Valódi értékek – üres szövegelés?

Dinók vs. kicsi, aranyos, gyors emlősök. Állítólag közöttük dőlt el a harc valamikor régen. Nem, a kicsik nem falták fel a behemótokat – csak életrevalóbbak voltak náluk.

Annyit hallunk a vállalati értékekről, azok válságáról és az egész nagyvállalati kultúra problémáiról. Biztos vagyok abban, hogy tényleg vannak problémák ezeken a területeken, de azt gondolom, hogy van itt egy általánosítás is. A nagy, a multi behemót, nem képes innovációra és megújulásra. A kicsi, a startup megváltja a világot, az új generáció lesöpri az öregeket…

Van ebben sok igazság, a dinók is kihaltak – valószínűleg nem tudtak alkalmazkodni a (nekik) gyors változásokhoz. Az egyik feltételezés szerint túl nagy volt a testük, az agyuk meg kicsi – nem bírt el a nagy feladatokkal. Tovább fokozta a problémát, hogy a testen belüli nagy távolságok miatt túl hosszúak voltak az idegpályák. Mire az ingerület eljutott az agyba, ott sorra került a sok előbb érkezett után, majd visszament az utasítás, túl sok idő telt el, valójában már egy másik hatásra kellett volna válaszolni.

Mintha egy óriási, hierarchikusan működő cégről lenne szó, ugye? Nagyjából stimmel, de van egy kis különbség: ha jól működik a hierarchia, akkor minden szinten van egy-egy agy, ami feldolgozza a külső ingereket, azok egy részére közvetlenül válaszol (és nem is adja tovább a felette vagy mellette lévő agyaknak). Más ingereket átalakít és továbbít felfelé vagy oldalt.  Az ingerek egy részét figyelmen kívül hagyja, hiszen nem képes mindent értelmezni és feldolgozni.

A kérdés csak az, hogy ez a jól működő hierarchia elég jól működik-e a mai, begyorsult világunkban. Mik lehetnek a problémák?

Mi történik, ha a sok-sok agy nem egyformán értelmezi ugyanazt az ingert, és másfelé viszi a szervezetet? Fura egy százlábú lenne az, amelyiknek más-más irányba indulnak a lábai… Van ilyen százlábú? Nem láttam még ilyet – ha volt is, nem sikerült uralma alá hajtania a Földet. Tényleg, mitől lép egy irányba az a rengeteg láb?

A cég sok-sok agya akkor tud hatékonyan együttműködni, ha közös alapon hozzák meg a döntéseiket, az ingerekre egyformán vagy nagyon hasonlóan reagálnak. Hogy érik ezt el? Összhanggal, aminek egyik fontos forrása a mindenki által elfogadott stratégia és célok létezése. Hogy alakulnak ezek ki? A klasszikus („poroszos”) szervezetben a nagyfőnök tűzi ki a stratégiát, a többiek pedig végrehajtják azt. Az már régen kiderült, hogy ez így nem működik. Mi a csodának van akkor gondolkodásra képes agya a többi embernek, ha csak nagyon korlátozottan használhatja?

Nemrég olvastam ezt az interjút Malchiner Maximilian Péterrel abból az alkalomból, hogy könyve jelenik meg és előadást tart az Internet Hungary konferencián. Neki az a véleménye, hogy a nagy cégek szinte semmit sem értenek abból, ami valóban fontos lenne a tudásalapú társadalomban. Szerinte a startup világ és a multi cégek kultúrája összeegyeztethetetlen. A fő problémát a közös értékek hiányában látja, mert a felülről lefelé való kommunikáció a hálózati világ megerőszakolása, és ezzel a módszerrel nem lehet kultúrát létrehozni. Emiatt fognak a változásra képtelen szervezetek elbukni.

