Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…)

Miért nem kompatibilisek a nagy cégek igazgatóságai a digitális világgal? Tudunk, akarunk ezen változtatni? Miért igen, vagy miért nem? Egyáltalán: mire jó ez a nagy felhajtás?

Hogy viszonyulnak a cégek csúcsvezetői a digitális világhoz? Abból, amit magam körül látok, hallok, olvasok, azt tudom levonni, hogy sokan gondolják fontosnak, és egy részük tesz vagy tenni is akar valamit ezen a területen.

Alapvető kérdés, hogy kinek mit jelent a „digitális világ”… Sok minden van benne, az internetes hirdetésektől kezdve, egészen a vevőkkel és leendő (remélt) vevőkkel való folyamatos kapcsolattartásig a „közösségi” eszközök felhasználásával. Ide kell tartoznia a célzott kapcsolattartáson kívül annak is, hogy figyeljük az itt folyó kommunikációt, és proaktívan reagálunk a felmerülő lehetőségekre, és gyorsan, jól tervezetten, hatásosan kezeljük a problémákat.

Az is érdekes kérdés, hogy meddig terjed ez a “digitális” világ… Sokan már évek óta a “post-digital” eljöveteléről beszélnek, amikor a termelés, szolgáltatás, együttműködés, állam és polgár kapcsolata, sőt a befektetés és a finanszírozás is új alapokra kerül – a technológia segítségével, új elvek alapján. Ez tényleg jön, de még csak a világunk kis részét érte el. Sok helyen még nem ez a kérdés, hanem a digitális világhoz való alkalmazkodás. Pedig – szerintem – itt is azok nyernek, akik hamarabb értik meg és használják okosan az újat.

Nem lehet eredményes az a megközelítés, ami szétválasztja a cég külső megjelenését a cég belső valóságától. A legtöbb cég esetében igaz az, hogy minden dolgozó egy kicsit a képviselőnk is a külvilág felé. Ez nem csak a marketingesekre és a kereskedőkre igaz. Nyilvánvaló, hogy áll mindenkire, aki közvetlen kapcsolatba kerül a vevőinkkel (ügyfélszolgálat, szállítás, szerviz, oktatás), de valójában még azokra is, akik a háttérben előállítják a termékeinket. A tervezésben és a gyártásban dolgozók is befolyásolják a rólunk alkotott képet. Nem csak a termékek vagy a szolgáltatások használhatóságán, megbízhatóságán és minőségén keresztül, hanem mint a világban élő emberek is. Sokan – és egyre többen – veszünk részt valamilyen módon a közösségi médiában (LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+), és az ottani megjelenésünket és tevékenységünket akkor is kapcsolatba hozzák a munkánkkal és a munkahelyünkkel, ha nem azokkal kapcsolatban írunk.

Mi a tapasztalatod, Kedves Olvasó, oda kell figyelned a Facebook és egyéb közösségi média viselkedésedre a munkád miatt? Volt olyan tapasztalatom (saját magaddal vagy ismerőseiddel kapcsolatban), hogy ez problémát okozott?

Mint az elmúlt két héten tárgyalt autóipari példa mutatta, lenne (lett volna) szerepe azoknak is, akiknek nincs a munkaköri leírásában az eladott autók utánkövetése…

Hol és hogyan tanulják meg a dolgozók ezeknek a csatornáknak és eszközöknek a használatát? Honnan tudják, hogy mit és hogyan mondhatnak, mire hogyan reagáljanak, mit hagyjanak figyelmen kívül? A marketingesektől eltekintve, tartunk nekik oktatást, gyakoroltatjuk velük? (Azt hiszem, a legtöbb esetben még a marketingesek sem kapnak lehetőséget sok oktatásra és kockázatmentes gyakorlásra – ők is többnyire élesben tanulják.) Nem elég a szabályzatok megalkotása és – jó esetben – az eLearning tanfolyam elvégzése! Szükség van a folyamatos gyakorlására, a tudás használatára, megerősítésére is.

A belső közösségi együttműködési kultúra létrehozása nem csak a konkrétan mérhető bevétel és a problémák gyorsabb felismerése és elhárítása érdekében szükséges, hanem azért is, hogy házon belül szokjanak hozzá, tanuljanak bele a dolgozóink ebbe a fajta együttműködésbe, a közösségi térben való viselkedésbe.

A digitális világot a szervezetek minden szintjén tudomásul kell venni, és a tudomásulvételen túlmenően aktívan tenni is kell azért, hogy ne hátrányunk, hanem előnyünk legyen belőle. A McKinsey friss felmérése (The digital tipping point: McKinsey Global Survey results) azt találta, hogy a vezetők (CEO, CIO, CMO) több mint 60%-a felismerte a fontosságát, de még sok hátráltató tényezővel küzdenek. Az egyik ilyen az, hogy az igazgatóságokban 30% alatt van azoknak az aránya, akik megértették a szükségességét és támogatják a változást.

Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok esetében 30% panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas erre a megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.

Ezek fényében nem meglepő a tanulmány konklúziója, ami szerint először is jobban meg kell érteniük az értékeket, és azoknak megfelelő prioritásokat kell meghatározniuk. Ezzel párhuzamosan elérendő cél a szervezeti kultúra, struktúra, valamint a mérések és az ösztönzések kialakítása. Azt gondolom, hogy ezek az utóbbiak okozzák az igazi nehézséget a legtöbb esetben. Az még viszonylag egyszerű lehet, hogy kisebb-nagyobb projekteket indítsanak (majd a megfelelő kultúra hiányában azok kevés gyakorlati eredményt hozzanak), de a cég kultúrájának és szervezetének megváltoztatása már gyötrelmes és húsba vágó lehet.

Pedig a kultúra megváltoztatása se nem lehetetlen, se nem értelmetlen. Nem értek egyet azzal a sztereotíp véleménnyel, hogy az életkor, a különböző betűkkel jelölt generációkhoz való tartozás mindent eldönt és meghatároz. Az újra való nyitottság, a tanulási vágy és képesség nem múlik el az évekkel. Ha látszólag el is tűnt, az inkább a körülmények és az elvárásoknak való megfelelés hatására történt, és visszafordítható. Még a fiatalos lendület is visszanyerhető megfelelő környezetben!

Kedves Olvasó, tapasztalod a fiatalos lendületet a saját munkahelyeden? És a saját munkádban? Van (lenne) rá szükség egyáltalán?