Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Te vagy a király?

Diktálhatják a felhasználók, hogy milyen szoftverrel akarnak dolgozni? Ki és hogyan dönt ebben a kérdésben? Mennyire befolyásolja a szoftver a kívánt célok elérését?

king-hearts-card-36853_1280Mekkora beleszólása legyen az „egyszerű” dolgozónak abba, hogy milyen szoftverekkel és rendszerekkel dolgozik a munkahelyén? Ki szólhasson bele? Legyen mindenkinek szava? Micsoda káosz lenne belőle! Ért ehhez mindenki? Honnan tudhatná, hogy mi a jó megoldás?

Végül is ez egy munkahely, itt mindenkinek alkalmazkodnia kell a szabályokhoz. Valóban nem lenne működőképes a dolog, ha mindenki kedvére válogatna a szoftverek között, és ugyanarra a célra mást és mást használna.

Ez így teljesen logikus, de ott a bökkenő, hogy amikor nem munkára használjuk az informatikai eszközöket, szabadon válogathatunk a jobbnál jobb lehetőségek közül. Hasonlóan nagyszerű dolgokkal szeretnénk a munkahelyünkön is találkozni. Ha nem kapjuk meg, akkor kénytelenek vagyunk azzal beérni, ami van. Ez rontja a hangulatot, ami – a felmérések szerint – amúgy sem rózsás, és az újabb generációk esetében még kevésbé az. (A Gallup tavalyi felmérése szerint csak a dolgozók kevesebb mint egyharmada elkötelezett. Az Y generációnak pedig csak 29%-a. Ez elég alacsony arány, nem érdemes tovább fokozni a rosszkedvet.)

Mi történik – a rosszkedven túl –, ha nem tetszik a szoftver a dolgozónak? Az egyik lehetőség az, hogy igyekszik valami jobbat, használhatóbbat találni. Így keverednek be a felhős email rendszerek a munkába, és kerülnek ki a céges levelek házon kívülre, ahol követhetetlen a sorsuk. A dokumentumok megosztása és az azokon való együttes munka igénye miatt használják a jobbnál jobb felhőbeli tároló és együttműködő rendszereket (Google Drive, OneDrive, Dropbox, iCloud és a többiek). Ezeknek óriási a kockázata, és nem csak az információ biztonsága szempontjából.

“Because we have access to very good tools in our private lives we expect the same level of functionality and performance in business.” Jeffrey Mann, Gartner VP.

A „felhasználó” régi jelentése eltűnt. Már nem azt az embert jelenti, aki pontosan szabályozott „adatrögzítő” munkát végez, akinek előírhatjuk, hogy nehezen használható rendszerekkel dolgozzon, és ha nem megy neki, akkor még viccelődni is lehet rajta, sőt ha valami nem jól sikerül, akkor egyértelműen ő a hibás. A „customer is king” mintájára megszületett a „user is king” mondás. A modern felhasználó maga dönti el, hogy mit használ és mit nem. A saját eszközein hozzászokott ahhoz, hogy kedve szerint telepít, használ és töröl szoftvereket. Azt várja el a programtól, hogy legyen okos, elegáns, bárhol és bármikor használható, és szedje össze az adatokat több forrásból, amikor kellenek. Azt fogja otthon használni, ami teljesíti a követelményeit, és kikukázza azt, ami nem. A munka világában megpróbálhatjuk korlátozni és kényszeríteni, de ez nem nagyon válik be.

Kedves Olvasó! Mi a helyzet a munkádban? Te vagy a király? Mennyire tudod befolyásolni, hogy milyen szoftvert használsz, vagy nem használsz?

Az együttműködés területén talán kevésbé látványosan jelentkezik az elégedetlenség, de ettől még nem jobb a helyzet. Ha nem tetszik a rendszer, akkor nem használjuk. Az, aki még nem tapasztalta meg a jó online együttműködés előnyeit, viszonylag könnyen lemond az egészről, ha kényelmetlennek vagy csúnyának találja a szoftvert.

Mit veszít a cég azzal, ha a dolgozók egy része kimarad az együttműködésből? Szerintem sokat! Valószínűleg elsősorban éppen az igényesebb, a minőségre érzékenyebb emberek fogják ilyen módon kifejezni a véleményüket. Pont őket kellene belevonni!

