Véletlenszerű alkalmazott

Járunk még munkahelyre néhány év múlva? Lesz munkaszerződésünk, szabadságunk, betegállományunk? Tudjuk kezelni az alternatív munkavégzési formákat?

Sok ember számára az marad a normális, hogy munkahelye és munkaszerződése van, hosszabb ideig dolgozik egy cég számára, látja előre a jövőjét.

Egyre többen lesznek azonban olyanok, akik nem erre építik az életüket. A hagyományos munkaviszony mellett vagy helyett a megbízási szerződés már ma is gyakori egyes fajta tevékenységekben, és várhatóan folytatódik ez a trend.

A megbízási szerződéssel azonban nem merül ki a lehetőségek tárháza. Sőt, még vissza is léphetünk egy kicsit, és megmaradhatunk a munkajogi védelemmel járó alkalmazási formáknál, ha valami szokatlant akarunk találni. Meglepett, amikor a témában kutatva a magyar törvényben megtaláltam a „munkakör megosztása” lehetőségét. Ez azt jelenti, hogy többen együtt kötnek munkaszerződést egy munkáltatóval, egy pozíció betöltésére. A dolgozók együttműködve, közös felelősséggel látják el a vállalt tevékenységet, maguk osztják be, hogy ki, mikor, mennyit végez el a munkából, de gondoskodniuk kell arról, hogy valóban el legyen végezve a munka. Lényeges, hogy ez valódi munkaviszony – beleértve az összes munkajogi védelmet, ami megbízási szerződés esetén nem létezik.

Mit kerestem, amikor a munkakör megosztását megtaláltam? Olvastam a „crowd working”, „crowd employment” és „crowd sourcing” neveken ismert munkavégzési formáról, és érdekelt, hogy van-e ilyen Magyarországon. A crowd working más, mint a megosztott munkakör. Itt nincs munkaszerződés, a kapcsolat csak egy-egy rövid ideig tartó munkára vonatkozik. A munkaadó apró, egymástól függetlenül elvégezhető részfeladatokat ad ki, jellemzően internetes rendszeren keresztül. A dolgozók nem feltétlenül állnak kapcsolatban egymással, és nincs közös felelősségük. Sok esetben nem is tudják, hogy mi az a feladat, amiben részt vesznek, aminek egy apró elemét elvégzik.

Mi lesz a munka jövője?

A Deloitte legfrissebb nemzetközi felmérésében részt vevő cégek egy része arra számít, hogy a nem tipikus munkavégzési módszerek terjedni fognak a következő két évben.

Deloitte-2018-Anticipated-use-of-each-labor-type-in-2020-relative-to-today

A cég és a dolgozó közötti kapcsolat szintjét illetően az egyik véglet a hagyományos munkaviszony, a másik a crowd working. Az előbbiben a munkaadó kezében van az irányítás, az utóbbiban főleg a munkát végzők irányítanak. Ők válogatnak szabadon az egymással versenyző megrendelők által felajánlott feladatokból, és nem vállalnak semmiféle tartós elkötelezettséget. Természetesen, nem is számíthatnak arra, hogy holnap is kapnak feladatot, senkit sem érdekel, hogy mi lesz velük, ha nem tudnak dolgozni, és kedvük szerint mehetnek szabadságra (fizetés nélkül).

Deloitte-2018-traditional-open

Az előbb említett felmérésből az derül ki, hogy csak a válaszadók 42%-ánál dolgoznak elsősorban munkavállalókkal. Mit kezdenek a cégek ezzel a helyzettel? Hogyan tudják kezelni ezt a sokféle kapcsolatot?

Az első meglepetést az okozhatja, hogy ennek ellenére csak 16%-uknál vannak kidolgozott szabályzatok és eljárások az alternatív módon dolgozókkal kapcsolatban.

Más meglepetés is ért! Csak a cégek 29%-a figyeli, hogy betartják-e a szerződéseket, és 32% követi a munkájuk minőségét. Ez nyilván nem azért van, mert ennyire nem érdekli őket, hogy mi történik. Az lehet a probléma hátterében, hogy a személyzeti (emberi erőforrás, HR) osztályok nincsenek felkészülve erre a feladatra. A nagy HR-szoftverek egészen a legutóbbi évekig nem voltak képesek ezeket a „furcsa” munkavégzési formákat kezelni. Így a beszerzési osztályok „nyerték meg” a rengeteg egyéni alvállalkozóval kapcsolatos feladatokat. Ott viszont nem erre vannak kialakítva a folyamatok, nem bírnak a feladattal.