Milyen változások segíthetnek ezeken a potenciálisan halálra ítélt szervezeteken? Ki kell használniuk a szervezet minden tagjának a tudását, tapasztalatát, előre vivő szándékát. Persze ezt könnyű mondani, de nem olyan könnyű megvalósítani. Egy bizonyos méretig és komplexitásig még megyeget a dolog. Néhány tucatnyi emberrel lehetünk folyamatos kapcsolatban, meg tudjuk beszélni a céljainkat, terveinket, és ki tudjuk alakítani a szükséges konszenzust. Nagyobb méretekben ez kezd nehézzé válni, hamar létrejön egyfajta struktúra. Amikor egy kis „családias” cég növekedésnek indul, fennmaradhat ez a bensőséges viszony a régi tagokkal; nekik egy ideig extra hozzáférésük lesz a régi vezetőkhöz, de az egész már nemigen tud a régi módon működni. Létrejön a formális vezetési hierarchiára alapozott kommunikáció, és előbb-utóbb a régiek is felismerik, hogy elkopott, megszűnt az a működési mód, amiben minden tag hozzá tudott járulni a tervekhez, a stratégiához és – ami még fontosabb – a közös értékek meghatározásához. Ezt mostanában főleg akkor láthatjuk, amikor a multi lenyeli és feléli a startupot, de ez nem új jelenség, már régebben is ilyesmik történtek a növekedés velejárójaként.

Mi a megoldás? Már a 90-es években elkezdték elemezni az együttműködés (collaboration) üzleti szerepét. A collaborative leadership fogalma is megjelent (pl.: Archer és Cameron könyvében 2009-ben). A dolog lényege annak felismerése, hogy a kulturális, tapasztalat- és tudásbeli különbségek (amik problémákat okoznak az együttműködésben) éppen nem hátrányosak, hanem előnyösek. Ki kell használni őket!

Mi változott azóta? Természetesen fejlődött a tudomány ezen a területen is; egyre jobban értjük az együttműködés szerepét a munkában és az előnyeit a hierarchián alapuló módszerekkel szemben.

Az új technológiák kitágították a lehetőségeinket – szélesebb körben, sokkal több emberrel tudunk kapcsolatban lenni. Ezek a kapcsolatok az eddigieknél sokkal könnyebben hatolnak át mindenféle határokon és korlátokon, alapuljanak azok földrajzi, időbeli vagy szervezeti távolságon. És nem csak maguk az új technikai lehetőségek játszanak fontos szerepet, hanem a közben (és főleg általuk) létrejött új igények és elvárások is. Az a „családias” működés, amiben mindent megbeszéltek a cég tagjai és alkalmazottai, és utána mindenki magáénak érezhette a döntés és a megvalósítás egy részét, új erőre kaphat és részben a nagyobb szervezetekben is megvalósulhat.

Az ebben a szép, hogy az óriási „multi” szervezetekben is lehetőség van az ilyen együttműködés kialakítására (ha akarjuk, és ha elég sokan értik meg a fontosságát). Nem is kell ezt feltétlenül felülről „nyomni”. Sőt nem is lehet, mint ahogy demokráciát sem lehet felülről csinálni. Az együttműködés igényének léteznie kell – és akkor a főnököknek csak az a feladatuk, hogy ne akadályozzák, ne akarják uralni és agyonszabályozni. Talán ez utóbbi a legnehezebb.

Érdekes saját, pozitív tapasztalat: Hogy meglepődtem, amikor a nagy, multi, szabályzatokkal telepakolt cégben a globális együttműködési rendszer bevezetésekor szóba került a moderálás. Az volt a kiindulási pont, hogy minden tag tudja, hogy mit szabad leírni és mit nem. Itt nem az udvariasság és a jó modor volt a kérdés, hanem az ügyfelekkel és a munkákkal kapcsolatos bizalmas információk és személyes vélemények. A moderálás alapja a „peer control” volt. Ez azt jelenti, hogy a hibázó tagnak a kollégái szólnak, ő észreveszi a hibáját és saját maga kijavítja. Nem kell hatalmi szó, nem kell rendőrség. És ez működik százezres méretben is, nem csak kicsiben! Akkor is, amikor szó szerint dollármilliókban mérhető a kockázat…

Szóval, lehet hasznosítani a kicsik működési módját a multikban is. Ehhez el kell felejteni azt, hogy mindent meg akarunk mérni, mindenhol fontos mutatószámokat (KPI) akarunk látni, és mindent azok mentén akarunk irányítani. Ez nem könnyű, és sokszor nem is sikerül. Lazítani kell a gyeplőn, hagyni kell az értelmes embereket értelmesen dolgozni. A folyamatos kontroll helyett a vezetőnek ki kell aknáznia az újfajta együttműködés lehetőségeit. Jól fog járni vele!

Mit gondolsz Kedves Olvasó? Belevághat a régi főnök, válhat belőle modern vezető? Mennyire kell ehhez megváltoznia? Alakuljon át e-leaderré? Mennyire fontos ebben az „e-„?