Idegen tollakkal

Nem tudtam ellenállni a késztetésnek – a mai írásom a múlt heti cikkemre érkezett válaszok alapján készült.

Nagyon értékes hozzászólásokat és kiegészítéseket kaptam a legutóbbi írásomra, amiben a januári ITBusiness Club összejövetellel foglalkoztam. A téma az IT-s munkaerőhiány volt.

Több helyen szóltak hozzá az olvasók, és így nem is mindig látták egymás hozzászólásait. Ez az egyik oka annak, hogy most írok egy összefoglalót a hozzászólásokból. A másik – és fontosabb – ok az, hogy érdemes összegezni a véleményeket, mert jól egészítik ki az írásomat és a Clubban folytatott beszélgetést.

Miről írtak az olvasóim?

• a nem valódi (látszólagos) munkaerőhiány okairól,
• arról, hogy a projektre szerződött emberek esetében nincs értelme a cég iránti hűségről beszélni,
• azokról, akik nem fejlesztési projekteken dolgoznak,
• arról, hogy miért mentek külföldre az emberek,
• az olcsóbb munkaerőre való váltásról,
• az életkor szempontjából vegyes összetételű csapatok fontosságáról,
• a mai veréb és a holnapi túzok viszonyáról (a tapasztaltabb emberek leépítése kapcsán),
• a távmunka szerepéről,
• az itthoni és a külföldi szakmai lehetőségekről,
• az önéletrajzok, a felvételi beszélgetések és a munkahelyi értékelések szerepéről.

A látszólagos munkaerőhiány okait Túri Ferenc olyan jól és tömören foglalta össze, hogy legjobbnak látom eredetiben idézni:

• „A munkaerőhiány egy része papír alapú és nem valóságos. Pl. ha a cég irreális felvételi követelményeket támaszt, akkor természetesen nem fog embert találni. (Pl. keresek embert, aki legalább 3 budapesti hidat tervezett már…) Valójában elég lenne kevesebb referenciával rendelkező személy is.
• A virtuális munkaerőhiány az a munkaerőhiány, amit a cég nagyon könnyen fel tudna számolni. Pl. speciális követelményei vannak a jelentkezővel szemben, de ezt a tudást kvázi 1-2 hónapos tréninggel el lehetne sajátítani. Ennek ellenére a cég hónapokig folytatja a fejvadászatot eredmény nélkül, erőszakolva a hülyeséget.
• A cikkben említett tény, hogy a cégek nem ismerik a rendelkezésre álló erőforrásaikat teljesen reális. Sokszor meglenne a kapacitás, szakmai tudás a cégen belül is, de a legtöbb cég nem vezeti és gyűjti a dolgozóinak referenciáit.
• Munkaszervezésből eredő munkaerőhiány. Speciális szaktudású embert olyan projektre osztanak be, amit más is el tudna végezni, azonban mégse tudják levenni a projektről.
• Mesterséges munkaerőhiány: A cég egyfelől kirugdossa a tapasztalt, drága és motiválatlan munkaerőit. Másik kézzel meg fiatal, motivált embereket akar begyűjteni olyan szaktudással, amellyel a régiek rendelkeztek.
• Fluktuációból származó átmeneti munkaerőhiány. A cég sokszor saját maga felelős, hogy nem tudja motiválni a dolgozóit, akik elhagyják a céget és rövidebb-hosszabb munkaerőhiány keletkezik a cégnél.
• Kereslet – kínálati aszimmetria. A cég adott bérszinttel rendelkező embereket keres, csak ez nem illeszkedik a kínálat által elvárt bérszinthez.”

Az ITBusiness Clubban a beszélgetés főleg a fejlesztőkről szólt (bár ezt nem mondtuk ki egyértelműen). Suba Péter, aki hosszabb ideje Angliában dolgozik, hozzászólásában felsorolt még jó pár IT-hoz kapcsolódó munkaterületet, amikre más szempontok érvényesek. Ilyen területek, pl.:

• infrastruktúra megtervezése, felépítése,
• üzemeltetés,
• rendszerszervezés,
• jogi megfelelés (compliance) és audit,
• üzleti elemzés,
• informatikai vezetés.

Az utóbbi területeken viszonylag kevés lehetőség van Magyarországon, kevés cégnél léteznek ezek a munkakörök. A cégek „kevéssé vannak tisztában ezeknek a szakmai területeknek sokszor a létezésével is, nemhogy azzal, ezek hogyan járulnak hozzá egy egészséges informatikai szervezet működéséhez”.  Azt gondolom, hogy ez sajnos valóban így van – ezért az ezen területeken fejlődni akaró szakembereknek nem sok lehetőségük van itthon.