Tudják a vállalatok, hogy stratégiai kérdés ezeknek a kapcsolatoknak a kezelése, és tisztában vannak azzal is, hogy jelentős kockázataik vannak.

crowd-working-risk-e1549201246211.png

Mi az orvosság? Olyan rendszereket és megoldásokat kell bevezetni, amik alkalmasak a széles spektrum bármely pontján elhelyezkedő munkavégzésben részt vevő emberekkel való foglalkozásra. Legyenek világos célok és követelmények, kapjanak oktatást és támogatást. A biztonságos elektronikus kommunikáció is fontos lenne.

Aggasztó az is, hogy az esetek több mint harmadában nem vonják be a HR-osztályt az emberek kiválasztásába, így senki sem foglalkozik azzal, hogy kulturálisan és képességeik alapján be tudnak-e illeszkedni a cég munkájába. A jól működő nagy cégeknél a hosszabb ideig vagy rendszeresen alkalmazott külsősöket (akár magánszemélyként, akár szállító vagy alvállalkozó dolgozójaként dolgoznak a cégnek) általában pont úgy kezelik, mint a saját alkalmazottakat. Ennél a fajta munkavégzésnél az lehet a probléma, hogy a crowd employment esetében semmi kiszámíthatóság és stabilitás sincsen a cég és a munkát végző ember kapcsolatában. Így tényleg nehéz!

Vajon segíthet a helyzeten, ha okos gépek kezdenek foglalkozni az emberekkel, ők kezdik végezni a HR-es munkák egy részét? Vannak sikeres kísérletek a kiválasztás és a felvétel területén. Ezeket talán ki lehet terjeszteni a rugalmas munkavégzési formákra is. Meglátjuk…

A sok negatívum mellett vegyük észre azt is, hogy nem minden válasz volt negatív! Sok cég ismerte fel, hogy fontos ezekkel a kérdésekkel foglalkozni, és sokan profitálnak az új módszerek rugalmasságából – mindkét oldalon.

Ha már a másik oldalnál tartunk: Kik választják a legszabadabb alternatív munkavégzési formát (crowd working), és miért? Két tudományos cikket olvastam el a témában. Az egyiket a grazi műszaki egyetem, az aacheni egyetem és a GESIS kutatói készítették. Ők tíz országban, összesen 900 résztvevővel végezték a kutatást, és figyeltek arra, hogy alacsony, közepes és magas jövedelmi szintű országokból egyenlően válasszák ki őket.

  • Általában nagyobb részben (68-78%-ban) férfiak, kivéve az USA és a Fülöp-szigetek esetében, ahol 62%, illetve 58% volt a nők aránya.
  • Az életkoruk tipikusan 18 és 34 év között van, de Oroszországban kiemelkedően sok 35-54 éves volt.
  • Az a tipikus, hogy teljes munkaidőben dolgoznak, mellékesként keresnek így is pénzt. Itt is Oroszország vezet, 60%-uknak van teljes munkaidős állása.
  • Mennyire fontos számukra az így keresett pénz? Általában 10-25% mondta, hogy ez a fő kereseti forrása (kivétel Venezuela, ahol a harmaduk).

A tanulmányban még sok-sok további részlet megtalálható (ha valakit érdekel).

Miért fontos egy ilyen alapos elemzés? Annak a cégnek, amelyik ezt a leglazább munkavégzési formát tervezi bevezetni, érdemes megérteni a résztvevők demográfiáját és motivációját. Ne meglepetés legyen!

Hol tartunk Európában és Magyarországon? Nem sikerült statisztikákat találnom, sem a KSH, sem az Eurostat anyagai között. Talán túl korai még részletes adatokra számítani. Az Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) foglalkozik a témával, de csak érintőlegesen, és számokat ott se találtam.

Kedves Olvasóim? Kinek van tapasztalata ezen a területen, akár munkaadóként, akár munkavállalóként? Hogy vált be? Mik voltak a jó és rossz tapasztalatok?

Kié a “social business” és a “céges Facebook”?

Ma érdemes belefogni a cégen belüli online együttműködés felépítésébe – mielőtt a versenytársak elhúznak mellettünk!

Team, work, networkMajdnem egy hónapja tettem félre elolvasandóként azt a tanulmányt, amihez a mai írásom kapcsolódik. Miért akartam elolvasni? Érdekelt, hogy a Deloitte és a Facebook együtt mit hoz ki a „social business” témából. Az triviális, hogy a Facebook ezzel foglalkozik, de a Deloitte nem arról ismert, hogy az online közösségi rendszerekkel foglalkozna. Éppenséggel akár ismert is lehetne ebből a szempontból, hiszen már 2011 óta intenzív és hivatalos (a legfelső vezetők által erősen támogatott) rendszerük van belső használatra. Azok a példák, amiket a cégen belüli közösségi együttműködés területéről az írásaimban hoztam, majdnem mind onnan származnak. De ettől még nem ragadtam volna billentyűzetet a cikket olvasván…