Mit tegyünk? Az nem megoldás, hogy mindenki használjon, amit csak akar! Most inkább nem sorolnám fel azt a sok problémát, ami ebből céges szinten származna… Az együttműködés esetében akkor sem lenne értelme az egésznek, ha a többi jól ismert probléma nem lenne. Mi értelme az együttműködésnek, ha az emberek többféle platformon, egymástól elszigetelve „működnek együtt”? Az információ és a tudás a kulcsa a sikeres üzletnek, és ezeket az egész cégben kell megosztani és felhasználni. Az se segít, ha osztályonként vagy szakterületenként össze tudjuk terelni az embereket egy hálózatba, hiszen az innovációban éppen az a lényeg, hogy az ezeken a határokon átnyúló együttműködés is segíti.

Az egyik fontos szempont a mobilitás, a rugalmas használati lehetőség, munkahelyen, otthon, útközben, számítógépen, táblagépen, telefonon (beleértve a dolgozó saját eszközeit is, ld.: BYOD). A rugalmas használati lehetőség már benne van mindenben, amit magán célra használunk – a munka világa sem maradhat ki. Az online együttműködés esetében ez különösen fontos, hiszen ott sok olyan tevékenység van, amit kimondottan jól lehet apró darabokban csinálni, pl.: egy kérdés feltevése vagy megválaszolása, egy érdekes cikk vagy információ megosztása, információ kérése. Ha ezt nem tudom akkor rögtön megtenni, amikor éppen felmerült, hanem várnom kell másnapig, akkor épp a lényeg vész el.

Vannak példák arra, hogy a jól használható, kézre álló rendszer bevezetése sikeres volt, pedig a korábbi próbálkozások, amik ugyanazt a célt akarták elérni, kudarcba fulladtak. A szervezet ugyanaz, az emberek ugyanazok, a munkafolyamatok sem változtak – csak éppen más a szoftver, amivel próbálkozunk.

A cégen belüli közösségi együttműködés esetében szinte minden beszélgetés eljut előbb-utóbb odáig, hogy nem érdemes addig a technológiáról beszélni, amíg a cég kulturálisan nem érett meg a bevezetésére. Van ebben igazság, de felmerül bennem két kérdés:

  • Miből tudjuk meg, hogy kulturálisan érett-e a cég az ilyen együttműködésre?
  • Nem lehet technológiával befolyásolni a kultúrát?

Hadd válaszoljak az utóbbira. Nézzük csak a Facebook példáját! Kulturálisan érett volt a világ arra, amit most csinálunk a Facebookon, mielőtt megjelent volna? Alig hiszem… A technológia változtatta meg a kultúrát. Nem a Facebook az egyetlen példa, korábban a mobilok megjelenése hozott drasztikus változást a munkavégzésbe, majd a magánéletbe…

Egy CIO.com cikkben esik szó a Deutsche Bank példájáról. Többször próbálkoztak a közösségi együttműködés beindításával, de minden próbálkozásuk kifulladt a kezdeti fellángolás után, és jött a néma csend.

A sokadik próbálkozás végül meghozta a sikert, a hetven országban dolgozó százezer ember közül negyvenezer lett aktív tagja a hálózatnak két éven belül, és még ugyanennyi érdeklődött iránta.

Milyen felismerések vezettek végül a sikerhez? Az egyik az volt, hogy a magánéletben egyre jobb és könnyebben használható szoftverekkel találkoznak az emberek, de a munka világa le van maradva, és a lemaradás egyre nagyobb lesz, de ez nem maradhat így. A másik felismerés az volt, hogy a dolgozók nem egyre újabb és újabb szoftvereket akarnak, hanem inkább kevesebbet és egyszerűbbet. A sikeres stratégia hét fontos eleme közül az első helyre a platform, a technológia került. Utána jött az összes többi.

Egy évvel ezelőtt én is összeszedtem a kudarc és a siker néhány feltételét a „Fantazmagória vagy valóság?” című cikkemben. Ott inkább az úttörők, a személyes példa, az oktatás és a belső marketing szerepéről írtam.

Elég sok cég ismerte már fel az online közösségi együttműködés szükségességét – lehet tanulni a jó és a rossz példákból is. Érdemes ezekre a tapasztalatokra támaszkodni, amikor belekezdünk.

 

Csipp-csipp, itt a vezérigazgató!

