket jelent a tudásmenedzsment? Múltja van, ugye? Milyen a jövője? Belefullad a hihetetlen mennyiségű információba és az új módszerekkel való küzdelembe, vagy megerősödve kerül ki a harcból?

LightbulbA cégen belüli tudásmenedzsment sok kihívással találja szemben magát. Ezek egy része régi, de vannak viszonylag újak is közöttük. Olvastam egy cikket arról, hogy a tudásmenedzsment vajon már halott vagy még levegőért kapkod. A szerző szerint egyik sem, hanem még nem is került a középpontba. Ahhoz képest, hogy más elég régen létezik, sok ember műveli, komoly tudománya van, érdekes, hogy még nem került a középpontba. Szóval, még előtte a jövő!

Én azt gondolom, hogy a tudáskezelés valóban küzd problémákkal, és a hagyományos értelemben vett tudáskezelés abban a formában sose lesz igazán a középpontban. Miért?

Az egyik régi probléma éppen a dolog lényegéből fakad: az ismereteket és információkat rendszerezni, katalogizálni, kulcsszavazni kell ahhoz, hogy később megtaláljuk és mások is megtalálják, amire szükség van. Nem is csak a már elkészült anyagokra kell odafigyelni: már a megírásuk közben is fontos az egységes terminológia használata, különben a keresések nem fognak működni. A kutatók és a könyvtárosok kialakították és professzionális módon működtették ezeket a megoldásokat, amik évszázadokon keresztül jól szolgáltak minket, majd elkezdték a számítógépeket is használni, hogy még jobbak legyenek.

A könyvtárak és a könyvtárosok tapasztalataira épültek a vállalati tudáskezelő rendszerek, amikkel az volt a célunk, hogy összegyűjtsük a cégen belül létrejövő tudást, és felhasználhatóvá tegyük az újabb munkákban. Nem egy ilyennek a felépítésében vagy bevezetésében volt módom részt venni. Jött mások jól bevált kipróbált megoldása, vagy építettünk az igényekre szabva hasonlót – mindig nagyok voltak a várakozások, megvolt a kezdeti lendület és a vezetői elhatározás is. Mi lett az eredmény? Egy darabig éltek, fejlődtek – amíg a kezdeti lelkesedés (vagy a főnöki elvárás) tartott. Idővel ellustultak az emberek, egyre kevesebb energiát fektettek abba, hogy jó minőségben töltsék fel az új dolgokat, majd egyáltalán nem tették meg. Az erre kijelölt „tudásmenedzser” noszogatta őket – változó sikerrel. Egy idő múlva elavulttá vált az ott lévő információ, és azok is leszoktak róla, akik valamennyire használták.

Kedves Olvasók! Ki dolgozott olyan vállalati tudásmenedzsment rendszerrel, ami sok évig virágzott? Mi volt ez a megoldás, mekkora volt, hányan használták, mitől működött jól?

A belső fejlesztésekkel és küzdelemmel párhuzamosan gyorsan nőtt az interneten elérhető információ mennyisége, és a keresők is sokat javultak. A maiakat össze se lehet hasonlítani a 15-20 évvel ezelőttiekkel! Ma már nem kell sokat gondolkodni a kereső szöveg megírásán – szinte kitalálja a gép, hogy mit akarunk keresni. Azokat az anyagokat is megtaláljuk, amiknek a szerzője nem bajlódott a kulcsszavakkal és a terminológiával. Minek dolgoznánk annyit a belső tudáskezeléssel ezek után?

Továbbra is szükségünk van az általunk létrehozott ismeretek és tudás tárolására és hatékony felhasználására. Nem mindig akarjuk ezt a nyilvános internetes eszközökre bízni, hanem házon belül akarjuk tartani legalább egy részét. Kifinomult tudáskezelő rendszerek sok munkával járó bevezetésére (és főleg magas színvonalú működtetésére) nagyon kevés cégnek van lehetősége, de jó megoldásra mindenkinek szüksége van. Mit tehetünk? Itt jöhet segítségünkre a „felhő”, ahol beruházás és a technológia üzemeltetése nélkül kaphatunk meg nagyszerű rendszereket, hogy „csak” a tartalommal legyen gondunk. (A kiválasztás szempontjairól írt nemrégiben a KMWorld.)