Nem szeretem a „social business” kifejezést, mert a „social” egyből elviszi a gondolkodást, és sok főnöknek rögtön az jut róla eszébe, hogy jól elfecsegik a dolgozók az időt. A vevők számára valóban laza és részben haszontalan, részben talán hasznos időtöltés a Facebookon és hasonló helyeken eltöltött idő, de a cégeknek komolyan kell venniük – nekik ez nem laza időtöltés, hanem keményen üzlet.  Az előbb említett 12 oldalas tanulmány éppen azzal kezdi, hogy a „social marketing” kifejezés eltüntetését javasolja a cég szótárából – helyette a „digital channels” használandó. Azt állítja, hogy önmagában ez a változtatás előrelépést jelentene egy cég számára.

A napokban beszélgettem valakivel a cégen belüli közösségi együttműködésről, és rögtön vágta, hogy „céges Facebook”. Ugyan el tudtam magyarázni neki, hogy nem pont erről van szó, hiszen sokkal többféle cél és lehetőség áll rendelkezésünkre, de valószínűleg mindenki megmarad ennél vagy valamilyen hasonló elnevezésnél az egyszerűség kedvéért. Ahogy a tanulmány is mondja, az elnevezés sokat számít. Ha „céges Facebookként” jelenik meg a szemünkben ez a belső rendszer, akkor rögtön tudjuk, hogy a marketing osztály felelősségi körébe tartozik. Ez nagy tévedés lenne! Annyi igaz lehet, hogy a marketingesek munkájának része az emberekkel való kommunikáció, és értenek is hozzá, de mégis rossz helyen lenne náluk ez a kezdeményezés. A három héttel ezelőtti írásomban említett cikk is abból indul ki, hogy a „social media” csak egy eszköz, ezért nem lehetnek azzal kapcsolatos céljaink. A mai Deloitte tanulmány is azt javasolja, hogy a cégen belül ne egyetlen ember vagy egyetlen csapat feladata legyen ezeknek a csatornáknak a kezelése. Ehelyett mindenki és minden csapat, aki a vevőkkel és a megcélzott vevőkörrel foglalkozik, legyen benne aktív, legyenek minden területen célok, mérhető célok. Ebben az esetben nem az oldalak és a bejegyzések kedveléseit fogják mérni (ami mostanában elég tipikus), hanem valódi üzleti mérőszámokat használnak majd az ezeken a csatornákon folyó munka eredményeinek a mérésére.

Az előbb említett beszélgetésben is felmerült a kérdés, hogy melyik osztályhoz tartozik a cégen belüli online együttműködés. Erre az a válaszom, hogy egyikhez sem, hanem mindegyikhez. Ez arról szól, hogy emberek együtt dolgoznak, együtt hoznak létre eredményeket, együtt találnak ki új és jobban működő megoldásokat, új termékeket és szolgáltatásokat. Éppen abban tér el a korábban létezett megoldásoktól, hogy a cég minden részlegét és szintjét képes áthatni.

Az első számú vezetővel kezdve minden vezetőnek megvan ebben a szerepe és a felelőssége – és a saját maga számára keletkező haszna is. Decemberben írtam erről kétszer is: „Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz?” és „A főnök már megint olvasott valamit” címmel. Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Az a lényeg, hogy ezeket az új lehetőségeket be kell építeni az üzleti folyamatainkba. A Deloitte tanulmány is arra a következtetésre jut, hogy mindenhol az egész szervezetben kell történnie a „digitális csatornák” használatának. Most olvastam egy Forbes cikket a PwC legfrissebb (USA-beli) vezérigazgatói felméréséről. A válaszadók a vevőkkel való „közösségi” kapcsolatokat kiemelkedően fontosnak mondták, és a „socially enabled business processes” kifejezést is használták, ami megint arra utal, hogy az üzleti folyamatok széles körébe kell beépíteni ezeket a módszereket és technológiákat.

Mi ebből a tanulság nekünk, itt Magyarországon? Még nem késtünk le semmiről, még a világ vezető vállalatai is az útjuk elején járnak. Ugyanakkor a tudás és a technológia már mindenki számára elérhető – a kicsi és a nagy cégnek is. Aki előbb lép, az előbb élvezi az eredményeket, és az előbb elért eredmények lehetőséget adnak a versenytársak megelőzésére is. Nem csak nincs késő, de már túl korán sincs: akármelyik korosztályt is nézzük, mindenhol találunk sok embert, akiknek teljesen természetes a technológia és maga az online együttműködés is. Nem fenyeget az a veszély, hogy idő előtt fognánk bele, mielőtt megérett volna a helyzet. Már megérett…