A túlélés nem kötelező

Mi van a CIO-k fejében? Merre mennek, mire számítanak?

A múlt héten kezdtem el a Gartner globális CIO-felmérését bemutató rendezvényen beindult gondolataim leírását. Mit jelent az, hogy digitalizáció? Sok mindent, és nagyon különböző dolgokat attól függően, hogy kit kérdezünk. Vezetői szinten már a csapból is ez folyik, bár kétséges, hogy érti-e mindenki, hogy miről beszél.

Egyelőre úgy látszik, hogy a legtöbb cégnél a hatékonyság javítását (költségcsökkentést), folyamatok összehangolását, a meglévő üzleti területek növekvő bevételét jelenti. Csak semmi érdemi változást! (A W. Edward Demingnek tulajdonított mondás szerint változni nem szükséges, és a túlélés sem kötelező.)

Lassacskán már minden „digitális” lesz. A papírmentes irodától az online mindenféléken keresztül a mesterséges intelligenciáig és a robotokig mindenre rá lehet aggatni ezt a címkét. Meg is tesszük… Így, persze, csak még nagyobb lesz a zűrzavar a fejekben és a vezetői megbeszéléseken is. Egyre inkább elvárás lesz mindenhol erről beszélni, ezzel foglalkozni, belevenni a stratégiába. Ha ez olyan, mint az újévi fogadalom, amit nem teljesítünk, akkor rosszabb, mintha nem is foglalkoznánk vele.

Az előző cikkemben idézett magyarországi és nemzetközi felmérések és a Gartner CIO-felmérése is arra jutott, hogy gyerekcipőben jár még a vállalatoknál a digitalizáció. Kivéve néhány sokat emlegetett kirívó példát: AirBnB, Über és hasonlók. Mellettük van még egy egészen más vonulata ennek, aminek egyik példája az, ahogy más területeken domináns szereplők betörnek a pénzügyi tranzakciók világába (pl., a mobilszolgáltatók és az internetes óriások). Ezek az üzleti digitalizáció csúcsait jelentik manapság, de itt nem ér véget a történet, hiszen a robotika és a mesterséges intelligencia is döngeti már a kapukat.

Sok példa van előttünk, csak az a kérdés, hogy megtaláljuk-e a saját cégünknek, a saját üzletünknek megfelelőt…

Az nem rossz, sőt szükséges, amit első lépésként szoktak csinálni (költségcsökkentésre, folyamatok javítására, összehangolására használni az új technológiát). Ez egyrészt azért jó, mert a költségcsökkentés forrásokat teremt a további technológiai fejlesztésekhez, másrészt pedig hitelesebbé teszi az informatikai osztályt és a vezetőjét az üzleti vezetők szemében. A költségcsökkentés esetében az is fontos, hogy nem csak és nem elsősorban az IT-költségeket kell csökkenteni. Azok apró részét teszik ki a cég összes költségének, ezért egy ott elért 10%-os csökkentés még fél százalékot se jelent céges szinten. Helyette arra kell használni az IT-t, hogy más területeken csökkenjenek a költségek! Ez abban is segít az informatikának, hogy kimásszon abból a dobozból, hogy elsősorban költség, csak másodsorban értékteremtő. Sőt, a cég fejlődésének motorjává is csak akkor válhat, ha előbb megmutatja, hogy tud értéket teremteni.

A digitalizáció erősíti az informatikai és a működéssel kapcsolatos egyéb technológiák konvergenciáját. Ez már jó régen folyik, de lassan már tényleg minden IT-ra jár az irodában és a gyárban is. (Most ne essék szó a hihetetlen kockázatokról, amikkel szembe kell néznünk!)

Mi jön ez után az első lépés után?

Vissza Mary Mesaglio májusi előadására, ahonnan ez az egész gondolatmenet indult…

Egyre jobban terjednek az iteratív módszertanok. Nem a felső vezetés által egyszer meghozott nagy döntés hónapokig, évekig tartó követése, megvalósítása az új irányvonal, hanem a kisebb döntések, kisebb megvalósítási lépések, sok visszacsatolással, ellenőrzéssel. (Az informatikai fejlesztésekben ezt agilis módszernek nevezik.) Ez az iteratív fejlődés alkalmas a gyorsan változó üzleti és technológiai környezet követésére, és csökkenti az döntés elavulásának a kockázatát. Nem mellékesen, arra is alkalmas, hogy jobban bevonja a dolgozókat a stratégia megalkotásába és a tervezésbe. Ezáltal ez elkötelezettségük (engagement) is javul, ami nagyon jót tesz a dolgozónak és a cégnek is.

