Fantazmagória vagy valóság?

Biztonságérzet, kiszámíthatóság – ugye milyen jó dolgok ezek? Szépen, rendben mennek a dolgaink… Nem is adnánk fel ezeket! Vagy mégis? Kell egy kis kiszámíthatatlanság? Boruljon a biztonság?

Akik olvassák az írásaimat, biztos észrevették, hogy nem egy témáról írok, hanem több téma körül forognak az írásaim:

• cégen belüli együttműködés és tudásmegosztás „szervezetlen” módon, nem a hagyományos, jól bevált eszközökre és módszerekre hagyatkozva,
• a fiatal generációkkal való kapcsolat, oktatásuk és bevonásuk a munkahelyi folyamatokba,
• a cég, a szervezet megfiatalítása, fiatalossá tétele,
• a „közösségi” módszerek beépítése a cég életébe.

Aki sokat markol, az keveset fog! Valóban kipereg az ujjaim közül a mondanivaló? Ezt Neked kell megítélned, Kedves Olvasó.

Én úgy érzem, hogy bennem jól összeáll a kép, ezek a témák lényegében ugyanarról szólnak: hogyan és mire tudjuk hasznosítani a változásokat, az új generációk és az új technika által adott új lehetőségeket. (Zárójelben: ezeket szokás problémáknak is tekinteni, de én jobban szeretem lehetőségnek látni őket…)

Mire hasznosítjuk ezeket a lehetőségeket? A végső célt többféleképpen is meg lehet fogalmazni, például: a cég hosszú távú fejlődése, új vevők és piacok megszerzése, új termékek és szolgáltatások kifejlesztése, az eredmény fenntartható növelése. Ezzel nem mondtam sok újat… Na, de hogyan? Ne elemezzük most a vállalatfejlesztés és az üzletfejlesztés minden elemét – hadd maradjak a saját témáimnál! Szerintem az emberek tehetségének, lelkesedésének, lendületének, tudásának és tapasztalatának a hasznosítása a kulcs. Ezzel próbálkozik minden kisebb vagy nagyobb cég vezetője és tulajdonosa, és vannak is jól bevált, kipróbált módszereik.

Hogy működnek ezek a kipróbált módszerek? Kapcsolatba kerülnek az emberek egymással akkor is, ha nem egy részlegben, épületben, országban dolgoznak? Eljutnak megtermékenyítő gondolatok egészen mással foglalkozó emberekhez? Egyáltalán – szükség van ezekre? Kedves Olvasó: Mi a véleményed?

A jól bevált módszerek mellett vannak próbálkozások az újdonságok bevezetésére is, hiszen már a csapból is ezek folynak, igazán nem lehet, hogy nekünk ne legyen ilyenünk…

Sokszor sikertelenek ezek a próbálkozások, és ez megerősíti a kétkedőket igazukban. Miért nem érik el a várt eredményt az együttműködéssel, jobb tudásmegosztással, új lendület keresésével foglalkozó projektek? Sok oka lehet ennek…

1. Nincsenek világosan megfogalmazott és mérhető célok.
2. A célok nem jók, például: nem üzleti alapon vannak meghatározva, vagy elérhetetlenek, vagy túl hamar várjuk el az eredményt.
3. Hiányzik a vezetői elhatározás és a folyamatos támogatás minden vezetői szinten.
4. Nem jól célozzuk meg a különböző korosztályokat és ember típusokat.
5. Félelem a kontroll elvesztésétől. Mit fognak csinálni és mondani az emberek, ha „szabadjára engedjük” őket? Pedig a dolog lényege éppen a „szabadjára engedés”! Itt nem lehet kordonok között, kézen fogva vezetett emberekkel eredményt elérni.

