Sokat hallani róla, már nincs is konferencia anélkül, hogy a „digitális transzformáció” vagy „digitális átállás” vagy „digitalizáció” többször el ne hangzana. Beszélünk róla, mindenfélét értünk rajta – de értjük?
Mi lenne, ha először az elnevezésről beszélnénk, és majd csak utána a definícióról? Mint az új elnevezések többsége, ez is angolból jutott el hozzánk. Ott „digital transformation” a teljes neve, de „digitization” és „digitalization” néven is előfordul. A digitization eredetileg talán azt jelentette, hogy valamit digitális alakra (vagyis számokra) alakítunk át. Jókat lehet vitatkozni az elnevezésen, de valószínűleg nem érdemes, mert meglehetősen keverve használják a szakirodalomban is ezeket a szavakat egy olyan átalakulási folyamat leírására, ami a számítástechnika, az informatika gyorsuló fejlődésének következménye. (A digitization történetét a XVII. század végétől napjainkig tömören foglalja össze a Forbes cikke.) Ha már angolul sincs megegyezés, én is veszem a bátorságot, hogy fent írt három elnevezést keverve használjam.
Az lényegesen fontosabb, hogy mit is jelent ez az átállás. Igen, az a lényeg, hogy valami megváltozik, és nem kicsit, és nem lassan! Júniusban az „Irány a digitális világ!” című cikkem elején felsoroltam egy csomó dolgot, változást, amire gondolni szoktunk, amikor a digitális transzformációról beszélünk.
Ugyanott leírtam a digitalizáció három alapvetően különböző felfogását:
- Új technológiák révén csökkentjük a költségeket, összehangoljuk a folyamatokat, mélyebben elemezzük az információt (big data, analytics), és javítjuk a vevők elérését.
- Új terméket vagy szolgáltatást hozunk létre (vagy meglévőt alakítunk át alaposan) az új technológiákkal. Új bevételi forrás keletkezik.
- Új üzleti modellek jönnek létre, új területeken jelenünk meg, és újfajta versenytársaink lesznek (AirBnB, Uber, fintech cégek).
Ezt akár sorrendnek is lehet tekinteni, és mind a magyar, mind a nemzetközi felmérések azt mutatják, hogy az első ponton van jelenleg a többség fókusza (a fent említett írásomban vannak hivatkozások ezekre a felmérésekre). Az első lépéseknek az is lehet a szerepe, hogy költségvetést szabadítsunk fel, több pénzt szerezzünk a harmadik pontban leírt valódi változtatások finanszírozására.
Ahogy az IT Business Club eheti összejövetelén is kiderült, a fenti fázisok egymás mellett léteznek (a piacon mindenképpen, de akár egy cégen belül is).
Hallottunk arról, hogy a vállalati informatikai vezetők felejtsék már el a saját géptermet és a saját szervereket. Helyette vegyék mindezt szolgáltatásként igénybe! A szolgáltató gondja és feladata legyen azzal foglalkozni, hogy a kapacitások elégségesek, de nem túlzottak, viszont bármikor gyorsan növelhetők. Szintén az ő gondja legyen a jól képzett műszaki munkatársak biztosítása. Ez a fenti első lépés megalapozása lehet, amivel az informatikai vezető megszabadul néhány gondtól (feltéve, hogy igazán jó szolgáltatót talált), és a továbbiakra tud koncentrálni.
Megjelent a harmadik lépés is: az ország legnagyobb bankja már évekkel ezelőtt felismerte, hogy a kicsi, rugalmas fintech cégek komoly versenytársak, és 2013-ban létrehozott egy ötfős vállalkozást, hogy ugyanezen a piacon megjelenhessen. A cég azóta 50 főre nőtt, akik közül 30 informatikus, és impozáns szolgáltatási portfóliót épített ki. Az nem szokatlan, hogy egy nagyvállalat startup céget hoz létre valamilyen új ötlet megvalósítására, és a banki világban ez különösen fontos. A szabályok által gúzsba kötött bankok reakció ideje túl sok ahhoz, hogy mozgékonyak tudjanak lenni, és reagálni tudjanak a piac (a potenciális vevők) gyorsan változó igényeire. Ezt mondja erről a Barclays egyik vezetője, Jonathan Smart: „If you want to deploy a one line piece of code, you will have to fill in 28 artefacts. The average elapsed time to go through the process is 56 days”. Nos, ez egyáltalán nem az a sebesség, amit a digitális világ, a mobilon mindent azonnal akaró ügyfelek elvárnak.
