Mérjük a sikert!

Jól eladtuk a főnöknek, de előbb-utóbb konkrét számok is kellenek majd.

Sok szépet és jót írtam már a cégen belüli, munkához kapcsolódó, online együttműködésről (legutóbb a DIBIZ magazin közölte „Egyéni látószög: online együttműködés” című írásomat). Jó lenne elérni, hogy az üzleti vezetők végre meghozzák a döntést, és teljes lendülettel beinduljon az együttműködés!

Mi kell ehhez? Tudunk mutatni sok-sok példát, hogy milyen gyakorlati eredményeket hozott ez más cégek életében. Ilyen van rengeteg, magam is gyűjtögetem őket, és alkalmanként írok vagy beszélek róluk. Az októberi dublini CIO konferencián is ismertettem néhány ilyet (a Deloitte, az O2, a Philips, a Marks & Spencer és az angliai Southeastern vasút szerepelt közöttük). Ezek mind szépek és jók, de mit mondunk, ha számokat akar látni a vezetés? Lehet, hogy nem ebben a pillanatban akarják látni azokat a számokat, mert a példák meggyőzték őket, látnak lehetőséget a cégen belüli fejlődésre, ezért beindítják a projektet. El tudjuk kezdeni a munkát, hamarosan indul a próbaüzem a dolgozók egy részével.

Előbb-utóbb mindenképpen eljön a számok ideje. Meg kell mutatnunk, hogy mi történt a hálózatban, és milyen eredményeket értünk el. Mit tudunk mutatni majd? Vannak az egyszerű dolgok: résztvevők száma, mennyit írtak, hány csoport jött létre, hányan valóban aktívak (írnak is), hányan olvasnak, …

 A működést mutató alapvető számokból statisztikákat tudunk készíteni, be tudjuk mutatni az eredményeket szép grafikonokon is. Mit mutatnak ezek a számok? A rendszer elfogadottságát, ami nagyon fontos, mert tagság és aktív tagság nélkül biztosan nem lesznek eredményeink. A rendszer gazdái számára is fontosak, hiszen könnyen, kevés munkával mérhetők, és növekedésük igazolja az együttműködési fórum létjogosultságát. Ezekkel mégsem érdemes sok időt tölteni – lehetőleg automatizálni kell a kigyűjtésüket és a kimutatások készítését is, mert semmi se mondanak arról, hogy mennyire hasznos a rendszer.

Fontosabb, hogy a kitűzött céljaink megvalósulását tudjuk mérni. Ha a céljaink között szerepel, például, az országok vagy irodák közötti élénk kapcsolat, akkor azt is mérjük, hogy az egyik helyen kezdeményezett beszélgetésbe milyen arányban kapcsolódnak be más területekről? Azt is követhetjük, ahogy ez változik, ahogy a kapcsolatok idővel intenzívebbé válnak. Ha a vezetők és a többi dolgozó közötti együttműködést és az információ jobb áramlását akarjuk elérni, akkor arról készítünk statisztikákat. Az előző időszakkal való összehasonlítás jól szemlélteti az elért eredményeket. (A két héttel ezelőtti írásomban mutattam ilyen grafikonokat a Philips példája alapján.)

Az is érdekes lehet, hogy mi történik a kérdésekkel. A munkát gyorsabbá és hatékonyabbá akarjuk tenni azáltal is, hogy a dolgozók gyorsan választ kapnak a kérdéseikre, ezért figyeljük, hogy mennyi idő alatt kapnak választ, és a kérdések mekkora része marad megválaszolatlanul. (A Philips esetében a kérdések 54%-át egy órán, 92%-át egy napon belül megválaszolták. Szerintem ezek a számok jól mutatják a hálózat értékét.)

Egy kis versengést is vihetünk a munkába. A dicsőségtáblán megmutathatjuk, hogy kiknek van a legnagyobb szerepük a tagok közül. Milyen adatokból készíthetünk sorrendet?

• Az általa indított beszélgetések száma
• A hozzászólásainak a száma
• Az általa indított beszélgetések népszerűsége: hány lájk és hozzászólás volt, hány tagtól
• Kapcsolatai: a követő és a követett tagok száma
• Az általa megválaszolt kérdések száma
• … és még sok egyéb lehetőség van…

Arra mindenképpen figyeljünk, hogy milyen irányba motiváljuk a hálózatunk tagjait! Önmagában az, hogy valaki nagyon sokat ír, még nem biztos, hogy érték – de hogyan mérjük a bejegyzések hasznosságát? Az lenne a természetes, hogy a hozzászólások és a lájkok száma mérje ezt, de van ezzel egy gond. Ha sokan elolvassák, tetszik nekik, hasznosnak találják, de elfelejtik kifejezni ezt, akkor nem működik a mérés. Fontos arra bíztatni a hálózat tagjait, hogy ne tartsák magukban, ha valamit jónak, érdekesnek, hasznosnak találnak. Ez nem csak azért jó, mert kifejezi a megbecsülést és jobban tudjuk mérni, hogy ki mennyire hasznos tagja a közösségnek, hanem bátorítja és jutalmazza is a jókat – ezzel emeli a hálózat színvonalát.

Nem sorolom most fel az összes lehetséges statisztikát, amit összegyűjthetünk. Az érdeklődőknek javaslom Stan Garfield cikkének elolvasását, ő több tucat mérhető dolgot szedett össze.

Egyszer csak felmerül a kérdés, hogy milyen üzleti hatása van ennek az újfajta és széles együttműködésnek. Hogy válaszolunk erre a kérdésre? Nagyon nehéz azt számokkal kifejezni, hogy a dolgozók jobban érzik magukat, könnyebben tudjuk megtartani a legjobbakat. Mit tehetünk? Fel tudunk sorolni eseteket, amikor az együttműködés segített – ezek a példák alátámasztják a hasznosságát. A számszerűsíthető eredményeket (pl.: több bevétel, kevesebb költség, gyorsabb innováció) sem könnyű megfogni, hiszen más is hatással lehetett azokra. Mi lehet a megoldás? Gyűjtsük a kezdetektől fogva azokat az eseteket, amikor az együttműködés segített egy új üzleti lehetőség felfedezésében, egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásában! Ha nem is tudjuk egészen pontosan megállapítani, hogy a siker mekkora része származik innen, valamink mégis van. Ha többet akarunk tudni, hívhatunk független szakértőket, ők alaposan elemzik a helyzetet és az eredményeket, de ez már sok pénzbe és időbe fog kerülni. Erre akkor érdemes költenünk, amikor már jó néhány év összehasonlítható adatai a rendelkezésünkre állnak. Egy ilyen elemzésnek komoly haszna lehet: a vezetés megérti az együttműködés, a tudás megosztásának hasznosságát, és jobban az üzleti gondolkodás és folyamatok részévé válik – ezzel a hasznossága is növekszik majd.

Találtam egy példát az ilyen elemzésre. A Caterpillar bízott meg egy független tanácsadó céget a kb. 5 éve futó rendszerének az értékelésével. Találtak kimutatható eredményeket a termelékenység, a sebesség és a költségek területén is. A számok impozánsak voltak, de azoknál is fontosabb az a következtetés, amit leszűrtek belőlük: Caterpillar implicitly acknowledges that all hired staff are intelligent and that management must listen to their ideas and select the best ones. Éppen ez a lényege a dolognak.

Jó lenne, ha mindenhol ez lenne a hozzáállás, bíznának a dolgozók tudásában és intelligenciájában, és nem csak meghallgatnák, amit mondanak, de bíztatnák is őket erre!