Együttműködést vagy életet!

Hány ember halálát okozza az, ha nincs igazán eredményes belső együttműködés egy cégnél? Micsoda bolond kérdés – abba még nem halt bele senki, hogy a nem tökéletesen működő csatornákon elakadt egy-egy darab információ! Biztos? Na, én ebben nem lennék olyan biztos!

Írtam már arról, hogy mit nyer a vezető azzal, ha van „szervezetlen” vagy „közösségi” információ- és tudásmegosztás a cégen belül, ami a részlegek és a vezetői szintek határait áthágja, nem veszi figyelembe.

Mik is voltak a példák? Lássunk néhány szemelvényt:

• Fiatal, kezdő dolgozó ötlete azonnal eljut egy magas szintű vezetőhöz, aki meglátja benne az üzleti értéket, gyorsan megvalósítja – új szolgáltatás, új ügyfelek, dől a pénz.
• Kiderülnek az ember „rejtett” képességei, erősségei – újfajta feladatokat kaphat, fejlődik, nagyobb értéket állít elő.
• Széles körben, mindenki bevonásával vitatjuk meg, alakítjuk ki a terveket és a stratégiát – minden kolléga tudása, tapasztalata hasznosul.
• Az egyik ember észrevesz egy problémát, megosztja „úgy általában” a többiekkel, és egy vezető felismeri a fontosságát, és gyorsan intézkedik – nem válik belőle nagyon súlyos, mérgező probléma, mert időben kezelik.

Korábban ezekre adtam is példákat, főleg saját tapasztalatom alapján, de hoztam nyilvánosan, írásban és interjúban megjelent eseteket is.

Most megint egy nyilvánosan megjelent, sőt nagy port felvert és tragikus esetről lesz szó. Magyarországon talán kevesen hallottak a General Motors idei egyik visszahívásáról, ezért tömören összefoglalom. 11 éve kezdődtek a problémák: menet közben alapállásba fordult a gyújtáskapcsoló, leállt a motor, lehetetlenné vált a fékezés és a kormányzás, deaktiválódtak a légzsákok. A probléma több millió járművet érint (az eredeti szám 2,6 millió volt, de azóta nőtt, már 7 millió felett van), és a halálesetek számát 13 és 300 közé teszik a különböző becslések. Eddig 100 haláleset ügyében indult per, de ahogy telik az idő, majd lesznek pontosabb számok is… (Táblázat a 2014-ben bejelentett visszahívásokról, eddig közel 30 millió.)

Az egyik vizsgálati jelentés így foglalja össze az alapvető okokat, amik oda vezettek, hogy 11 évig nem foglalkoztak ezzel a problémával:

• A vállalati kultúra megakadályozta, hogy a magasabb vezetői szintekig eljusson a probléma.
• Félelem attól, hogy a problémák késleltetik az új autók gyártását.
• Félelem attól, hogy a biztonsági problémák felvetőit hátrány éri.
• A költségek kordában tartásának igénye áthatja az egész szervezetet.
• A felelősségérzet hiánya.

Becslések szerint közel 3 milliárd dollárba kerülhet ez a GM-nek (beleértve a sok millió autó javítását, a büntetéseket és a kártérítéseket). Egyes vezetők személyi felelősségét (belső vizsgálattal) már megállapították, az új CEO elküldött 15 embert, de a vizsgálat szerint a korábbi legfelső vezetők nem voltak felelősek, mert nem tudtak az egészről. (Magánvélemény: szerintem a rosszul működő belső kommunikáció első sorban a legfelső vezetés felelőssége.) Azt még nem tudom, hogy lesznek-e személyeket érintő büntető ügyek is…

Lehet, hogy eltúlzom a kommunikáció jelentőségét és lehetőségeit, de úgy gondolom, hogy a korábbi írásaimban bemutatott belső „közösségi” információcsere és szabad kommunikáció használatával nem tartott volna 11 évig ez a dolog, és nem kellett volna ennyi embernek meghalnia. (Hallottam olyan véleményt is, hogy a legfelső vezetők egész biztosan tudtak a dologról, de éppen a kommunikáció hiányosságai miatt nem lehet ezt rájuk bizonyítani, így úszhatják meg a súlyos felelősségre vonást. Nem tudom…)

Ahogy azt korábbi írásaimban bemutattam, a rendelkezésre álló technikai megoldások, a világot már évek óta átható és egyre erősebb közösségi kommunikáció, és az ebben otthonosan mozgó emberek együtt megváltoztathatják a cégek belső működését is. Ebből mindenki profitál, a dolgozók, a vezetők, a cég és a vevők is. A haszon egyes esetekben konkrétan, pénzben mérhető, más esetekben kevésbé direkt az összefüggés; erről legutóbb „It always seems impossible until it is done” címmel írtam.

Persze, ha előre sejtjük, hogy milliárdos veszteségeket okoz majd a megfelelő kommunikáció hiánya, könnyebben fektetjük bele a pénzt és az időt! (Nem horribilis összegekről van szó.)

Az a helyzet, hogy a GM-nek is volt szakszerűen felépített, gyönyörű „core value” meghatározása, csak éppen a cég belső kultúrája az érvényre jutását nem segítette, hanem gátolta. (Ezen a képen láthatók a megfogalmazott értékek, kiemelve azokat, amelyek súlyosan sérültek a gyakorlatban.) Nem azt mondom, hogy „kötetlen” kommunikációval megakadályozható a fontos értékekkel szembe menő működés, de biztos vagyok benne, hogy javítható a helyzet.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz a cégen belüli közösségi kommunikáció és az alapvető értékek érvényesülésének kapcsolatáról? Eltúlzom a lehetőségeket?

Van tapasztalatod, akár jó, akár rossz ezen a területen? Menjek bele további részletekbe? Mik érdekelnének?

Folytatás itt…