Foglalkozzon a nagyfőnök (CEO) a közösségi médiával, az e-külvilággal? És a belső e-világgal? Mi köze neki ezekhez? Kinek a dolga a cég jelenléte a Facebook-on, LinkedIn-en, Twitteren? Ezek olyan újságszerű dolgok, ugye? Nos, akkor ez PR feladat, ők szoktak az újságírókkal beszélgetni.

Szóval: mit gondol a világ és mit gondolnak a CEO-k erről a kérdésről?

sumall_idea_hatch_egg_brightEgy határozott CEO álláspont: nincs nekem erre időm, minden nap tüzeket kell eloltanom, maradjon ez a marketing feladata. Erre nyilván kész a válaszunk: valami nagyon nem stimmel, ha csak a tűzoltásra van ideje a nagyfőnöknek. Legalábbis CIO-ként azt tanultam, hogy nagy bajok vannak ott, ahol a CIO állandóan a napi problémákkal foglalkozik. A CEO esetében ez még inkább így van. Mit mondjunk erre? Lehet, hogy éppen az új együttműködési lehetőségek elszalasztása okozza azokat a tüzeket, amiket nap mint nap oltania kell? Teljes mértékben biztos nem, de könnyen lehet, hogy a külső, objektív problémák egy része is pont attól van, hogy nem megfelelően foglalkozik a külvilággal és a kollégáival…

Vannak kockázatok, amik említést érdemelnek. Mi van, ha rosszul csináljuk? Az egyik híres példa a McDonald’s sikertelen kampánya 2012-ben. Az tényleg nem úgy működött, ahogy tervezték – de mi történt, mekkora bajt okozott? Egy rövid ideig zűrös volt, de hamar lecsengett. Más csúnya hibák is történnek (pl.: US Airways nemrégiben), de hamar napirendre tér felettük a közvélemény. Ha ennyire tartunk attól, hogy hibát követhetünk el, ne is csináljunk egyáltalán semmit!

Olvastam azt a tanácsot is, hogy a kockázatok miatt a CEO ne ezzel foglalkozzon, hanem fókuszáljon a cégre, a márkanévre és az ügyfelekre. Igaz, ez a CEO feladata. A kérdés éppen az, hogy ezekhez nem kell-e az új technológiákat és főleg a világ mai működését ismernie…

Ezt a véleményt is olvastam: “My thinking is reserved for my customers”. Ezt egy tanácsadó írta, és egy valóban fontos kérdést vetett fel. Mennyit mondjunk el „ingyen” a meglévő és potenciális vevőinknek, és mikor kezdjünk számlázni? Ez nyilván sokunkat érintő kérdés, és nem is tudom rá a választ. Azt látom, hogy sikeres vállalkozások sok és értékes tartalmat osztanak meg szabadon a blogjukban és egyéb csatornákon. Valószínűleg mérik is, hogy ez mennyire hasznos…

Egyáltalán, milyen cégeknek van szükségük arra, hogy a vezető látható legyen az online világban? Azt mondják, hogy ez inkább a start-up világban számít, de a nagy és megállapodott cégeknek nem fontos. Ami azt illeti, van néhány nagy cég, ahol a CEO igen aktív online. Ők biztos látnak benne valamilyen hasznot. A listán nem csak IT-ben utazó cégek vezetői vannak…

Egy idei felmérés szerint a CEO-knak csak 8.3%-a rendelkezik Twitterrel, és egyharmaduk szinte nem is használja azt. A Fortune 500 cégek vezetői közül 68%-nak semmilyen online közösségi jelenléte sincs. Látható fejlődés ezen a területen, vannak igen nagy cégek, ahol a vezető aktív (pl.: Microsoft és ManPower). Azt majd a jövő mutatja meg, hogy lesz-e negatív hatása a CEO kimaradásának.

Az alapvető kérdés itt is az, hogy mire kell ez az egész…

Social media gives business leaders a way to burnish their personal and corporate brand, as well as listen to the community at large and respond to the issues that matter most to their company and customers.”  (Az üzleti vezetők számára a közösségi eszközök lehetőséget adnak a személyes és céges márkájuk fényesítésére, és arra is, hogy figyeljenek a széles közönségre és reagáljanak a cégük és a vevőik legfontosabb problémáira.) – ez egy jó összefoglalója annak, hogy miért jó benne lenni ebben a világban (forrás: CIO.com). Itt szó van arról a szempontról is, hogy a CEO is akarhat majd egy újabb munkát, és ezért fontos a számára, hogy a „személyes márkája” (personal brand) épüljön és szem előtt legyen. Ez, persze, másoknak is fontos, mindenkinek érdemes a tudását, tapasztalatát megmutatnia (cégen belül és azon kívül is).

