Nagyon érdekes hatásai vannak egy ilyen nem formális együttműködési rendszernek. Lapos lesz a szervezet, eltűnnek a hierarchia által megszabott távolságok. Az első számú vezető és a ranglétra legalján dolgozó ember között közvetlen párbeszéd, kapcsolat alakulhat ki – nincsenek közbeiktatva más vezetői szintek.
Ennek egyik haszna az új ötletek gyors eljutása a vezetéshez. Ha a vezetők figyelemmel kísérik a beszélgetéseket, észreveszik azokat a jó ötleteket, új gondolatokat, amikről leírójuk sem tudja, hogy mekkora üzleti potenciál van bennük (mert nem rendelkezik teljes átlátással a cég tevékenységéről és az üzletfelek lehetséges igényeiről). A hivatalos szolgálati úton sok ötlet el sem indul, vagy elakad egy alacsony vezetői szinten. Jó példák mutatják, hogy egy-két nap alatt lehet új üzletet létrehozni ilyen módon. A hagyományos rendszerben is össze lehet futni a vezérigazgatóval a liftben és el lehet adni neki az új ötletet a rendelkezésre álló két perc alatt – de erre nem mindenkinek van alkalma, és nem mindenki képes rá.
Nézzük, például, azt az esetet, amikor egy teljesen kezdő munkatársnak van egy nagyszerű ötlete, de maga sem tudja, hogy az mennyire nagyszerű és milyen sikeres lehet. Este hatkor megírja a vállalat nagy nyilvánossága számára, és megkérdezi, hogy tudna-e valaki tanácsot adni. Egy óra múlva egy vezető (egy távoli városból, aki eddig nem is tudott a fiatal kolléga létezéséről) válaszol, és tanácsot ad, hogy kihez forduljon a kérdésével. Este nyolckor bekapcsolódik egy másik vezető, és azt mondja, hogy nem az előbb javasolt ember ért a témához, hanem valaki más. Másnap reggel a javaslat el van fogadva, meg lehet valósítani az ügyfélnél. A „normális” ügymenetben ez időtlen időkig tartott volna. Az se biztos, hogy a fiatal kolléga egyáltalán eljutott volna egy illetékes vezetőhöz. Simán elakadhatott volna az ötlete valahol a szolgálati úton… Hányszor megtörténik! Ha érdekel több részlet, itt meghallgatható (ausztrál angol nyelven).
Itt a párbeszéd a fontos! Több ember, akik nem ismerik egymást, nem ismerik egymás szakterületét, sose találkoztak (és talán nem is fognak) együtt fejleszti az ötletet. Ha sikerül is szereznem két percet (vagy akár ötöt) a nagyfőnöktől, vajon el tudom neki egyből adni az ötletemet? El tudom úgy magyarázni? Ha előtte másokkal megvitattam, sokkal jobb az esélyem!
Kiváló lehetőséget ad a vezetésnek arra is, hogy saját kezdeményezéseit, javaslatait, terveit informális eszmecserének tegye ki az egész cég nyilvánossága előtt. Meg lehet bírálni a főnök elképzeléseit, hiszen mindenkihez eljut – nem csak a közvetlen beosztottakhoz.
A megfelelő cég kultúra nélkül ez nem megy, és nem a technológia teremti meg a kultúrát, de segít a megvalósításában. A vezető új lehetőségeket kap ezáltal.
A cég vezetése így elkerülhet sok későbbi problémát. Ha mégis probléma van, pl.: egy új szabályzat ostoba vagy hibás, a nyílt beszélgetésekben azonnal kiderülhet, ki lehet javítani mielőtt akuttá válna és megmérgezné a légkört.
Lehet erre példákat találni, itt van egy részletesen elmesélve (angol szöveg és video interjú): video interview of Deloitte Australia’s CEO Giam Swiegers
Egy idézet a vezérigazgatótól: „I would much rather have someone debate me and I then know his views than have him go to the pub and tell his mates”. Ez teljesen egybecseng azzal a régi mondással, hogy „Ha elégedett vagy mondd el mindenkinek! Ha nem, mondd el nekünk!” A konkrét esetben az történt, hogy egy kolléga (valahol a ranglétra alja felé) a céges közösségi fórumon (mindenki előtt, nyilvánosan) megbírált egy felsővezetői intézkedést, párbeszéd lett belőle, és gyorsan megváltoztatták a dolgot. (Nem az ifjú kolléga került lapátra!) Ahogy a vezérigazgató fogalmaz: „That conversation could have created a riot if I hadn’t known about it, because it was a bad policy.”
