Mit játsszunk? Legyen döntésesdi!

Munka nemzetközi cégben. Tanulás nemzetközi egyetemen. Mit kezdünk egy más országból, más kultúrából jövő emberrel? Megértjük egymást? Mit jelent az, ha elkésik a megbeszélésről? Mit, miért és hogyan ért félre? Mit jelent, ha igent vagy nemet mond? CEU Boardplay.

Üzleti vezetők és informatikusok megbeszélései nemzetközi cégben, másképpen: egyetemi gyakorlat. A Közép-Európai Egyetem Üzleti Iskola (CEU Business School) Executive MBA kurzusán a félévet lezáró tárgyalási gyakorlaton vettek részt a hallgatók júliusban.

A harminc hallgatót csapatokba osztották, ők voltak az informatikusok, és így tárgyaltak az igazgatóság tagjaival egy-egy meghatározott nagy projektről. Az igazgatósági tagok szerepét külső meghívottak játszották. Én is közöttük voltam, kétszer voltam CEO (első számú vezető) és egyszer CFO (pénzügyi vezető). Az igazgatóság három tagú csapatában volt még COO (a cég és a szolgáltatások működéséért felelős vezető) is. Mi hárman (ki-ki a szerepének megfelelő szempontok hangsúlyozásával) tárgyaltunk az ötfős informatikus csapatokkal.

A hallgatók voltak az IT-sok: CIO (informatikai vezető), projektvezető, üzemeltetési-, minőségbiztosítási-, fejlesztési- és support vezető. Az volt a feladatuk, hogy az igazgatóságnak “eladják” azt a megoldást, amit a legjobbnak tartottak mind a cég üzleti igényei, mind a megvalósíthatóság és az üzemeltethetőség szempontjából. Természetesen, az asztal mindkét oldalán, minden résztvevőnek a legjobb megoldás megtalálása volt a célja, de – a kiosztott szerepünk és a saját személyiségünk és tapasztalataink alapján – más és más módon képviseltük ezt a közös célt.

Nekünk, a bank igazgatóságának, három megbeszélésünk volt (három különböző IT osztállyal), és ezeken egy-egy nagyon fontos kezdeményezést tárgyaltunk meg. A három téma különböző jellegű volt:

1. külső követelmény (hatósági szabályozás) által megkövetelt változás a bank tranzakció-kezelésében;
2. belső üzleti igény, üzleti innováció, aminek megvalósítása előnyt jelent a konkurenciával szemben;
3. üzemeltetési jellegű változtatás, ami az IT és az üzleti területek közötti jobb kapcsolatot, egymás jobb megértését eredményezi.

A feladatok összeállítója igyekezett a valóságot modellezni a feladatok leírásánál. Ennek az is része volt, hogy a Board és az IT osztály nem pontosan ugyanazokkal az információkkal rendelkezett, és kissé eltérő célok voltak számukra megfogalmazva. Például, a vezetőség elemezte a külső szállító és a kiszervezés lehetőségét is. Ami ezen a területen nem vág egybe a tapasztalataimmal: az igazgatóság mindhárom esetben arra számított, hogy a külső szállító igénybevétele nem csak újabb kockázatokat hozna be, de jelentősen, 25-50%-kal meg is hosszabbítaná a projektet. Nem tudom, hogy ez mennyire tipikus – én inkább olyan várakozásokat hallottam eddig, hogy a külső szállító csodákra képes, és kevesebb erőforrással és olcsóbban tudja elvégezni a munkát (azt nem szokták figyelembe venni, hogy mekkora mértékű belső erőforrás kell, és mennyi időbe kerül, amíg a külsők beletanulnak a cégbe). Abban is reális volt a Board elvárása mindhárom projekt esetében, hogy 3 éves megtérülésre számítottak.

Az igazgatóságban tapasztalt, informatikai vezetői előélettel rendelkező kollégákkal ültem együtt, ezért jól ismertük a CIO és a csapata helyzetét. Jól el tudtuk játszani a CEO, CFO és COO szerepeket is, hiszen sokat dolgoztunk együtt ilyen vezetőkkel, és elég jól megtanultuk a “működésüket”. A kiosztott szerepünknek megfelelő szempontokat helyeztük előtérbe, de természetesen az eddigi tapasztalatunkat is hoztuk magunkkal, ezért, pl., két CEO nem egyformán látta a dolgokat.