Ezek csak akkor jók és hasznosak (akárcsak a digitalizáció), ha nem újévi fogadalmak és nem divatos címkék, hanem valódi tartalom is van mögöttük, amihez szükséges a megértésük. A múlt heti írásomban idézett nemzetközi és magyarországi felmérések szerint általában még nem világos a vezetők számára, hogy a digitalizáció lényege nem a költségcsökkentés, sőt nem is az adatelemzés. Lassan csak-csak kezd felépülni ez a tudás – ha más nem, akkor a versenytársak segítenek ebben.

A lényeg megértésén túl bátorság is kell, mert nem csak lehetőségek, hanem kockázatok is leselkednek ránk. Kockázatok, akár azért mert belevágunk, akár azért mert nem vágunk bele. A felmérés válaszadóinak 59%-a biztonsági kockázatokat, 41%-a viszont a lemaradást ítélte súlyosabbnak (az EMEA térségben 54-46% volt az arány). Szóval, melyik ujjunkat harapjuk meg?

Kevésbé látványos egy másik kockázat: Egyre több informatikai költésről döntenek az informatikai osztályon kívül. Két-három évvel ezelőtt 40%-ra becsülték ennek az arányát, az idei becslések szerint a cégek többségénél hoznak más osztályokon IT költéssel kapcsolatos döntéseket, és egyre több esetben egyeztetés nélkül. Ennek nagyon sok veszélye van, és komolyan kell ezeket venniük az üzleti vezetőknek, mert különben egyre nagyobb zűrzavar lesz a rendszerekben, és az nem csak drága, de egy idő után már a hatékony működést is veszélyezteti.

Volt egy másik kérdés is a kockázatokról a felmérésben: Mi nagyobb kockázat, a hagyományos versenytársak belépése a digitális piacra, vagy a más iparágakból érkezők megjelenése a digitális eszközök segítségével? A globális felmérésben 53-47%, az EMEA-ban fele-fele volt a válasz. Azt hiszem, ezt nem tekinthetjük szignifikáns különbségnek még a globális felmérésben sem, vagyis a teljesen más területekről érkezők egyformán veszélyesnek tűnnek, mint a már meglévő versenytársak.

• A teljesen újakra látunk példákat a világban (Über, AirBnB, Netflix), de nem kell olyan messzire menni, hiszen a magyar Prezi is a digitalizáció kihasználásával jelent meg a piacon.
• A teljesen más területről érkezők is itt vannak, pl.:
  • A mobilszolgáltatók pénzügyi szolgáltatókká is válnak.
  • Az internetes óriások (Google, Amazon, Facebook) is simán betörhetnek a pénzügyi piacra, hiszen az emberek szívesen bankolnának náluk.
  • A YouTube egyre nagyobb szerepet játszik a tanulásban és az oktatásban.

Ha eljutottunk oda, hogy szükségesnek érezzük a digitális átállást, hogyan fogjunk bele?

• Ne felejtsük el, amit korábban idéztem az előadótól: a megértés tesztje az, hogy el tudjuk-e mondani két percben, vezetői zsargon („corporate speak”) nélkül valakinek, aki a vállalati hierarchiában négy szinttel lejjebb van.
• A következő fontos üzenete: Ez nem csak egy utazás, meg is kell érkezni valahova, kell lennie kitűzött célnak!
• Meg kell hekkelni a vállalati kultúrát! Nem szükséges mindenre kiterjedő elemzés és cselekvési terv (hány ember, hány évig készítené?), elég találni egy megfelelő pontot. Ilyen lehet, pl.: ha a vezérigazgató személyes blogot ír, vagy az értekezleteket mindig egy ötlettel kell kezdeni.

A megfelelő támadási pont lehet, pl., az online együttműködés is (ezen belül az első számú vezető jól látható személyes jelenléte). Egy másik példa: nemrég olvastam egy érdekes leírást, arról hogyan tették igazán produktívvá a távmunkát. Ez szintén az új technológia kihasználása az üzlet fejlesztésére: új, más hátterű, más kultúrájú embereket vonnak be a cég munkájába.

Ha lényeges eredményeket akarunk elérni a digitalizácóval, akkor ennél sokkal többre van szükségünk. Át kell alakítani az IT működését, és a megbízható, kiszámítható üzemeltetés és fejlesztés mellett képesnek kell lennünk a kísérletezésre, a hirtelen döntésekre.

A jövő héten a bimodal (bimodális) IT témával folytatom a Gartner rendezvény ismertetését. Jönnek a nindzsák is!

Előzmény: Irány a digitális világ!

Folytatás: Egy platformon vagyunk?
Digitális vezető