Ehhez, persze, kell a kritikára fogékony vezető, aki nem sértődik meg, hanem megérti, hajlandó vitatkozni és képes tanulni a bírálatból. Remélem, hogy ez egyre inkább jellemző lesz hazánkban is! Az a vezető, aki elnyomja a bírálatot valójában nem is vezető, hanem csak főnök, és abból sem a legjobb. (Ezt a listát biztos sokan látták már a főnök és a vezető összehasonlításáról: Boss vs. Leader)
A kollégák véleménye és kritikája nagyon értékes annak, aki figyel rá. Azért mert kineveztek, még nem lettem mindenkinél okosabb! (Nem értek egyet azzal, hogy „akinek az Isten hivatalt ád észt is ad”)
Magam is azt tapasztaltam, hogy sokat ad a vezetőnek egy ilyen hálózat. Miket találtam hasznosnak?
- Tudtam arról, hogy a sok kisebb csapatban, több országban dolgozó kollégák mivel foglalkoznak, milyen problémákkal találkoznak. Nyilván nem fognak mindennel egyből lerohanni, de így figyelemmel tudtam kísérni az eseményeket (amikor volt rá időm – és igyekeztem majdnem minden nap csinálni erre időt!). Alkalmanként be tudtam segíteni nekik egy-egy ötlettel, megjegyzéssel, ami tovább lökte a munkát.
- Megismertem olyan erősségeiket, amikről nem tudtam, hiszen nem mindenkivel voltam közvetlen kapcsolatban. Ennek jó hasznát vettem, amikor témákhoz, projektekhez kerestem vezetőt.
- A terveimet, elképzeléseimet meg tudtam velük osztani, és ők vitával, beszélgetéssel hozzá tudtak járulni ahhoz, hogy a jó megoldások kikristályosodjanak. Ebben nem csak azok vettek részt, akikkel rendszeresen találkoztam, hanem potenciálisan mindenki. Ez óriási érték egy vezetőnek!
- A kötetlen beszélgetésekben sok minden előjön, ami nem kerülne szóba egy szervezett megbeszélésen.
- Nem kellett egy időben egy helyen lennünk az eszmecseréhez. Ez nem csak azért volt jó, mert több országban voltunk, hanem a mobil életmód és munkavégzési szokások miatt is.
Kedves Olvasó! El tudnál ilyet képzelni a saját munkádban? Milyen haszna lenne?
Van olyan problémád, amin segítene?
Kerékfy Pál 
Véleményem szerint ott működik a közösségi háló, ahol igény – akár rejtett is – van rá. Van ahol lehet gerjeszteni az igényt, van ahol csak nagyon nehezen. Erre is érvényes a kritikus tömeg elve. Az a rendszer, amelyben a vezetőnek nincs igénye visszacsatolásra, a szervetlenhez közelít, idő kérdése, hogy mikor kövül meg, és a vezető mikor tűnik el a süllyesztőben. Dolgoztam korábban ilyen cégeknél, már egy se létezik.
Szerintem magyarban a „lapos” nem olyan jó kifejezés. A hierarchia megmarad, csak újabb szálak alakulnak ki, és a meglévők rugalmasabbá válnak, valamint a szálak visszafelé is elkezdenek működni, a rendszer elkezd éledezni. Az emberekből előjönnek a színek, a szürke visszavált színesre, mintha leporoltad volna.
A közösségi háló használatával felgyorsulhatnak a folyamatok. Hamarabb ér oda a segítség, ahol éppen szükség van rá. (Szükség, szűk keresztmetszet, szŰkség – gondoljunk az angol „bottleneck” kifejezésre.)