Visszatérve a vezetőre: A vevők és a dolgozók is jelen vannak (és egyre inkább vannak jelen) az online közösségekben, ezért érdemes a vezetőnek is megjelennie ezeken a helyeken. Ezt jól kell csinálnia, meg kell tanulnia. Szerintem érdemes házon belül kezdeni a tanulást – ott kisebb a kockázat. A cégen belüli közösségi együttműködés nagyon hasznos tud lenni, bevételt is hoz és problémákat is megelőz.

A McKinsey szerint az online világ mérhető hasznának nagyobb része (kétharmada) éppen a belső együttműködésből származik. A jobb belső kommunikáció és az emberek növekvő produktivitása hozza a hasznot. Ezen kívül az is fontos, hogy a vevő is bevonható ebbe az együttműködésbe, részese lehet az alkotó folyamatnak. Ez egyáltalán nem újdonság a start-up világban. Ők enélkül nem is létezhetnének. De hiba lenne azt gondolni, hogy az online együttműködés csak az ő világukban fontos! Egy nagy és „megállapodott” cégben éppen a méret és a kialakult struktúrák és belső határok okoznak problémákat az innováció és a gyorsaság területén. Itt drasztikus változás érhető el azzal, hogy a silók falain áthatoló kommunikációt és együttműködést hozunk létre. Lehetséges ez egy nagy cégben? Természetesen! Meg kell határoznunk a célokat, a mérhető célokat, és az azokhoz vezető utat.

Van egy érdekes „mellékhatása” annak, ha valamilyen módon írunk a nagyvilág számára: magunk is tanulunk, miközben mindenki számára érthetően írjuk le a gondolatainkat, az „üzenetet”: kikristályosodik az a tudás és sok gondolat, ami a fejünkben van. Utána a hatásából, a reakciókból vagy azok elmaradásából is tanulunk. Ez is érték és fejlődés. Nem mindig látszik azonnal a hatása…

A vezető kommunikációjának összhangban kell lennie azzal, amit a cég más formában és más csatornákon mond. Az online közönség hamar észreveszi és megbírálja a fals és hamis üzeneteket. Ezért fontos, hogy a cég más helyeken épített képével és megjelenésével foglalkozók (marketing és PR) egyeztessenek a vezetővel. Érdemes a váratlan eseményekre (pl.: támadó bejegyzések, a termékkel vagy a szolgáltatással kapcsolatos problémák) esetére forgatókönyveket kidolgozni és megtervezni a választ. Ebben a környezetben gyorsan ketyeg az óra, nem áll rendelkezésre több nap a válaszra.

Röviden összefoglalva, hogy mi a célja az online jelenlétnek a CEO számára:

  • találkozni a vevőkkel és a dolgozókkal,
  • együttműködés (cégen belül és a vevőkkel), az innováció gyorsítása,
  • új lehetőségek felfedezése, anyagi hasznosítása,
  • a dolgozók közötti együttműködés bátorítása, erősítése, a részlegek közötti falakon keresztül is,
  • gyors reagálás a problémákra, mielőtt elfajulnának,
  • demonstrálni, hogy ismeri és használja az új technológiákat (fontos kifelé és befelé is),
  • a személyes és a céges márka építése,
  • és lehetne még folytatni…

Hogy folytatnád ezt a listát Kedves Olvasó? És mit hoznál fel ellene? Mire kell még különösen vigyáznia a cég vezetőjének?

 

 

Az “e-izék” és a vezető

Kell vajon a vezetőknek az ilyen “e-” dolgokkal foglalkozniuk?

Az elmúlt két héten az EU e-Leadership témával foglalkozó budapesti konferenciájáról írtam. Nem meglepetés, hogy az előadók és a résztvevők szerint bizony kell! Sokan foglalkoznak a helyzet és az igények felmérésével és a szükséges oktatások megtervezésével. Folynak is már oktatások ezen a területen több országban, Magyarországon is (pl.: CEU Business School, Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola).

