Nem kell az a sok egyeztetés! Vágjunk bele!

Improduktív, drága, lassú egyeztetésekkel csak fecséreljük az időnket! Ez a mi költségvetésünkből, a mi rendszerünk lesz – a többiek véleménye nem érdekel! Ha elég gyorsan döntünk és beindítjuk a projektet, már nem tudják megváltoztatni. Mit kezdünk ezzel? 

Nemrégiben ismét olvastam arról a problémáról, hogy egy-egy új rendszer vagy szolgáltatás kiválasztásakor és bevezetésekor a cégek hajlamosak csak egy konkrét osztály, részleg vagy szakterület igényei alapján dönteni. Vagyis mindenki csak a saját dobozában vagy silójában gondolkozik, ott tervez, annak a szempontjait veszi figyelembe. Ez nem azért történik így, mert rosszindulatúak vagy buták az emberek. Nem, ennek egész más oka van: mondhatnánk, hogy éppen ez a feladatuk… Mire gondolok?

Az egyes vezetőknek az a feladatuk, hogy a saját területükön jól menjenek a dolgok, teljesítsék a tervet, belül maradjanak a költségvetésen. Ha van is valamilyen „globális” céljuk, az általában nehezen fogalmazható meg olyan jól, hogy követhető, mérhető és számon kérhető legyen. Ráadásul, ezek a globális célok csak a többi vezetővel (és részlegeikkel) való eredményes együttműködés során érhetők el. Ha különböző irányba húzó vezetőknek és csapataiknak kell együttműködniük, akkor még a legnagyobb jó szándék mellett is kétséges az eredmény, és könnyen előfordulhat, hogy ésszerűtlenül sok időt és energiát (benne sok vezetői időt) kell az egyeztetésekre fordítani. A végeredmény pedig kétséges – ezért sokan kétszer is meggondolják, hogy a saját és embereik értékes idejét „elfecséreljék” az ilyen területeken.

Tehát, ott tartunk, hogy a vállalati kultúra változása segítene minket hozzá ahhoz, hogy ez a beszűkült gondolkozás megváltozzon. De miért is kellene megváltoztatnunk?  Az az elképzelés van az ilyen működés mögött, hogy az egyéni vagy csoport céljaink felé megyünk, és a végén az cég vagy az egész világ fejlődik, mert a kis célok összeállnak nagyobb célokká (a helyesen megválasztott szabályok és anyagi ösztönzés révén). Nos, bátran állíthatjuk, hogy ez túl optimista megközelítés. Valójában szükség van az emberek és a szervezetek együttműködésére – nem elég az egyéni célokat követni.

Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint hogy van ez? A partikuláris célok automatikusan összefonódnak a nagy közös céllá?

Az írásom elején hivatkozott cikk szerint három kulcsa van az eredményes működésnek: emberek, folyamatok és technológia. Egyet lehet érteni azzal, hogy ez egy elég jó sorrend, és egy vállalati rendszer bevezetését nem a technológia felől érdemes kezdeni. (Bár itt mindjárt vitatkozom is magammal, mert a technológia sokszor mégis kulcsszereplő: „Számít a technológia …” című írásomban éppen ezt a kérdést taglaltam. Sok esetben éppen a technológia váltja ki a pozitív változást, attól változnak meg a folyamatok és kerülnek új emberek a fókuszba.)

Vissza az emberi oldalra: szerintem a részlegek (dobozok, silók) közötti együttműködés és kapcsolódás sokkal eredményesebb és hasznosabb, ha nem követi a hierarchiát, nem szükséges hozzá a főnökök ösztönzése vagy utasítása, nem használ sok vezetői időt. Manapság éppen az új technológia által támogatott (vagy létrehozott?) kötetlenebb és határok nélküli „közösségi” jellegű kapcsolatok teremthetnek meg egy szabályozatlan és az egész szervezetet átszövő hálózatot.

Miért jó ez nekünk?

• Kialakulnak kollegiális, bizalmon alapuló kapcsolatok olyan emberek között, akik a napi munkájuk során nem szoktak kapcsolatba kerülni egymással. Biztos mindenki tapasztalta, hogy mennyivel simábban megy az osztályok közötti együttműködés, az együttes munka, ha vannak olyanok a csapatban, akik korábban már találkoztak egymással és megismerték egymást. Ez gyorsabbá és simábbá teszi az eredmények elérését.
• A különböző területeken dolgozó emberek megtudnak egymástól olyan terveket, előkészületben vagy folyamatban lévő fejlesztéseket és változtatásokat, amiket még nem kommunikáltak „hivatalosan”. Ez óriási segítség lehet éppen a fenti cikkben hivatkozott probléma elkerülésére: „the sales department decides it needs to implement a CRM system. They go out find the system they want and then tell the rest of organization including the marketing department, operations and technology teams to put it in with out any involvement in helping decide if the system makes sense for not just sales, but the entire company.”

A cikkben említett ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszert kiválasztó kereskedelmi osztály valószínűleg nyitott lett volna a követelmények megvitatására másokkal (marketing, IT), de ha erre a beszélgetésre csak azután kerül sor, amikor ők már sok időt és pénzt ráfordítottak a kiválasztásra, és meghozták a maguk számára optimális döntést, már nem szívesen veszik a kérdés újranyitását. Ebben igazuk is lehet, hiszen a kezdőpontra való visszalépés további költségekkel és a projekt csúszásával jár. Még az is megtörténhet, hogy amikor a többi érintett a felsőbb vezetéshez „fellebbez”, ott egyet értenek azzal, hogy helytelen volt a folyamat, de nem indítják újra, mert kisebb kárnak értékelik azt, hogy a kiválasztott megoldás nem optimális az egész cég szintjén, mint a késedelmet. Majd alkalmazkodnak a többiek! Majd módosítjuk itt-ott a rendszert…

Kedves Olvasó! Tapasztaltál már ilyet? Találkoztál azzal a helyzettel, hogy egy osztály egyedül döntött olyan kérdésben, ami az egész vállalatot érintette, mert a többiek szempontjai nem derültek ki időben? Mi lett a következménye?

Hogy tudunk ezen segíteni? Egy lehetséges módszer: az egész szervezetet átszövő, nem egy-egy adott feladathoz vagy projekthez kapcsolódó beszélgetések és az azokon keresztül kialakuló emberi kapcsolatok elősegítik az egész szervezet céljait szolgáló, optimális döntések meghozatalát. Mindezt jelentős vezetői idő ráfordítása nélkül, szinte automatikusan. Korábban már írtam arról, hogy mit hoz a vezető konyhájára az ilyen együttműködés (Mit nyer a vezető…?) – most ezt az újabb szempontot is felvehetjük a listára. Tekinthetjük ezt a „fiatalos viselkedés” egy újabb példájának, de nem érdemes az életkori címkékhez ragaszkodnunk, hiszen minden korosztály képes az ilyen jellegű együttműködésre, nem az Y és a Z generáció kiváltsága ez.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz? Lehetséges ez? Tényleg hasznos lehet, valóban javíthatja ez a fajta együttműködés az eredményeket?

Szerintem lehetséges, és szívesen részt veszek a belső együttműködés kialakításában, bevezetésében, az oktatásban és az eredményeinek mérésében.