Informatikus prés alatt

Üzleti értéket vagy költségcsökkentést préselnek ki az informatikusból?

Ugye sokan ismerik azt a szörnyű érzést, amikor présbe szorítják az egyre csökkenő költségvetéssel, miközben éppen több pénzre lenne szükségük a több és jobb szolgáltatás nyújtásához. Sokszor érzi magát elszigeteltnek és egyedül küzdőnek a CIO ilyenkor. A rossz hír az, hogy valószínűleg tényleg egyedül van, ha úgy érzi. Mi tehet ilyenkor? Az is egy lehetséges válasz, hogy mit kellett volna az elmúlt években másképp tennie, hogy ne legyen ebben a helyzetben. De mit tehet most?

A múlt héten Sanil Solanki szeptember 27-ei budapesti előadása alapján kezdtem el válaszolni erre a kérdésre. Ott addig jutottunk el, hogy az optimalizálás nem csak azt jelentheti a CIO számára, hogy az IT-folyamatok költségeit optimalizálja, hanem az üzleti folyamat, sőt az üzleti modell optimalizálásába is bele kell folynia. Ehhez a saját osztályán belül is szüksége van üzleti csapatra, és az üzleti osztályokkal is együtt kell működnie.

A Gartner szerint ehhez az is kell, hogy a technológiai szolgáltatásokat ne csak a technológiai folyamatok felől nézze, hanem az azok által előállított üzleti érték szempontjából is. Ezt nevezi a Gartner-féle szolgáltatásportfóliónak. Itt egy példa:

• A technológiai szolgáltatás: munkahely és eszközök a felhasználók számára.
• Az üzlet által észlelt eredmény: biztonságosan és bármikor, bárhonnan tudnak dolgozni az emberek, megfelelően elérik a vállalati rendszereket és szolgáltatásokat.
• Az üzleti érték: elégedett dolgozók, kevesebb utazási költség, kevesebb oktatás kell, kevesebb a kieső idő.

A mögötte lévő IT-szolgáltatások ezek lehetnek, például: új dolgozó felvétele, hibabejelentés és -kezelés, új eszköz megrendelése, amik az IT-osztályon belül ügyfélszolgálat, biztonság, távközlés, email, hálózat, rendszerelérés, stb. elnevezésekkel jelennek meg.

A Gartner ezt az újfajta szolgáltatásportfóliót úgy pozícionálja („CIOs Must Move IT From an ITIL Operational View of Services to a Strategic Business Focus”, 2016) mint az ITIL meghaladását, mert az ITIL „beszorul” az informatikai folyamatokba és nem segít az üzleti érték meglátásában. Ebben nem teljesen értek egyet velük, mert éppen az ITIL alapján tartott informatikai óráim egyikének anyagában szerepel egy hasonló példa annak bemutatására, hogy az informatikai szolgáltatásból nem a műszaki dolgok, hanem az üzleti érték a fontos. Én úgy látom, hogy ez is benne van az ITIL-ben – csak éppen sokan elvesznek a részletekben, és nem veszik észre ezt a stratégiai elemet. Akár így, akár úgy, a szolgáltatások ilyen megközelítésére valóban szükség van, és érdemes erre akár azzal is felhívni a figyelmet, hogy elé tesszük a „Gartner” címkét.

A Gartner szeptember 27-ei üzleti reggelijén Stewart Buchanan (Gartner kutatási alelnök) is az IT-költségek optimalizálásával foglalkozott az előadásában. A stratégiai tervezés és a konkrét beszerzések közötti kapcsolatot azzal a kérdéssel kezdte, hogy mennyit takarít meg számunkra az IT beszerzési osztály. Választhattunk is, hogy a listaárhoz, az első ajánlathoz, az IT-költségvetéshez, vagy mihez viszonyítjuk a megtakarítást. Nagyjából mindegy volt, hogy mihez hasonlítjuk, mert a helyes válasz az volt, hogy egyáltalán semmit! Ugyanis az üzleti döntéshozók döntik el, hogy mennyi legyen, vagy legyen-e egyáltalán megtakarítás.

A hagyományos (és hibás) megközelítés az, hogy stratégiai döntések és technikai innováció következtében nőnek az IT-költségek, majd utólag igyekszünk azokat optimalizálni. A javasolt megoldás pedig az, hogy már magában a stratégiai döntésben határozzuk meg a költségek optimalizálásának stratégiáját is. Mind a szolgáltatások javulásának, mind a költséghatékonyság növelésének üzleti igénynek és üzleti döntésnek kell lennie.

A költségcsökkentés önmagában nem lehet cél, hiszen akár 100%-os csökkenést is elérhetünk, ha mással nem törődünk! Valójában nem is a költségekkel kellene foglalkoznunk, hanem azzal az értékkel, amit az elköltött pénzünk után kapunk. Ha így nézzük, akkor a beszerzők szerepe másodlagos, mert annak üzleti döntésnek kell lennie, hogy milyen értékeket akarunk megszerezni, és milyen áron.