Az is kérdés, hogy a informatikai vezetőket kell felruházni felső vezetői képességekkel, vagy a meglévő felső vezetőket kell képessé tenni az új technológiák megértésére, és az általuk létrehozott lehetőségek felismerésére, hasznosítására. Szerintem mindkét irányra szükség van.

Folyik egy érdekes érdekes beszélgetés a LinkeIn-en a CIO Network csoportban arról, hogy az első számú vezetőknek (CEO) kell-e foglalkozniuk a közösségi médiával. Homlokegyenest ellenkező nézetek ütköznek – érdekes olvasmány…

Ezzel a témával – a vezető és a közösségi média, és általában az új technológiák – foglalkozom az eheti írásomban.

Várlak csütörtökön, Kedves Olvasó!

 

Miből lesz a cserebogár?

Miből lesz az e-leader és hogyan? Mit kell tudnia? Tanítható? Hol és hogyan? Miről tudjuk, hogy jó az oktatás?

240_Sparks_ElevatorsFolytatom a szeptember végén tartott európai e-leadership konferenciáról írt beszámolómat. A múlt héten azt kerestem, hogy mi is ez az e-leader, mostanra maradt az “előállításának” a kérdése.

A konferencia főleg a szervezett oktatásra fókuszált: a tananyagok összeállítása és az eredmények összehasonlítható mérése volt a középpontban Werner B. Korte (empirica), Paul Costelloe (EuroCIO) és Birgit Hanny (ASIIN) előadásaiban. A lényeg az, hogy nem az oktatás módját határozzák meg, hanem az elérendő célt, és az annak való megfelelést mérik. A célhoz vezető utat az oktatási intézmények maguk határozzák meg. Sőt, nem csak iskolák, hanem a munkáltatók is eredményesen használhatják ezeket a tananyagokat.

trainingsMennyi lehetőség van most Európában, ha valaki “e-leader” képzésben akar résztvenni? Ezt a kérdést tette fel Korte az előadása elején. Összegyűjtötték a posztgraduális IT + üzleti képzéseket, és ezekből több mint ezret találtak. Igen pozitív kép! De itt nem álltak meg: szűkítették a kört. Először csak azok a képzések maradtak, amelyek szakmai tapasztalattal rendelkezőknek szóltak. Így kevesebb mint a fele maradt meg. Tovább szűkítve a felső vezetőkre, magas szintű technológiai követelményekre és jelentős üzleti tapasztalatra, a végén 21 képzés került be a lehetséges jelöltek közé. További 26-ban látnak lehetőséget, hogy valódi e-leader képzéssé váljanak. Ez nem igazán nagy szám az egész EU-ra – van még szükség továbbiakra.

EuroCIOAz európai vezető informatikusok szövetsége (European CIO Association) azzal támogatja ezeket a képzéseket, hogy aktív szerepet vállal a releváns kompetenciák kidolgozásában. A kompetenciák lefedik a stratégiától és az üzleti tervezéstől a vállalati architektúrán keresztül a bevezetésig és a gyakorlati üzemeltetésig terjedő spektrumot.

Az összehasonlíthatóságot szolgálja az ASIIN által kifejlesztett értékelési módszer. Ezt a belső kiértékelést eddig 10 iskola végezte el, és további 7 van előkészületben. Az ilyen értékelés azért fontos, mert az átláthatóság és az összehasonlítás alapozza meg a bizalmat, ami szükséges ahhoz, hogy elismert programok alapján széles körben elfogadott bizonyítványokat adhassanak ki az iskolák. A program várja további oktatási intézmények jelentkezését, és nyitott a munkáltatók javaslataira is.