A projektek megvalósítására több lehetőség is kínálkozott. Meglévő szoftverek továbbfejlesztése vagy teljesen új rendszer beszerzése és bevezetése között lehetett választani, és voltak kisebb-nagyobb egyéb eltérések is. Az üzleti célok megvalósulása és a pénzügyi részletek mellett figyelembe kellett vennünk, többek között,

• a rendelkezésre álló tudást és szakértelmet,
• a projektek esetleges elhúzódásását és a menet közbeni változások hatásait,
• a meglévő rendszerek módosításának vagy új verzióra való frissítésének mellékhatásait,
• új rendszer bevezetése esetében a párhuzamos futás időtartamát és költségét,
• meg kell-e tartani a régi rendszert az információ elérése érdekében, és hány évig,
• a tesztelést, különösen abban az esetben, amikor nem csak a bank saját rendszereit kell tesztelni, hanem az egyidejűleg megváltozó külső rendszerekkel való kapcsolatait is,
• a visszaállási lehetőségeket súlyos problémák esetén.

Mindegyik IT-s csapat jól végezte a munkáját, be tudta mutatni az igazgatóságnak, hogy melyik a jó megoldás és miért. Érdekes volt megfigyelni, hogy a CIO és a csapatának tagjai hogyan osztották fel egymás között a szerepeket és hogyan koreografálták a megbeszélést. Természetesen, mindig a CIO volt a tárgyaló csapat vezetője, de nem mindegyik csapat esetében tartotta szorosan kézben a beszélgetés menetét. A projektvezető vagy a rendszerek tervezéséért felelős vezető is vihette a prímet. Ilyenkor a CIO inkább csak akkor vette át a szót, amikor szükségesnek érezte. A csapatok dinamikája is különböző volt, és függött attól is, hogy a tagok melyik országokból voltak. Jól meg lehetett figyelni, például, a déliek és az északiak közötti különbséget (bármennyire is sztereotípia ez). A CEU hallgatói Magyarország mellett sok közeli országból kerülnek ki, nekünk Lengyelországtól Görögországig voltak hallgatóink, és tényleg különbözően tárgyaltak és érveltek.

Úgy gondolom, hogy az ilyen nemzetközi csapatokban folyó tanulás és gyakorlás nagyon hasznos mindenkinek, jól segít mindenkit a későbbi munkájában ez a tapasztalat. Visszagondolva közép-európai CIO munkámra: bizony sok idő kellett a különböző kultúrák összecsiszolódására, annak megértésére, hogy nem rossz szándék vagy inkompetencia van amögött, ha valaki késik, nem pontosan végzi el a munkáját, vagy félreérti a feladatot. Emlékszem a kezdeti nehézségeinkre, amik megtanítottak bennünket a nemzetközi munkára. Ezek, kisebb mértékben, később ismét előjöttek, amikor egy új kollégának kellett egy számára “furcsa” országban dolgoznia, ahol az időpontokat és a határidőket másképp értelmezték. Miután jobban megismerte őket, nem érezte már se sértőnek, se súlyos problémának az ilyesmit. Jó, hogy ezeket a dolgokat is megtapasztalják itt a hallgatók!

Kedves Olvasó! Neked mekkora gondot jelent egy más kultúrából jövő emberrel megértetned magad? Szoktak ilyen problémáid lenni? Mindig úgy értik a szándékodat, ahogy Te gondolod?

Szóval, mint annyi más helyen, itt is arról van szó, hogy a jó együttműködés, együttes dolgozás megköveteli a többiek kultúrájának, gondolkozásmódjának, viselkedésének megértését. Legyen ez országok, kultúrák, vagy generációk közötti különbség – ugyanoda lyukadunk ki. Nyitottság és tapasztalás segíti az embereket mások megértésében. Minél nagyobb a távolság (földrajzi vagy egyéb), annál inkább szükségünk van mindkettőre.

A hallgatók visszajelzései nagyon pozitívak voltak. Keménynek és nagyon hasznosnak találták ezeket az egy-egy órás szeánszokat, és szeretnének újabbakban részt venni. Én is úgy gondolom, hogy a félév során megszerzett ismeretek ilyen játékokban való kipróbálása, hasznosítása segít azok elmélyítésében és perspektívába helyezésében.

Játszottál már ilyen játékot Kedves Olvasó?

Nekünk, akik az igazgatóság szerepét játszottuk, szintén érdekes és hasznos volt ez a júliusi hétvége. Mindegyik megbeszélés alkalmat nyújtott arra, hogy egymástól és a hallgatóktól is tanuljunk egy picit. (Lehet, hogy ez csak az én látásmódom, de én egy jó ideje mindent tanulási lehetőségnek látok… Így voltam a felkészüléssel és ezekkel a megbeszélésekkel is.)

Remélem, hogy folytatódnak ezek a szerepjátékok ilyen nemzetközi társaságban, és tovább tanulunk…