Suba Péter kitér az írásomnak arra a részére is, ahol a külföldre menő szakemberek személyiségtípusával foglalkozom (Palencsár Miklós nyomán), és vitatkozik az ott írtakkal. A saját (százas nagyságrendű) ismeretségi köre alapján azt gondolja, hogy sok ember nem a személyisége miatt megy külföldre, vagyis nem igaz, hogy „úgyis elmenne”. Szerinte „a legnagyobb arányban olyanok vannak, akik egyszerűen olyan szakmai irányba lépnének tovább, amelyre Magyarországon nincs elég kereslet (lásd a fenti felsorolásom), vagy nincs lehetőség továbbfejlődésre”. A kevés szakmai tapasztalattal rendelkező informatikusok egy része a nagy konkurenciával találkozva elhagyja a szakmát és kétkezi munkát vállal (amit ott elég jól megfizetnek).

Az új és nagyobb lehetőségek fontosságát emelte ki – saját tapasztalata alapján – Maczák Andrea: „A mostani cégemnél “talenteket” kerestek egy igencsak új technológia igencsak új projektjébe. Itt megkaptam azt a lehetőséget, amit otthon nem, hogy bár MÉG lehet nem értek hozzá, de rövid idő alatt BÁRMIT megtanulok. És roppant hálás vagyok ezért a lehetőségért, ami kapukat nyit meg.” Ez szerintem is egy nagyon fontos szempont. Rövidlátó az a cég, amelyik mindenképpen „kész” embereket akar felvenni. A nyitott és tanulni képes dolgozó aranyat ér! Gondoljunk csak a technológia és a követelmények gyors változásaira…

A tapasztalt szakemberek olcsóbbakkal való lecseréléséről több olvasómnak is van véleménye és tapasztalata. Idézet Hegedűs Gábortól ebben a témában: „A 90-es évek eleje óta tapasztalom közvetlenül és következményein keresztül is a jó – és ennek megfelelően első látásra drága – szakemberek leépítését, és e leépítés következményeit. A leépítő (vagy fel sem építő) cég viszonylag hosszan tartó problémák és elszalasztott lehetőségek előre nehezen becsülhető költségeként biztosan többet veszít, mint a mennyit a biztos bérmegtakarítással nyer, de döntéskor biztosat vet össze bizonytalannal, és nagyon gyakran választja a mai verebet a holnapi túzok helyett. Esetenként ez lehet jó döntés, de az összkép azt mutatja, hogy az észszerűnél gyakoribb.”

Mészáros Gyula is azt tapasztalta, hogy „a cégek általában a legrövidebb távú legegyszerűbb pillanatnyi (vélt vagy valós) profitérdekeik szerint döntenek, és egyszerűen nem tudnak ellenállni az alacsonyabb árnak még ellenkező tapasztalatok birtokában sem.”

Azt hiszem, hogy érdemes Csudi Csudutov véleményére is figyelnünk, aki szerint: „Van azért egy kis önáltatás is abban, hogy ha valaki sérelmezi, hogy a szakértelmét nem akarják megfizetni, és azért tették ki. A cégek általában racionális döntéseket hoznak, más kérdés, hogy a munkavállaló nem biztos, hogy minden információ birtokában van.” Azt gondolom, hogy az is szerepet játszik itt, hogy a vezető és a munkavállaló még azonos információk birtokában sem egyformán döntene…

Palencsár Miklóstól azt hallottuk, hogy a toborzás nem probléma, jó kiírás és jó hírű cég esetében ömlenek az önéletrajzok. Ehhez kapcsolódóan is jöttek hozzászólások. Suri Éva és Pénzes Tamás is az önmagukat túlértékelő pályázókról írt. Suri Éva kitért a személyiség felismerésének problémájára is: „Az érem másik oldala pedig, hogy az interjúztató vezetőben, megvan-e az a képesség, hogy már az elején, időben felismerje a bizonyos személyiségvonásokat. (…)A cégeknek luxus, hogy 6-9 hónap után derüljön ki, hogy a felvételt nyert kolléga alkalmatlan a feladatra.” Ha most itt lenne Palencsár Miklós, nyilván rögtön mondaná, hogy éppen ezért éri meg velük dolgozni J

Köszönöm minden kedves hozzászólónak, hogy megosztotta velem és a többi olvasóval a véleményét, tapasztalatát. Ha valaki nem ért egyet azzal, hogy idéztem, vagy ahogy idéztem, kérem, hogy szóljon, és elvégzem a szükséges változtatásokat.

Köszönöm a több száz olvasómnak, hogy elolvasta az írásomat!