“It always seems impossible until it is done”

Ezt Nelson Mandela mondta, és neki igazán elhihetjük!

Ezzel hadd térjek vissza kedvenc témámhoz, a vállalati belső együttműködéshez!

Írtam már arról, hogy miért jó ez nekem, az egyszerű dolgozónak, résztvevőnek („Kapcsolati háló a munkában” címmel):

• sok kollégával kerülök kapcsolatba, segítenek nekem, megosztják velem tudásukat, válaszolnak a kérdéseimre;
• épül a személyes presztízsem, a személyes „márkám”, ami új érdekes (és a jelenlegitől különböző) feladatokat hozhat;
• továbblépési lehetőséget kapok, ha más és újabb tudásomról, ismereteimről sokan tudomást szereznek.

Arról is írtam, hogy mit nyerek mint vezető, például:

• gyorsan eljut hozzám a nem közvetlenül velem dolgozó kolléga ötlete, amiben felismerhetem az üzleti lehetőséget;
• gyorsan, hatásosan, közvetlenül, a „hivatalos” és jobbára figyelmen kívül hagyott csatornák kihagyásával tudok szólni az összes emberhez;
• a cégen belüli kommunikáció követése hozzásegít belső problémák gyors felismeréséhez és elhárításához, mielőtt elmérgesedne a helyzet;
• megismerem mások erősségeit, amik eddig nem derültek ki a munka során, és ezeket fel tudom használni az új projektekben;
• lehetőségem van „kötetlen” beszélgetésre bárkivel a szervezeten belül – akkor is, ha egymástól földrajzilag távol dolgozunk;
• a dolgozók “fecsegésének” ismerete nagyon súlyos bajok megelőzésében segíthet (kiváló példa a General Motors esete, ami emberéletekbe és dollár milliárdokba kerül, és megelőzhető lett volna).

További részletek és a való világból származó példák is vannak a „Mit nyer a vezető?” című írásomban.

Arról szokott vita kibontakozni, hogy van-e ennek realitása, működik-e a vállalaton belüli együttműködés. Sőt, arról is olvashatunk, hogy ez miért nem lehetséges. Erről is beugrott egy idézet: „People who say it cannot be done should not interrupt those who are doing it”. (A forrása egyesek szerint G. B. Shaw, mások szerint ez egy régi kínai közmondás.) Akárki is mondta először, fogjunk bele a megvalósításba, mert lehetséges! Nem csak használtam néhány évig, hanem benne is voltam a bevezetést sikerre vivő nemzetközi csapatban (a hivatalos indulás előtti fél évben és utána a fellendítésében).

Ha már kimondtam a „siker” szót, azt is el kellene dönteni, hogy mit tekintünk sikernek. Az együttműködés még képlékenyebb, még kevésbé megfogható dolog, mint a tudáskezelés, a tudásbázisok létrehozása és üzemeltetése. Ott se könnyű megfogni a sikert, de vannak mérhető részei (például: a résztvevők, a feltöltött dokumentumok, a sikeres keresések és letöltések száma). Ilyen mérőszámokat alkalmazhatunk az együttműködési platform esetében is: tudjuk, hogy hány tagunk van, hány hozzászólás, válasz, értékelés született naponta, havonta, évente.

Ugye, nagyon csábító ilyen számokkal mérni a sikert? Igen, én is szeretem az ilyeneket. Szép grafikonokat lehet készíteni belőlük, még trendeket is elemezhetünk, és előrejelzéseket is készíthetünk. Óvatosságot javasolnék. Amikor a főnök kérdésére kell válaszolnunk, ne ezekkel demonstráljuk a projekt sikerességét! A főnököt csak kicsit érdekli a használók száma és aktivitása. Világos, hogy aktív használók nélkül nincs siker, de ezek a számok még csak azt jelzik, hogy egy csomó ember eltölt ennek az eszköznek a használatával egy csomó időt. Ez nem feltétlenül az a jó hír, amit a főnök hallani szeretne. Tényleg! Milyen számokat kér a főnök? Csak a szokásosakat: költség, haszon, megtérülés, nyereség. Hogy mérjük ezeket? A költségeket viszonylag egyszerű: a konkrét kiadások (beszerzés, üzemeltetés, karbantartás) nyilván megvannak, a ráfordított időt meg tudjuk becsülni.

Hogy mérjük az együttműködés hasznát? Mit tudunk mérni belőle? Tekerjünk vissza az elejére! Ott felsoroltam néhány hasznos dolgot. Tudjuk azokat pontosan mérni? Aligha! Az világos, hogy ezek előnyös dogok, és azt is elhisszük, hogy hozzájárulnak a cég jobb és eredményesebb működéséhez. Ez mind szép, de jó lenne legalább annyi megfogható üzleti hasznot kimutatni, amennyi megfogható költségünk van ezzel a csodás együttműködéssel.

Rendben. Hogyan? Nézzük meg, hogy az eddig említett előnyök közül mit lehetne mérhetővé tenni!

• A legegyszerűbb dolgunk akkor van, ha új vagy jobb termék vagy szolgáltatás jön ki ebből az együttműködési formából. Ebben az esetben tudunk árbevételt és nyereséget számolni. Van ilyen? Van sok. Egy konkrét példát mutattam is korábban a vezetőről szóló írásban.
• Annak a hatását nehezebb mérni, amikor így találok gyors megoldást egy problémára vagy választ egy kérdésre. Annyit az ilyen esetekben is bátran mondhatunk, hogy munkaidőt sikerült megtakarítani, és hamarabb lett eredmény. Számolhatunk valamekkora költségmegtakarítással, gyorsabban keletkező bevétellel és nagyobb hatékonysággal. Nem érdemes minden egyes esetet kikalkulálni, inkább átlagos értékeket használunk.
• Ezen az úton találunk alkalmas kollégát egy munka vezetésére vagy elvégzésére. Konkrét számaink itt se lesznek, de (feltételezve, hogy a munka értéket állított elő, és hamarabb vagy jobb minőségben készült el, mint egyébként) ebben az esetben is számolhatunk valamilyen megtérüléssel.

Nem folytatom a példák hosszú sorát. Igazából csak azt akartam megmutatni, hogy nem könnyű, de lehetséges megtérülést és hasznot számolni. Ehhez jönnek még a „soft” előnyök, például: jobb hangulat, munkavállalók megtartása, megszerzése, stb.

Van ennek egy nagyon fontos feltétele: rendszeresen gyűjtenünk kell az adatokat és az információt. Különben nem tudunk majd ezekről az értékekről, amikor számot kell adnunk az eredményekről. Nem olyan nagy munka ez, vannak egyszerű és hatékony módszerek, amik jól működnek és sikeresen használtam.

Figyelem: nem csak azzal követünk el hibát, ha túlbecsüljük egy ilyen rendszer hasznát, hanem azzal is, ha alábecsüljük. Ha rosszabbra értékeljük a valóságosnál, akkor megszüntethetik, csökkenhet a használata, és elveszítjük azokat az eredményeket, amiket hozott volna.

Ne felejtsük el: ha mérni akarjuk az eredményeket, legyenek előre kitűzött céljaink és mérőszámaink. Ezeket, persze, nem kell kőbe vésni, hiszen a megvalósítás és a használat során sokat tanulunk, de fontos az átláthatóság és a hitelesség!

Folytatása következik…

Kedves Olvasó! A bizakodók vagy a szkeptikusok közé tartozol? Mit gondolsz a valódi, mérhető eredményekről ezen a területen? Egyáltalán: érdemes itt valami ilyesmivel próbálkozni?