Watson-77kMilyen a valóság? A nagyvállalati szegmensben szerzett tapasztalatairól beszélt Lénárt Viktor (GROW csoport). A mesterséges intelligencia lehetőségeinek illusztrálására az IBM szuperszámítógépe (Watson) szolgált, ami 2011-ben fölényesen győzött a Jeopardy! addigi legsikeresebb játékosai ellen.

elevator-44012_1280Ha az “e-” felől közelítjük meg az “e-leader” kiképzését, akkor az informatikai vezetőket kell a felső vezetésbe juttatnunk. Nem új dolog az a szemléletes kép, hogy a CIO a gépteremből felliftezik az igazgatóságba. Most annyi a változás, hogy az új e-leader nem felejti el a géptermet, hanem lefelé is használja a liftet, frissen tartja technológiai tudását, állandó kapcsolatban marad a konkrét műszaki valósággal. A CIO és a céges IT sokat fejlődött a régi adatfeldolgozási (EDP) szereptől a mai e-business világig, de figyelni kell a vezetési kultúrára, annak a megújítása is szükséges. Ennek ki kell terjednie a munkaszervezet (osztályok helyett projektek) és a munkahely megújítására is (kell egyáltalán fix iroda?) – ennek komoly következményei vannak a vezetési kultúra területén is (Alföldi Ferenc, Takarékbank). A változást nagyrészt a meglévő emberekkel kell végrehajtani – szintén izgalmas feladat az új “e-leader” számára. A struktúrákhoz mindenképpen hozzá kell nyúlni, mert a hagyományos struktúrák mellett nem tudjuk valóban kiaknázni az új lehetőségeket, és a fiatalabb új cégek elszáguldanak mellettünk.

A szervezett felsőfokú oktatás sem maradt ki a konferencia témái közül, hiszen Sharm Manwani (Henley Business School) és Achilles Georgiu (CEU Business School) is bemutatta, hogy milyen módon járul az iskolájuk hozzá az e-leader képzéshez. Az utóbbiról van már személyes tapasztalatom is – részt vettem nyáron a hallgatók gyakorlatában, amikor az igazgatóságnak kellett “eladniuk” a nagy projektjüket. Ez a gyakorlat is azt követelte meg az igazgatóktól, hogy legyen bizonyos IT tudásuk is. Az “MSc in Information Technology Management” képzés az informatikusokat vértezi fel a vezetéshez, a vezetőségben való szerepvállaláshoz szükséges ismeretekkel. Ez az egyik út az e-leadership felé – ezt választja több cég, amikor IT-ben otthonosan mozgó felső vezetőkre van szüksége.

Az előadások után Achilles Georgiu vezetett egy panel beszélgetést, amiben az előadók közül Sharm Manwani és Anders Flodstörm vett részt. Hozzájuk csatlakozott Veres Zsolt (az IBM magyarországi vezetője), Horváth Ádám (az IVSZ oktatási vezetője) és magam mint tapasztalt CIO és a VISZ tagja.

Mindjárt abba a kérdésbe futottunk bele, hogy milyen és mekkora technológiai tudásra van szükség az e-leader esetében. A hallgatóságból érkezett kérdés azt feszegette, hogy a CIO-nak milyen mélyen kell ismernie a technológiát. A panel következő feladata a mai e-leader fejlődési irányainak meghatározása volt, amit a karmester szerepe követett. Mennyire kell egy kézben és strukturáltnak lennie mindennek, és mekkora az improvizációk szerepe? Tudjuk, hogy a technológia a jövőbeli üzleti sikerek legfontosabb tényezője. Mennyire tudja az e-leader befolyásolni ezt a sikert, és hogyan tudja az ehhez szükséges vezetői szintű kapcsolatokat kiépíteni? Hogyan készülnek fel a cégek technológián alapuló új üzleti lehetőségekre?

Változatos és egymást kiegészítő véleményeket tükröztek a résztvevők válaszai, és a hallgatóságnak is módja volt kifejteni a véleményét. Nem adtunk minden helyzetben működő megoldásokat – ez a terület még elsősorban a kérdésekről és a válaszok, megoldások teszteléséről szól. Az én eddigi írásaim is foglalkoztak egy-egy aspektusával a fentieknek, és folytatom is még…

Merre tovább, digitális vezetők?

Merre tovább? A felső vezetők tanulják meg a digitális világot, vagy a már azzal megfertőzött emberekből lesznek az új felső vezetők?

Meglepő választ adok: mindkét irány működik. Van itt egy új kifejezés: “e-leadership”.

Follow the LeaderMi az az “e-leadership“? A “leader” még csak meglenne, “vezető” a szó jelentése, de azért ebbe is mélyedjünk bele egy kicsit… Mit is jelent? Olyan embert, aki vezet (nem járművet, hanem embereket). Mit nem jelent? Nem jelenti a főnököt, a menedzsert. Bizonyos tevékenységek közösek, de vezetőnek lenni egy kicsit más, mint főnöknek lenni. Mi a különbség?