Ha nem az üzleti vezetés szintjén születnek meg ezek a döntések, akkor több úton is elindulhatunk rossz irányba, pl.:

• Egy kicsivel csökkentjük a licencek számát vagy kevesebb támogatási szolgáltatást veszünk. Ezzel elérhetünk minimális költségcsökkenést, de ha közben elveszítjük a mennyiségi kedvezményünket, akkor akár drágább is lehet a vége. Az alacsonyabb szintű támogatási szolgáltatás nagy üzleti veszteséget okozhat, amikor egy hiba elhárítása tovább tart.
• A felhasználókra bízzuk a hasonló célú termékek közötti választást, ami igen veszélyes, mert könnyen „szépségversennyé” fajulhat, és nem azt választják ki, amelyik a valóban szükséges funkciókat a legkedvezőbb összköltségen nyújtja.

Mi a megoldás? A választásnak üzleti alapon kell történnie, és a teljes költséget vissza kell terhelni az adott üzleti területre. Ideális esetben az IT által nyújtott szolgáltatások valódi költségei jelennek meg az üzleti költségvetésben (nem az IT költségvetésében). Ez segíti az üzleti osztályokat a helyes döntés meghozatalában. Amikor a költségek az IT-osztályon jelentkeznek, akkor könnyebben elszaladnak az igények. Ezt biztos sok IT-vezető tapasztalja…

Ha üzleti szintre visszük a döntéseket, akkor nem arról beszélünk, hogy lefaragjunk-e egy kicsit a licencek számából, hanem arról, hogy kell-e nekünk egyáltalán az a szoftver, vagy egy másikkal is elérjük ugyanazt az üzleti értéket, de sokkal kisebb költséggel. Arról döntünk, hogy irodai rendszernek MS Office vagy Office 365 vagy Google Apps kell, virtualizálunk VMware használatával vagy az Amazont használjuk, salesforce.com vagy SugarCRM kell nekünk. Ezeknél a döntéseknél az IT-osztály feladata az, hogy támogassa a döntéshozókat a jó döntés meghozatalában, de ne tolakodjon előre, ne akarjon dönteni!

Ne felejtsük el, hogy nem az IT-költségek csökkentése a cél, hanem az egész cég üzemeltetési költségeit akarjuk csökkenteni, és ez éppen járhat költségnövekedéssel az IT-ban. (Ez sem új dolog, hiszen amikor áttettük a telefonforgalmat az adathálózatra, akkor szervereket, hálózati eszközöket kellett vennünk, nőttek az adathálózat költségei, és ugyanakkor nagyobb mértékben csökkentek az üzleti osztályok által kifizetett telefonköltségek. Ahol ezt nem jól kezelték, ott előbb-utóbb az IT-osztály lett a fekete bárány, mert már megint többet költött.)

Mik a lehetőségek az IT-költségek csökkentésétől az üzleti költségek optimalizálásáig vezető úton?

• Az IT-költségek területén fontos, hogy a „szokásos” lehetőségeken túllépjünk, keressünk innovatív megoldásokat, amik olcsóbbak, automatizáljunk, használjunk felhőt. Lényeges az is, hogy a kiadásainkat pontosan tudjuk követni és mérni. Amit megveszünk, azt el is kell adni házon belül az üzleti területeknek.
• A digitális átállás lehetőséget adhat újfajta beszerzési forrásokra és módszerekre. A szállítóink innovációja is teremthet számunkra új üzleti lehetőségeket. Külső partnerek (pl. startup cégek) bevonása teljesen új megoldásokra ad lehetőséget.
• Amikor eljutunk addig, hogy az egész cég üzleti költségeit akarjuk csökkenteni, akkor a hálózatba kapcsolt „okos” gépekkel csökkenthetjük a termelési költségeket. Az üzleti folyamatok modernizálásában és agilisabbá tételében felhőbeli megoldásokat tudunk felhasználni.

Sok korlát van a CIO-k előtt, ha erre az útra akarnak lépni. Az első talán éppen az informatikai vezető gondolkodásmódja, hogy fel sem meri vetni ezeket a témákat, mert a cégen belüli kultúra vagy politikai viszonyok miatt esélytelennek látja. És valóban az, ha nincs lehetőség az üzleti folyamatok szabványosítására és optimalizálására – ez viszont hagyományosan nem a CIO feladata. Itt segíthet az, ha a digitális átállás hivatalosan is bekerül a feladatai közé, vagy jön egy Chief Digital Officer vagy Chief Innovation Officer, akivel jól együtt tud dolgozni. Egy 2015-ös Gartner felmérés szerint a vezetőknek csak egy kis százaléka tekinti az informatikai vezetőt fontos partnernek a stratégiai tervezésben (17%-uknál szerepelt az első három hely valamelyikén), míg legtöbbjüknél a pénzügyi vezető (CFO) volt a fő partner (40%). Ezt tudva, a pénzügyi vezetővel is érdemes együtt dolgozni! Az igazi megoldás azonban a CIO belső elismertségének és helyzetének megváltoztatása, amihez stratégiai gondolkodást kell mutatnia, amiben a fentiek is segíthetnek.

Az IT-költségekre, vagyis arra az összegre, amit az üzleti vezetés az IT-ra költ, úgy is tekinthetünk, mint annak jelzésére, hogy mekkora értéket várnak el az IT-tól. Valójában az értékteremtés és a nagy költségvetés szorosan összefügg egymással.

Az írás részben Stewart Buchanan kutatási alelnök (Gartner) 2016. szeptember 27-ei budapesti előadása alapján készült.