Rendben, ezzel kihúztuk a probléma egyik méregfogát, nem kell hardvert és szoftvert vennünk és üzemeltetnünk! A valódi probléma – a tartalom feltöltése, mennyisége és minősége – azonban megmaradt, arra csak sok és szakszerű emberi munkával találunk megoldást. Ha van erre erőforrásunk, az nagyszerű. Használjuk ki!

Még mindig van olyan érzésünk, hogy nem minden tudást és információt tárolunk és osztunk meg a cégen belül hatékonyan és eredményesen? Igazunk lehet! Azzal, hogy az elkészült dokumentumokat precízen osztályozzuk, ellátjuk kulcsszavakkal, odafigyelünk a terminológiára, és közzétesszük, még nem tettük közzé a tudás minden elemét. Mi hiányzik? Az a folyamat, amíg eljutottunk az eredményhez: a tévutak, a zsákutcák és a célhoz végül elvezető út. Ezekből is sokat lehet tanulni. Nélkülük sok esetben nem is igazán érthető maga az eredmény sem. Ezt hogy rakjuk bele a tudásmenedzsment rendszerünkbe? Ki fogja belerakni? Honnan fogja ő mindezeket tudni?

Az eredményhez elvezető utat azok ismerik, akik a létrehozásán dolgoznak. Meg fogják osztani a többiekkel? Talán igen, ha ösztönözzük őket, és adunk nekik kényelmesen használható eszközt. Mi lehet az ösztönzés és mi lehet az eszköz?

Itt segíthet a cégen belüli közösségi együttműködési rendszer (enterprise social network, ESN). Mivel és hogyan?

  • A munka közbeni „fecsegés” – vagyis a „mivel foglalkozom”, „mik a problémáim és a kérdéseim”, „hogyan oldom meg őket”, „hol találtam hasznos információt vagy segítséget” típusú bejegyzések éppen ezt a fontos információt hordozzák.
  • Az ilyen rendszerekbe beépített minimális szintű játékosítás (gamification) kiegészíti a hivatalos ösztönzést (a kötelezést és a számonkérést), és sok esetben eredményesebb is.

Miről és hogyan írjunk? Hogyan találjuk meg, amit mások írtak és nekünk hasznos? Mitől lesz nekünk személyesen hasznos? Ezekről nemrég írtam az Építkezés című cikkemben.

Milyen játékos elemek vannak egy ilyen rendszerben? Benne vannak a Facebookból és társaiból jól ismert lehetőségek: tetszik (like), hozzászólás, megosztás. Szeretjük ezeket számolni, örülünk, ha sok van belőlük. A céges rendszerekben dicsőségtábla (leaderboard) is van: itt napi, heti, havi, éves szinten összesítik, hogy ki hány bejegyzést írt, azok hány tagnak tetszettek, hányan szóltak hozzá vagy osztották meg. Ez nem csak a dicsőségről szól, nem csak lehetőség a dicsekvésre, hanem tanulni is lehet belőle. Megtudom, hogyan írjak, hogy megértsék, eljusson sok emberhez az üzenetem, mi mozgatja meg az embereket, mi mellett mennek el közömbösen. Ez segít abban, hogy megtanuljunk jól és érdekesen írni.

Ha van egy használható, többé-kevésbé jól működő tudáskezelő rendszerünk, ne dobjuk ki az együttműködési rendszer miatt! A kettő nagyon jól tud együtt létezni, kiegészítik és támogatják egymást.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről? A Facebook-szerű együttműködés és a Google-keresés végleg legyőzi és megsemmisíti a hagyományos tudáskezelő rendszereket? Együtt tudnak működni? Hogyan?

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?