A “vezetés” mint tudomány először W.C.H. Prentice: “Understanding Leadership” című írásában jelent meg (Harvard Business Review, 1961). Úgy definiálta, mint egy cél elérését a minket segítő emberek irányítása révén. A vezető az, aki ezeket az embereket sikeresen vezeti meghatározott célok elérésére. A nagyszerű vezető ezt napról napra, évről évre, változó körülmények között éri el.

Ugye jó lenne megtalálni, hogy mik is a különbségek a vezető és a főnök között? Nos, nem múlt el eseménytelenül öt évtized, született pár megkülönböztető definíció. Itt látható néhány kulcsszó a vezetőről és a menedzserről.

leader-vs-manager

Ez nem jelent antagonisztikus ellentétet, hiába látszik azt sugallni a táblázat. Valójában nem sokat ér az innovatív gondolkodás, a bátorság és a vízió a jó végrehajtás nélkül. A valóságban a vezetők többnyire menedzserek is, és a menedzserek is rendelkeznek vezetői képességekkel – anélkül nem nagyon megy… A különbség lényege az, hogy a vezető új irányokat tűz ki, és eléri, hogy az emberek kövessék, mert bíznak benne.

Kedves Olvasó! Találkoztál esetleg a szélsőértékekkel? Vezetővel menedzseri képességek hiányában, vagy menedzserrel, aki tényleg csak a végrehajtást irányította, de a táblázat balfelén felsoroltak nem jellemezték?

Na, ez meglenne… Mi az “e-leadership” ezek után? A konferencián hallott egyik definíció (Werner B. Korte, empirica GmbH) szerint az e-leader háromlábú lény: az egyik lába a szakmai, üzleti tudás, a másik az IT ismerete, és  a harmadik pedig az, hogy eredményesen kommunikál olyanokkal, akik csak egyetlen nyelvet beszélnek (az IT vagy a saját üzleti területük nyelvét). Ez igencsak emlékeztet az “MBA for IT” kurzusra a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán, ahol a hallgatóim egy része nem informatikus, hanem kereskedelem, marketing, oktatás, szolgáltatások, HR, pénzügy vagy kontrolling háttérrel érkezett, és éppen az volt a célja, hogy a különböző szakterületek között tudjon közvetíteni. Kicsit hasonló a helyzet a CEU Business School kurzusán is, ahol az egyik tantárgy az IT vezetés és menedzsment, és még helyzetgyakorlattal (az IT csapat és az igazgatóság tárgyalása) is kiegészül a tananyag.

Az vezető, a menedzser, a vállalkozó, és ezek “e-” verzióinak kapcsolatát ez az ábra szemlélteti:

forrás: "E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation" - European Commission

forrás: “E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation” – European Commission

Vissza a konferenciára! Az e-leadership fejlesztése, az oktatás, a vezetők kinevelése volt a téma. Ez egy EU célkitűzés, amin minden tagország közösen dolgozik, és a tíz regionális konferencia egyikét Budapesten tartották (a CEU szerepének elismeréseként). Engem azért delegált a Magyar Vezető Informatikusok Szövetsége (VISZ), mert sok éven át nagyvállalati informatikai vezető (CIO) voltam.

Az előadók nagyobb részt az oktatás területéről jöttek, de az elemző és a gyakorló CEO és CIO sem hiányozhatott. Íme a lista: CEU Business School, EuroCIO, ASIIN, Henley Business School, EIT ICT Labs, IDC Europe, European Commission, Takarékbank, GROW. A konferenciát záró moderált beszélgetésben részt vett az IBM, az IVSZ és a VISZ is.