A félelmeinket le kell győznünk, hiszen kell a változás, és az nem megy kockázatok nélkül: “If we don’t change, we don’t grow. If we don’t grow, we are not really living. Growth demands a temporary surrender of security.”  Gail Sheehy

A lazán kontrollált, inkább csak irányítva támogatott átalakulásnak éppen az a lényege, hogy a kontroll egy részéről lemondunk, és cserébe megkapjuk a dolgozók tapasztalatát és lelkesedését. Sok példa igazolja, hogy ez működőképes és eredményes. Miért? Azok, akik a konkrét munkát végzik, ismerik a munkájukat, és tudják, hogy miképpen lehetne azt jobban, eredményesebben végezni, és nem is rejtenék véka alá ezt a tudásukat, ha szabadon megoszthatnák egymással. Ehhez le kell bontani a részlegek, osztályok, telephelyek közötti falakat. Itt jönnek be a fiatalok és az új technikák.

Egyáltalán, hogyan fogjunk hozzá ehhez? Írtam már erről, nem is egyszer, itt egy tömör összefoglaló. Most legyen szó a bevezetés egy-két aprónak tűnő, de mégis nagyon fontos kérdéséről:

1. Kellenek úttörők. Kik ők, kikből áll ez a csoport? Ők azok, akik már járatosak az elektronikus, közösségi együttműködésben és azok eszközeiben (pl.: Yammer, Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+). Az úttörők indítják be a folyamatot, amibe majd mások is bekapcsolódnak. Nekik jóknak kell lenniük a kommunikációban is, példát kell mutatniuk másoknak, és alkalmasnak kell lenniük a „reverse coaching” feladat ellátásra.
2. A többiek oktatásában kulcsszerepet kapnak az úttörők, de figyelni kell arra, hogy nem vagyunk egyformák. Akik nem az elsők között csatlakoznak, másképp viszonyulnak a széles körű beszélgetésekhez. Meg kell találni, hogy nekik „mi van benne”. Ez más és más, attól függően, hogy mi a munkánk, hol helyezkedünk el a szervezeti hierarchiában. Az egyik embernek az ismertség, a személyes márka és presztízs (personal brand) vagy a munkájához kapott segítség számít a legtöbbet (ld. Kapcsolati háló a munkában); egy vezetőnek fontos lehet a tőle távolabb lévő emberek megismerése, sok dolgozó közvetlen elérése, a velük való párbeszéd (ld. még: Mit nyer a vezető…?).
3. Az oktatás formája is fontos. A műszaki szakemberek szeretik a precíz leírásokat, nekik adjunk ilyeneket, de maga ez a terület éppen a rövid, gyors dolgokról szól, ezért ne akarjunk mindenkit könyvek olvasására vagy hosszú tanfolyamokra kényszeríteni!
4. Az úttörők között legyenek olyanok, akik aktívan hozzá akarnak járulni a sikerhez, az újdonság elterjedéséhez. Ők fogják segíteni és bátorítani az új tagokat, és ők fognak még másokat is bevonzani az együttműködésbe. Számítsunk arra, hogy a munkaidejük egy részét ezzel töltik, és ebben ne akadályozzuk, hanem bátorítsuk őket.
5. Ne legyen elszigetelt jelenség! Éppen az a lényeg, hogy mindent átjárjon az együttműködés szelleme, segítsen a csapatok és az emberek közötti falak lebontásában. A cégen belül is alkalmazni kell a közösségi marketing jól bevált eszközeit (követés, like, értesítés a követett tag tevékenységéről, megosztás). Ezek meg is hozzák az eredményt!

Sok jó tapasztalat, sok eredmény igazolja a cégen belüli széles körű, „szabadjára engedett” közösségi együttműködés létjogosultságát. Írtam róla saját tapasztalataim alapján, és mások is írtak róla saját tapasztalataik alapján. Itt egy rövid lista:

• Social Business: Slow And Steady Worked For Philips
• néhány saját példa: Az együttműködés győzedelmeskedik; Mit nyer a vezető?; It always seems impossible until it is done
• Deloitte interjú a gyors üzleti eredményről
• példa a brit közigazgatásból: Radical Reinvention of Organisations: Fantasy or Reality?

Kedves Olvasó! Van saját jó vagy rossz tapasztalatod ezen a területen? Mit gondolsz a fenti példákról? Mit vonsz le belőlük? Van relevanciájuk a számodra?