A CIO mint üzleti vezető

Az informatikai vezető (CIO) hogyan lesz az üzleti fejlődés előmozdítója és az üzleti vezetés tagja? Mit gondolnak erről nagyvállalati CIO-k?

Érdekes konferencián voltam a múlt héten (és emiatt elszalasztottam más érdekes eseményeket).

A GDS International szervezett egy európai CIO konferenciát (elsősorban nagyvállalati informatikai vezetők részére). A program sok területet fedett le, és főleg üzleti szempontból tárgyalta azokat.

A CIO (informatikai igazgató) szerepét, és az ezzel kapcsolatos várakozásokat több szempontból is megbeszéltük. Az egyik előadó (Robbert Heekelaar, Prologis) az ingatlanüzletből jött. Ez egy meglehetősen tradicionális terület, a nagy átalakulások még nem érintették meg, az üzlet nem változott meg drasztikusan. Ennek ellenére fel kell készülnie a cégnek a változásokra, hiszen nem lehet tudni, hogy mikor és milyen formában jelenik majd meg a „disruption”. Mi is ez a disruption? Valami olyasmire gondoljunk, amit az AirBnB tett a szállodákkal vagy az Uber a taxisokkal, illetve sokkal korábban a webshop a tradicionális kiskereskedelemmel. Ezekre a hatásokra senki sem számított, nem volt felkészülve, és alaposan megtépázta a bevételeiket.

Mi a CIO szerepe, osztanak neki kártyát? Sok helyen igen, de főleg csak akkor, amikor már érzik a veszélyt, kiderült, hogy alaposan meg kell újítani az üzleti modellt – és ehhez technológiai ugrás is kell. Miért nem készülnek fel korábban? Az üzleti vezetők általában nem tudják, hogy mit tehetne az IT. Az általános elvárás csak az, hogy olcsón (egyre olcsóbban) és hibátlanul (és egyre gyorsabban) menjen minden. A technológiai innovációra nincs igény. Ha addig várunk, amíg megjelenik a teljesen újfajta módon működő versenytárs, akkor már többnyire késő – nem lehet nagy veszteség nélkül megúszni.

Ha az informatikai vezető fel akar készülni, mit tehet? Heekelaar három dolgot javasol az igazgatóság megnyerésére:

1. Bizalmon alapuló kapcsolatot kell kiépíteni az üzleti vezetéssel. Ez az alsóbb szinteken kezdődik, és utána könnyebb eljutni a felső szintekre.
2. Figyelni kell, időben észre kell venni az (üzleti) innovációs lehetőségeket.
3. Minden alkalmat meg kell ragadni az „igehirdetésre” – vagyis annak bemutatására, hogy az informatika mit tud tenni az üzlet előmozdítására.

Hogyan készüljön fel és alkalmazkodjon az informatikai osztály azon kívül, hogy igyekszik szorosabbra fűzni a kapcsolatait az üzleti vezetéssel? Fel kell mérni, hogy mely területeken lehet valódi új értéket teremteni. Az IT jelentős része egységesített, bárhonnan megvehető szolgáltatásokat nyújt. Ezeket természetesen jó minőségben és olcsón kell nyújtani, de nem biztos, hogy érdemes sok energiát fordítani rájuk házon belül, ha kívülről is meg lehet venni. Az üzlet számára látható és felismerhető érték nyújtására kell összpontosítani, és ennek érdekében szükség lehet az informatikai osztályon belül a tudás és a képességek megváltoztatására is.

A CIO egyik tipikus problémája az, hogy rajta csapódik le az üzleti osztályok közötti versengés, amikor öntik a nyakába az igényeket, és ráhagyják a prioritások meghatározását (ami valójában az üzleti vezetés feladata lenne). Mit tehet ezzel a CIO? Azzal nem sokra menne, ha egyenként próbálná meg visszadobálni a feladatokat. Ehelyett inkább álljon az élére az üzleti prioritásokon alapuló portfóliómenedzsmentnek, vagyis hozza létre azt a folyamatot, amely kiválasztja az igények közül a valóban fontosakat, és meghatározza a sorrendjüket. Ha ezt sikerül elérni, akkor sokkal nyugodtabb lesz az IT osztály munkája, és jobb lesz a kapcsolat az üzleti területekkel.

A hallgatósággal való beszélgetésben többek között az a tapasztalat jött elő, hogy érdemes felépíteni egy szabványosított belső platformot, ami minden fejlesztésnek az alapja lehet. Ezt (legalább részben) az informatikai osztály saját erőforrásaiból kell létrehozni, mert ilyesmire nem nagyon adnak pénzt. Amikor már valamennyire működik, és jól bemutatható eredményei vannak, lehet az utolsó simításokra erőforrást kapni, és hivatalossá tenni. Az egységes platform nem csak azért hasznos, mert gyorsabbá és olcsóbbá teszi a szoftverfejlesztést és a szoftverek beszerzését, hanem azért is, mert megkíméli a céget egy csomó felesleges vitától. Ahogy az egyik hozzászóló mondta, egyébként „IT is chasing the wild rabbits”. Azt hiszem, hogy ez ismerős sok informatikai vezetőnek. Jönnek a jobbnál jobb új ötletek, és csak kapkodjuk a fejünket, hogy melyikkel foglalkozzunk előbb, és milyen technológiával fogjunk hozzá… Ne felejtsük el azt sem, hogy jönnek a felhőből vásárolt szolgáltatások – azokkal tényleg teljes a szerteszét szaladó nyulak csapata.

Ehhez a témához is kapcsolódott az a munkacsoport, amit én vezettem: „Redefining what it means to be a CIO in 2016 and beyond”. A csoport kétszer ült össze, először a konferencia kezdetén. Ekkor megbeszéltük, hogy milyen témaköröket tartunk fontosnak az informatikai vezetők számára a közeljövőben. Az egyik a biztonság volt, azon belül is annak elérése, hogy az informatikai biztonság ne valamilyen utált és a munkát akadályozó dolog legyen, hanem inkább segítse a munkát. A másik két téma elég szorosan kapcsolódott: a CIO mint vezető és az üzlet elősegítője, valamint a CIO szerepe a cég digitális átalakításában. A konferencia végén ismét összejöttünk, és megbeszéltük a tanulságokat és a tervezett lépéseket.

Mit találtunk, mi segítheti a CIO és az üzleti vezetés közeledését?

• Találjuk meg, hogy kikkel akarunk párbeszédet! Ha van az igazgatóságban olyan, akivel könnyen szót tudunk érteni, kezdhetjük vele. Az előbbi előadásban azt a tanácsot kaptuk, hogy alsóbb szinten érdemes elkezdeni a kapcsolatok kiépítését.
• A startup vállalkozásokat érdemes példaként felhozni az IT fontos üzleti szerepének illusztrálására. Ott kulcsfontosságú az informatika szerepe, és arra is jó a példájuk, hogy a piacra lépés sebessége és az IT közötti összefüggést bemutassuk.
• Legyünk marketingesek és kereskedők befelé az üzleti felhasználóink felé.
• A Kártyavár (House of Cards) megismerése. Ebben az angol és amerikai politikai élet fondorlatait lehet tanulmányozni – ezek ismerete igen hasznos a cégen belül is.

Kire számíthat a CIO? Elsősorban saját magára és a csapatára. A többi háttérosztály vezetőjére kevésbe, mert egyes esetekben éppen velük kell megküzdenie az igazgatóság figyelméért. Az nagyon jó, ha talál az igazgatóságban támogatót. A csoport tagjai azt is javasolták, hogy a nagy cégek CIO-i fogjanak össze ezen a területen is. Ez a munkacsoport esetleg jó kiindulási pont lehet. Vajon sikerül fenntartani a tagok közötti kapcsolatot?

Mit gondolt a csoport, hogyan lehetne mérni az eredményeket? Három dolog került fel a táblára: az IT osztály által nyújtott új képességek, a növekvő beruházási keret és végül a CIO igazgatósági tagsága. Érdekes lista lett! Miért pont ezek? Azt hiszem, egyik sem igényel túl sok magyarázatot.

Volt még több érdekes téma – majd azokról is írok…