Mi az új ebben az “e-” dologban? Vezetni eddig is kellett, különböző emberekkel és különböző szakterületekkel eddig is kellett kommunikálni…

Az egy fontos változás, hogy az új technológiák vadonatúj lehetőségeket teremtenek, és közben megölnek meglévő üzleteket. Ilyen régebben is volt, de most nagyon gyorsan történik, és az új kicsik félelmetes sebességgel nőnek (nagyrészt azért, mert az egész világot tudják pillanatok alatt elérni, megszólítani). Ráadásul: az IT-hoz mindenki ért, és mindenkinek vannak nagyszerű ötletei. Ezek egy része tényleg nagyszerű, van közöttük megvalósítható is, de rengeteg haszontalan (Martin Canning, IDC). A vezető hatalmas feladata a hasznosítható és a hulladék szétválasztása. Nem hiszem, hogy ezt lehet tökéletesen csinálni, de igyekezni kell… Ehhez otthonosan kell mozogni az új, informatikai alapú világban, nem lehet külső szemlélőként nézelődni. Be lehet vonni sok embert, külső embereket, vevőket is a termékek megtervezésébe. A közösségi együttműködés sok területen hoz ötleteket, amiket a gyártók hasznosítani tudnak (Lego, pólók, stb.) és közben erősítik a vevők kötődését. A méretek csökkenése és a teljesítmények növekedése nem csak mennyiségi változást hoz, hanem valóban új dolgokra teremt lehetőséget. Ilyenek, például, a gombostűfej méretű érzékelők és adatgyűjtők, amikkel korábban elképzelhetetlen dolgokat lehet megvalósítani. Jönnek majd a darázs méretű repülő robotok is, pici kamerával felszerelve. Nem ennyire átütő, de hasonló a Tile is, amiről tavaly írtam. A kitalálói időben felismerték az új Bluetooth Low Energy technológiában rejlő lehetőséget, és létrehoztak egy új megoldást egy régi problémára.

Az már közhely, hogy a felhő és a mobil alkalmazások felforgatják a piacot, új üzletet teremtenek és régieket szüntetnek meg. Az hogy ki nyer és ki veszít ezzel, sokszor éppen a vezetőn, a vezető “e-” képességein múlik! Canning egyik példája az a kábeleket gyártó cég volt, amelyik kihasználva a felhő adta lehetőségeket új üzletet épített (az érzékelők által mért hőmérsékleti és egyéb adatokat szolgáltatásként is elérhetővé tette – szinte beruházás nélkül!).

A közösségi együttműködés és általában ilyen az alapokra helyezett működés még nem igazán jelent meg a nagy cégek életében – ott inkább a kisebb és fiatal cégek aratják le a hasznot. Ez is jön, és erre is igaz a mondás: aki kimarad, az lemarad!

Óvatos becslések szerint az EU-ban 680 ezer e-leader szükséges. Az alábbi táblázatból látszik, hogy nem dobálóztak nagy számokkal a becslés összeállítói.

forrás: "E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation" - European Commission

forrás: “E-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovation” – European Commission

Honnan lesznek ezek a vezetők? Természetesen tanulás és oktatás révén.

Kit és mire lehet oktatni? Hogyan? Érdemes?

Itt folytatom legközelebb

Mi a csoda az “e-leadership” és az “e-leader”?

Több nemzetközi felmérés is azt mutatja, hogy a nagy cégek felső vezetői még nem ismerték fel az új világ eljövetelét, vagy felismerték ugyan, de nem fogtak bele az előnyeinek kiaknázásába. Pedig az előnyök sokrétűek – akárcsak a veszélyek, amik a lemaradókra leselkednek. Írtam már sokat a lehetőségekről és a jó példákról, majd ebben a hónapban egy nagyon súlyos eset kapcsán a veszélyekről is.

Tegnap a „New curricula for e-Leadership” konferencián vettem részt, aminek a CEU Business School adott otthont Budapesten. A téma az új vezetők, az „e-leaders” kinevelése, az ezzel kapcsolatos célok, követelmények, tervek és eddigi eredmények körül forgott. Különböző földrajzi és szakmai területekről érkezett sok szakember előadásokban, hozzászólásokban és kerekasztal beszélgetésben foglalkozott ezzel a szerteágazó témával.

Az új vezetők egyik legfontosabb feladata annak felismerése, hogy a nap mint nap változó technika milyen új lehetőségeket hoz létre, és hogy változtatja meg a cégek életterét. Ennek érdekében benne kell élniük a modern világban, nem vonhatják ki magukat, nem engedhetik meg maguknak, hogy ne ismerjék azokat a módszereket és lehetőségeket, amiket a munkatársaik és a vevőik használnak, amiben benne élnek.

Ezen a héten megírom a konferenciával kapcsolatos élményeimet és gondolataimat.

Várlak, Kedves Olvasó!

Addig is: Twitter bejegyzések a konferenciával kapcsolatban: