Az ember és a csapat. Mit és hogyan?

A múlt héten lehetőségem volt részt venni az IT Business „Human Hungary 2014 – FINAL 4” konferenciáján, ami nagyon is érdemes volt a figyelemre. A csapat körül forgott a téma, természetesen a vezető, a vezetési stílus, a stratégia és annak megalkotása is szóba jött, nem csak a csapattagok egymáshoz való viszonya, együttműködése.  (Nahát, már megint az együttműködéshez értünk…!)

A stratégia építésével kapcsolatban sok megfontolandó szempontot osztottak meg velünk a kerekasztal résztvevői, akik nagyon különböző helyekről jöttek (startuptól állami nagyvállalatig), és jól kiegészítették egymást.

• Mit mond a startuphoz értő ember? Heterogén és kifelé nyitott csapat kell. A hierarchia káros, lassítja a folyamatokat, a munkát!
• A vezetőnek személyesen benne kell lennie a stratégia megalkotásán túl magában az innovációs folyamatban is. Ez nagyon fontos!
• A stratégia megalkotásába is be kell vonni a középvezetőket. Ez ne valami formális részvétel legyen, hanem valódi, érdemi hozzájárulás az eredményhez, a vélemények figyelembe vételével és a tudás felhasználásával. Az ellenvélemény, az ellentmondás értékes – ne nyomjuk el, ne hagyjuk elveszni, sőt valójában bátorítani kell!
• Nagyon érdekes volt az a példa, ahol bevonták a megcélzott ügyfélkört is a nekik szóló „üzenet” megfogalmazásába.
• A technológia segíti az emberek bevonását és a közös gondolkozást, alkotást már a stratégia létrehozása (módosítása) idején is.

A csapat tagjainak, az üzleti sikert támogató, az eredményeket hozó emberek megtalálása a stratégiai munkaerő-tervezés fontos feladata. Zsoldos Marianna ehhez azt is hozzátette, hogy az emberek közötti kapcsolatok és az együttműködés színvonala adja a különbséget a sikeres és a sikertelen cégek között.

Nagyon tanulságos volt Vedres Balázs professzor előadása. Arról a kutatásról számolt be, amelyben a sikeres és a sikertelen játékfejlesztő csapatokat elemezték és hasonlították össze. A siker egyik kulcsát abban találták meg, hogy egy csapatba kerülnek olyan emberek, akik korábban egymástól nagyon távoli területeken dolgoztak. Ezt elő tudjuk segíteni azzal, ha munka közben nem korlátozzuk a kapcsolatokat az éppen folyamatban lévő projektre, hanem teret adunk a szélesebb körű kommunikációnak, kapcsolatoknak is.

Tetszett az a megállapítása is, hogy robotok nem tudnak kommunikálni. Vagy nem csinálják, vagy túlterhelik egymást. Úgy látszik, itt (is) kell az emberi gondolkodás. Szerintem épp arról van szó, hogy mi (ellentétben a gépekkel) nem egyformán, nem konzekvensen, nem hibátlanul működünk.

Lehet, hogy ez az emberi „fogyatékosságunk” valójában érték? 🙂

Amikor a vezető és a csapat viszonya volt a téma, a kicsiből gyorsan naggyá nőtt, innovatív és az autóiparban nagyon sikeresen terjeszkedő NNG (i-GO) volt az egyik példa. Sok érdekes dolgot tudtunk meg Magyari Andreától – engem főleg az emberi vonatkozások érdekeltek (amiről, HR igazgató lévén, részletesen beszélt), köztük például az, hogy 95%-ban sikeresek voltak a szakértő ⇒ vezető átmenet megvalósításában. Nem ismerem a statisztikákat, de nekem imponál ez az arány! Az új emberek integrálását és a változásokat sikeresen kezelik, amiben szerepe lehet annak, hogy rászánják az időt a sikereik elemzésére és a tanulságok levonására. (Ne csak a hibáinkból tanuljunk!) És persze, a jolly joker: a vezetői példamutatás és folyamatos önfejlesztés – ezek segítenek a csapaton belüli bizalom megteremtésében és fenntartásában.