Az IT Business Club novemberi találkozóján Marton László (Invitech Megoldások Zrt. intézményi ügyfelekkel foglalkozó vezetője) és Bödör László (az OTP Mobil Szolgáltató Kft. informatikai vezetője) voltak a vendégeink. Bödör Lászlót nemrég választottuk elnökségi taggá a Magyarországi Vezető Informatikusok Szövetségében, és az augusztusi INFOHAJÓ konferenciánkon ő kapta meg a Braun Péter-dííjat.
Sok évtizede létezik már az a folyamat, hogy papíron kialakított folyamatokat átteszünk számítógépre, majd át is alakítunk. Sőt, a számítástechnika teljesen új folyamatokat és sose látott üzleti lehetőségeket (és kockázatokat) is évek óta hoz már létre. Mi változott, akkor? Bödör László így foglalta össze, hogy mi változott a digitális átállással:
- A dinamika, a sebesség, a szabályozás, az ügyféligény. A kötődés a legfontosabb a fogyasztó és a szolgáltató között.
- Komplexitás, minden összetettebb lett. Erre minden piacnak reagálnia kell! Éppen ez a gyors reagálás hozta létre az ő cégét is.
A CIO szempontjából veszélyeket és lehetőségeket is rejt magában az a folyamat, amikor az üzleti vezetés egyre inkább belefolyik informatikai döntések meghozatalába, sőt akár az informatikai osztály megkerülésével is hoznak ilyen döntéseket (shadow IT). Ha jó a kapcsolata az üzleti vezetéssel, és nem egy háttérterület üzemeltetési vezetőjének tekintik, akkor vezető szerepe lehet a digitális átállásban. Ehhez az új technológia üzleti lehetőségeinek villámgyors felismerése nem elég. Fontos a CIO személyisége. Jól kell tudnia tárgyalni az üzleti területek, sőt a külső üzleti partnerek vezetőivel is. A cégen belüli „politikát” és a stresszt is jól kell tűrnie.
A Gartner rendszeres CIO-felméréseiben azt is megkérdezik, hogy milyen a viszonyuk a vezérigazgatóhoz. A válaszadók szerint egyre inkább szövetségei és partneri a viszony, ami bíztató és lehetőséget ad egyre jelentősebb üzleti szerepkör kialakítására.
Az emberi tényező az egyik legfontosabb eleme a digitális átállásnak. Erről már nem egyszer és nem kétszer írtam, különböző szempontokból, pl.:
Az eheti IT Business Clubban Bőgel György azt kérdezte vendégeinktől, hogy hány százalék lenne a létszámcsökkenés, ha a technológia által adott minden lehetőséget kihasználnának a cégek. Marton László azt a példát hozta, hogy a szoftverfejlesztő robotok akár 20%-ára is csökkenthetik a szükséges létszámot azon a területen. Bödör László szerint legalább 50%-os csökkenésre lesz lehetőség. A nagy kérdés az, hogy a középvezetők hogy viszonyulnak ehhez a folyamathoz. Maguk alatt vágják a fát, ha elküldik az embereiket? Elszenvedi a változásokat vagy proaktívan vesz részt az átalakulásban? Nehéz megmondani, hogy mi lesz 5-10 év múlva, csak az a biztos, hogy folyamatokat és embereket kell újraszabni, frissíteni. Ebben nagyon gyors reakció kell!
Ha már emberekkel kapcsolatos változások kerültek szóba: vajon ezek a változások enyhítik a húszezres létszámhiányt a magyar informatikai munkaerőpiacon? Ha tényleg közel az idő, amikor robotok fejlesztik majd a szoftvereket, kell most újabb és újabb utakat találni, hogy programozók ezreit képezzük ki? Annyi cég és szervezet foglalkozik a problémával – lehet, hogy csak pár évről van szó, és mire megoldanánk, már nem is kell ennyi programozó?
Kerékfy Pál 