Ha leírod a problémádat vagy reagálsz egy felvetésre, azt rendesen meg kell azt fogalmazni. Lehetőleg úgy, hogy érthető legyen, és célba is érjen. Ez már komoly szellemi munka, amit bizony tanulni és szokni kell, és ez komoly akadály. De gondoljunk arra, hogy a víz kikerüli az akadályokat, az akadály meg vagy ott marad, vagy előbb-utóbb elviszi a víz…
Volt egy főnökünk, aki ösztökélt minket a céges közösségi háló használatára, ami eleinte nagyon nyögve-nyelve ment. Mióta ez a főnök elhagyta a céget, vannak olyan kollégák, akiket szinte le se lehet vakarni a hálóról.
KedvelésKedvelik 1 személy
Nocsak, el kell mennie a támogatónak ahhoz, hogy igazán beinduljon? 🙂
KedvelésKedvelés
Van itt egy szomorú példa, ami jól illusztrálja, hogy hány ember halálát és hány milliárd dolláros veszteséget lehet(ne) elkerülni a “hivatalos” csatornák mellett jól működő közösségi csatornákkal (vagyis fecsegéssel, amit a csúcsvezető is meghall).
https://www.linkedin.com/today/post/article/20140626113158-885590-lack-of-attention-to-core-values-will-cost-general-motors-billions
KedvelésKedvelés
Nagyon jó írás, csak nagyon nehéz “beadni” ezt a hazai szervezeti és főleg vezetői kultúrának…. A nyilvános közösségi hálók használata ilyen célra gyakorlatilag nem lehetséges. Egy enterprise social network meg még nem elég elterjed ahhoz, hogy sokan belevágjanak. A legnagyobb gond mégis a community management vagy inkább gardening képességek hiánya. Ugyanis ezek a vállalati közösségek egy zárt, profi eszközzel sem fognak maguktól létrejönni és főleg nem fognak működni. El kell vetni a magot, aztán etetni és locsolni, majd learatni a termést. A termés érték, azért meg kell dolgozni. Na erre nincs idő, meg kedv sem a hazai rövidlátó szervezeti és vezetési kultúrában. A “Mindent azonnal, vagy tegnapra” elv nem jó hozzáállás ehhez….
KedvelésKedvelik 1 személy
Köszönöm az elismerést!
Valóban, erre a célra nem használnék nyilvános közösségi teret. A belső célra van olyan technika, ami – szerintem – nagyon jó. Nem is drága (akár ingyenes is lehet).
Egyetértek, hogy a gardening a legfőbb feladat. Nem lenne nehéz megtanulni. Én se tudtam, amikor belekerültem, de hamar belejöttem. Nem olyan nagy ördöngösség…
Idő, az kell! Ahhoz kell idő, hogy az emberek beleszokjanak, megérezzék az ízét, megtanulják hatékonyan használni. Ebben lehet segíteni őket, de csak erős vezetői elhatározással lesz igazán jó a dolog. Ez egy befektetés. Nem kell sok pénzt tenni bele, de vezetői példamutatás kell hozzá. Gyorsan megtérül…
Én próbálom hirdetni az igét, de még nem látom az eredményét. Sajnos, még szakmabeliek is szoktak nagyon szkeptikusak lenni.
Holnap írok egy kicsit a megtérülésről is.
KedvelésKedvelés
Ha van jövőképed, akkor a stagnálást és a visszaesést is el tudod viselni. (Nem elfogadni, hanem, elviselni!)
Gergelynek a mag-hasonlata teljesen jó, mellérakom az enyémet:
Diófát az ember általában nem magának szokott ültetni. Mi is kaptunk diófát, ami hol így terem, hol úgy nem, és az árnyékáról is lehet vitaestet nyitni.
Sok Müller Péter könyvet olvastam, azért írok ilyeneket. 🙂
KedvelésKedvelés
Müller Pétert olvasni jó dolog.
Nem is tudom, hogy valóban a jövőkép vagy inkább valamilyen bizalom vagy hit az, ami segít a nehéz időkben.
Igen, a mag jó hasonlat! A diófa meg valóban a jövőbe vetett hit jelképe lehet.
KedvelésKedvelés