A csapat építésével és motiválásával foglalkozó kerekasztal sok fontos gondolata közül azt emelem ki, hogy mindenki, a „háttérmunkás” is értse meg, hogy mivel járul hozzá az ügyhöz, hogy ő sem egy lecserélhető alkatrész. (BTW, jó lenne, ha ezzel a főnökök is tisztában lennének! Az ember nem „darab, darab”!) Ehhez szerintem több kell annál, hogy időnként elmondjuk ezt neki. Jobban magáénak érzi az ügyet és az eredményt, ha folyamatosan bevonjuk a tervezésbe és a megvalósításba, friss információt kap – és ez nem egyirányú csövön érkezik, hanem hozzá is tud szólni, sőt akár befolyásolni is tudja a „nagyobb” dolgokat! Ez nyilván hozzájárul sok egyéb szemponthoz is, amit a kerekasztal résztvevői motivációs eszközként felsoroltak, például, önmegvalósítás, kihívások, közös érdekek kialakítása, új emberek segítése a beilleszkedésben.

A női vezetőkkel foglalkozó kerekasztal egyik fontos üzenete is az volt, hogy teret kell adni a vezetőkön kívül másoknak is a döntési folyamatokban, konszenzust érdemes kialakítani, és hatékonyabb a kérés, mint az utasítás. Bár nem vagyok női vezető, saját tapasztalatom is alátámasztja mindezeket…

Észrevetted Kedves Olvasó? Sok kerekasztal beszélgetés volt, négy egy félnapos konferencián! Nemrég arról olvastam, hogy a kerekasztalok mennyire és miért rosszak. Az ottani hozzászólók többnyire szintén rossz tapasztalataikat hangsúlyozták. Nos, itt másképp volt. Miért? Nem vagyok szakértője a témának, de szerintem a résztvevők jó kiválasztása és a moderátor felkészültsége lehetett a siker oka. (A moderátor, Alföldi Zoltán, felkészült a beszélgetés résztvevőiből, tudta, hogy korábban mit mondtak a témáról!)

Sokat hallottunk már az új technikai megoldásokról, amik lehetővé teszik az otthoni vagy utazás közbeni munkavégzést. Nyilván sokan használjuk is ezeket. Amikor a munka új világáról beszélt Schlemmer Noémi (Ricoh), nem szorítkozott a távmunka eszközeire. Azzal, hogy a tradicionális szervezeti határok megváltoztak (kiszervezett tevékenységek, részmunkaidős kollégák, szabadúszók részvétele), megváltozott a „munkahely” definíciója is – ez már nem feltétlenül egy adott fizikai hely. Fontos szerepe lesz a különböző emberek eltérő munkastílusának, igényeinek és képességeinek. Mindenképpen teljesen új módon kell a cégnek és a vezetőknek a dolgozókkal kommunikálniuk. Itt is nagyon fontos, hogy ne egyirányú cső vagy kevés ember levélváltása jelentse a kommunikációt. Meg kell találni a csoportos beszélgetések új módjait is, amik akkor is működnek, ha nem vagyunk egy időben egy helyen!

Sziebig Andrea bevezetőjében a lufifújáshoz hasonlította a startupok növekedését. Ha sikerül elég körültekintően fújni, nem durran ki. Azt is megkérdezte, hogy vajon az ilyen óvatosság mennyire passzol a startup filozófiához. A konferencia egyik célja az volt, hogy segítsen a növekedésben és a folyamatos csapatépítésben nekik. Azt ők tudnák legjobban megmondani, hogy ez mennyire teljesült… Szerintem elég jól!

Érdekel, hogy a megcélzottak mit „vettek le” belőle. Van valaki érintett az olvasók között?

Befejezésül: egy rövid összefoglaló videó a konferenciáról.